Глава 6. Как быть, если они сильнее? (обдумайте свою НАОС — наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению).

Какая польза от обсуждения интересов, поиска подхо­дов и критериев, если другая сторона занимает более выгодную позицию? Что делать, если другая сторона богаче, имеет лучшие связи, больший штат или более мощные вооружения?

Нет такого метода, который гарантировал бы успех, если другая сторона обладает всеми необходимыми рычагами. Ни одна книга не научит вас выращивать лилии в пустыне или кактусы на болоте. Если вы вош­ли в антикварный магазин, чтобы купить чайный сер-«из эпохи Георга IV из стерлингового серебра, кото­рый стоит тысячи долларов, а у вас только сотенная купюра, вам не стоит ожидать, что с помощью искус­ных переговоров вы сможете покрыть эту разницу. В любых переговорах есть реальности, изменить кото­рые чрезвычайно трудно. Отвечая на вызов силы, са­мое лучшее, что можно сделать при использовании лю­бого метода переговоров,— это достичь две цели. Первая заключается в том, чтобы защитить себя от при­нятия такого соглашения, которое вы должны были бы отвергнуть; вторая — в том, чтобы пойти на согла­шение, которое по возможности учитывало бы как мож­но больше ваших интересов в его отдельных положе­ниях. Давайте рассмотрим эти цели поочередно.

Защитите себя.

Когда вы пытаетесь успеть на самолет, цель вам ка­жется чрезвычайно важной; оглядываясь на ситуацию, ни понимаете, что могли бы сесть на следующий рейс. В переговорах подобная ситуация возникает часто. Вы беспокоитесь, например, что вам не удастся заключить [109]соглашение, касающееся какой-то деловой сделки, в которую вложили много труда. В таких условиях главная опасность состоит в том, что вы будете слишком готовы приспособиться ко взглядам другой стороны и быстро завершить дело. Песнь сирены «Давайте все уладим и покончим с этим» становится соблазнитель­ной. Все может кончится сделкой, от которой вы долж­ны были отказаться.

Издержки пределов. Участники переговоров обык­новенно пытаются защитить себя от такого результа­та, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти,— свой «предел». Когда вы что-то покупаете, пределом является наивысшая цена, ко­торую вы можете уплатить. Если же вы что-то продае­те, пределом является самая низкая приемлемая для вас цена. Вы с женой можете, например, запросить за свой дом 100 тыс. долл. и договориться между собой не соглашаться на предложения ниже 80 тыс.

Когда предел установлен, легче сопротивляться на­жиму и соблазнам момента. В случае с домом, скажем, покупатель никак не может уплатить более 72 тыс. долл., а все, кто в курсе дела, знают, что вы купили этот дом в прошлом году всего за 50 тыс. долл. В та­кой ситуации, когда не покупатель, а вы занимаете сильную позицию и от вас зависит соглашение, макле­ры и все остальные участники торга могут обратиться к вам. И только намеченный предел может предохра­нить вас от принятия решения, о котором вы после по­жалеете.

Если с вашей стороны в переговорах участвует бо­лее одного человека, совместно найденный предел бу­дет гарантировать, что никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться и меньшим. Он ограничивает полномочия адвоката, маклера или другого агента. «Получите самую большую цену, которую можете, но я не даю вам полномо­чий на продажу дома меньше, чем за 80 тысяч долла­ров», скажете вы своему агенту. Если ваша сторона представляет собой свободную коалицию газетных профсоюзов, которая ведет переговоры с ассоциацией издателей, сообща установленный предел снижает риск того, что один из союзов отколется от коалиции, соблазненный предложениями другой стороны.

Но защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот [110]прием ограничивает ваши возможности пользоваться ин­формацией, которую вы получаете во время перегово­ров. По определению, предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас поднять или снизить предел, вы лишаете себя возмож­ности слушать.

Предел также подавляет воображение. Он снижа­ет стимул к изобретению решений, которые могли бы согласовать различные интересы, таким образом, чтобы это было выгодно обеим сторонам. Почти каждые пе­реговоры предоставляют более одного варианта реше­ния. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 80 тыс. долл., можно успешнее обеспечить свои интере­сы, если договориться о 67 500 долл. при условии отка­за от перепродажи, более позднего выезда из дома, предоставления права пользоваться сараем в течение двух лет и возможности выкупить два акра пастбища. Наш же вы будете настаивать на заранее принятой сумме, то не сможете разработать такое гибкое реше­ние. Предел — жесткий уже по .своей природе — почти всегда бывает слишком жестким.

Более того, предел обычно оказывается слишком высоким. Предположим, вы с семьей сидите за ужи­ном и пытаетесь решить, какую самую низкую цену вы можете себе позволить за ваш дом. Одна из членов семьи предлагает 50 тыс. долл. Другой отвечает: «Мы должны получить по крайней -мере 70 тысяч». Вступа­ет третий: «Семьдесят тысяч за наш дом? Это воров­ство. Он стоит по крайней мере 100 тысяч долларов». И кто же из сидящих за столом возразит, если все знают, что выгоднее более высокая цена? Раз и на­всегда установленный предел в дальнейшем трудно из­менить, и это станет препятствием для продажи дома вообще. В иных обстоятельствах предел может быть слишком низким: продав дом за такую цену, было бы выгоднее вообще просто сдавать дом.

Короче говоря, хотя установление предела может защитить вас от принятия невыгодного соглашения, этот шаг может одновременно помешать вашему во­ображению и принятию разумного соглашения. Про­извольно выбранная цифра не может быть мерой вашего решения.

Есть ли какая-нибудь альтернатива установлению предела? Существует ли вообще какая-то мера в отношении [111]соглашений, которая способна защитить от принятия нежелательной договоренности и одновремен­но предотвратить отказ от договоренности, на которую можно было пойти? Такая мера есть.

Определите свою НАОС.

Когда семья выносит решение относительно минималь­ной цены за свой дом, было бы правильно поставить вопрос не о том, что «нужно» получить, а о том, что произойдет, если к определенному времени дом не бу­дет продан? Можно ли будет без конца выставлять, его на рынок? Сдать ли его в аренду, разобрать его превратить это место в стоянку для автомобилей, позволить кому-то жить в нем без арендной платы при условии, что тот покрасит его, или сделать что-то дру­гое? Какой из этих вариантов самый подходящий, все ли обдумано? И как эти варианты выглядят по срав­нению- с наилучшим предложением о покупке дома? Может случиться так, что одна из этих альтернатив окажется более привлекательной, нежели продажа дома за 80 тыс. долл. С другой стороны, продать дом за 62 тыс., может быть, лучше, чем быть связанным с ним навечно. Наименее вероятно, что любой, произвольно выбранный предел отразит истинные интересы семьи.

Повод для ведения переговоров состоит в том, что­бы достичь чего-то лучшего по сравнению с теми ре­зультатами, которые можно получить без переговоров. Каковы эти результаты? И какова альтернатива? Ка­кова НАОС — наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Другими словами, какова та мера, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение? А именно единственная мера, способная защитить от принятия слишком невыгодных условий и предотвратить отказ от условий, которые отвечают ва­шим интересам.

НАОС не только является наилучшей мерой, но к тому же несет в себе такое преимущество, как гиб­кость, а это крайне необходимо для того, чтобы твор­чески подойти к обдумыванию решения. Вместо попы­ток выработать какое-то решение, которое не отвечает требованиям установленного вами предела, можно сравнить, сделанное вам предложение со своей НАОС, чтобы понять, насколько оно отвечает вашим интере­сам.

Опасность необдуманной НАОС. Если вы тщатель­но не продумали, что будете делать в случае провала [112]переговоров, значит, вы их ведете с закрытыми глаза­ми. Можно быть настроенным слишком оптимистично и предполагать, что в запасе много иных вариантов для выбора: другие дома на продажу, другие покупа­тели вашей подержанной машины, другие водопровод­чики, другие места работы, другие оптовые торговцы и т. д. Даже если уже установлена альтернатива, со­бытия могут показать, что последствия отказа заклю­чить соглашение вы представляли себе в розовом све­те. Вполне вероятно, что вы не сможете в должной мере оценить все тяготы, связанные с судебной тяж­бой, спорным разводом, забастовкой, гонкой вооруже­ний или войной.

Одна из распространенных психологических оши­бок заключается в том, что человек видит свои аль­тернативы в совокупности. Вы можете говорить себе, что, если не достигнете соглашения по поводу оплаты за эту работу, всегда можно будет поехать в Кали­форнию или на Юг, вернуться в школу, начать писать, работать на ферме, жить в Париже или предпринять еще что-нибудь. Мысленно вы, вероятно, оцените сово­купность этих возможностей как перспективу более приятную, нежели выполнение какой-то определенной работы за определенную зарплату. Трудность, однако, состоит в том, что вы не можете получить сразу всю совокупность этих вариантов: если не удастся заклю­чить соглашение, придется выбирать какой-то один из них.

Однако в большинстве случаев самая большая опас­ность заключается в том, что вы слишком склонны к принятию договоренности. Не подготовив никакой аль­тернативы возможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию, которая может возникнуть в случае провала переговоров.

Несмотря на то что вы знаете ценность вашей НАОС, это не исключает возможных колебаний отно­сительно применения альтернатив. Вы надеетесь, что этот или другой покупатель сделает вам привлекатель­ное предложение. При этом совсем не обязательно да­вать на переговорах ответ на вопрос, что вы будете делать, если не будет никакого соглашения. Конечно, вы можете сказать себе и так: «Сначала начну пере­говоры, потом посмотрю, что будет. Если деле» не пой­дет, я придумаю, что делать». И теш не менее иметь хотя бы приблизительный ответ на этот вопрос абсолютно [113]необходимо, если вы собираетесь умно вести пе­реговоры. Нужно или не нужно соглашаться — это пол­ностью зависит от -привлекательности для вас вашей наилучшей альтернативы.

Образуйте проверочную цепочку. Хотя ваша НАОС является верным измерением для оценки любого пред­ложенного соглашения, может возникнуть желание провести еще одну проверку. Для того чтобы иметь возможность раннего предупреждения, что содержание предполагаемого соглашения рискует стать для вас непривлекательным, полезно определить еще одно сог­лашение, которое было бы далеко от совершенного, но лучше, чем ваша НАОС. Прежде чем согласиться на менее выгодное по сравнению с вашими проверочными соглашение, сделайте перерыв и пересмотрите ситуа­цию. Так же как и предел, проверочная цепочка может ограничить полномочия агента. «Не продавайте мень­ше чем за 79 тысяч долларов — цена, которую я упла­тил, плюс проценты, до тех пор пока не переговорите со мной».

Проверочная цепочка должна дать возможность ос­тавить что-то в резерве. В этом случае после того, как вы определили свой критерий в соответствии с прове­рочной цепочкой и решили обратиться к посреднику, у вас останется вариант для обсуждения с ним. Ины­ми словами, у вас еще останется какое-то простран­ство для маневра.

Извлеките как можно больше пользы из ваших акти­вов. Одно дело — защищать себя от плохого соглашения, и совсем другое — использовать большинство ваших ак­тивов, чтобы достичь хорошего соглашения. Как это сделать? Ответ опять-таки заключается в вашей НАОС.

Чем лучше ваша НАОС,1тем больше ваши возмож­ности. Принято считать, что сильную позицию на пе­реговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая сила, влиятельные друзья и военная мощь. В действительности сильная позиция сторон на переговорах зависит преимуществен­но от того, насколько для каждой из них привлекате­лен вариант провала этих переговоров.

Рассмотрим- пример с богатым туристом, который хочет приобрести небольшой медный чайник по скром­ной цене у продавца на железнодорожной станции в Бомбее. Продавец может быть беден, но он, должно [114]быть, знает рынок. Если ин не продаст чайник этому туристу, ,то может продать его другому. Исходя из своего опыта, он имеет возможность оценить, когда и за сколько можно продать чайник еще кому-нибудь. Турист может быть богат и «могущественен», но в этих переговорах он окажется слабым, если хотя бы приб­лизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будет найти где-нибудь подобный чайник. Ту­рист почти наверняка упустит шанс купить тезкой же чайник или же заплатит слишком высокую цену. Бла­госостояние туриста никоим образом не усиливает его возможности на переговорах. Очевидно, что оно ско­рее уменьшает его шансы купить чайник за низкую це­ну. Для того чтобы обратить свае богатство в преиму­щество на переговорах, турист должен узнать цену, за которую сможет купить такой же или лучший чай­ник у кого-нибудь другого.

Подумайте на минутку о том, как вы будете себя чувствовать, если вам предстоит договариваться о ра­боте, не имея других предложений — только какие-то неопределенные наметки. Подумайте, как пойдет раз­говор о зарплате. А теперь сравните эту ситуацию и свои ощущения с другой, когда у вас есть еще два предложения о предоставлении работы. Как в таком случае пойдут переговоры о зарплате? Разница и со­ставляет силу.

Что справедливо для переговоров между отдельны­ми людьми, то справедливо и для переговоров между организациями. Например, сильная позиция в перего­ворах крупной отрасли промышленности и маленького городка, пытающегося повысить налоги на фабрику, определяется не бюджетами или политическими плат­формами, а лучшей альтернативой каждой из сторон. Был случай, когда небольшой городок достиг на пере­говорах с компанией, имеющей фабрику как раз за пределами города, договоренности о том, что «добро­вольный» налог в триста тысяч в год возрастет до двух миллионов трехсот тысяч долларов в год. Каким образом? ,

Город точно знал, как он поступит, если соглаше­ние не будет достигнуто: он расширит границы города так, чтобы фабрика вошла в них, и тогда налог фаб­рики достигнет обычного в таких случаях уровня— примерно два миллиона пятьсот тысяч в год. Корпора­ция была намерена содержать фабрику; она не [115]разработала никакой альтернативы достижению соглашения. На первый взгляд фабрика занимала довольно силь­ную позицию. Она давала большинство рабочих мест городу, который испытывал экономические трудности} закрытие или перевод фабрики в другое место означал бы для города катастрофу. К тому же налоги, взима­емые с фабрики, обеспечивали жалованье тем самым городским лидерам, которые требовали еще больше. Тем не менее все это не спасло корпорацию, ибо она не смогла разработать НАОС, учитывающую все осо­бенности ситуации. В свою очередь обладая привлека­тельной НАОС, маленький городок сумел лучше воз­действовать на результат переговоров, чем одна из крупнейших корпораций мира.

Разрабатывайте свою НАОС.

Усиленная разработка вариантов, предусматривающих, как вы поступите, если не достигнете соглашения, зна­чительно увеличит ваши возможности. Хорошие альтернативы не ждут вас, вы должны сами их разраба­тывать. Создание возможных НАОС требует трех чет­ких операций: 1) обдумайте план действий, которые вы сможете предпринять, если соглашение не будет оформлено; 2) усовершенствуйте несколько из много­обещающих идей и разработайте их практическое во­площение; 3) выберите пробный вариант, который ка­жется вам наилучшим.

Первая операция — изобретение. Если к концу ме­сяца компания «X» не предложит вам подходящую работу, что вы можете предпринять? Уйти на работу в компанию «У»? Подыскать место в другом городе? Начать свое дело? Что еще? Для профсоюза альтернативы переговорному соглашению будут предположи­тельно состоять в призыве к забастовке, работе без до­говора, 60-дневному уведомлению о забастовке, обра­щению к посреднику и призыве к членам профсоюза «работать, чтобы управлять».

На второй стадии вы должны усовершенствовать лучшие из ваших идей и превратить самые многообе­щающие в реальные подходы. Если вы подумываете о работе в Чикаго, постарайтесь, чтобы ваша идея прев­ратилась по крайней мере в одно практическое пред­ложение. Имея одно предложение работать в Чикаго (или даже обнаружив, что вы его не можете полу­чить), вы будете лучше подготовлены для оценки до­стоинств предложения в Нью-Йорке. В то время пока [116]профсоюз все еще ведет переговоры, он должен пере­вести намерение обратиться к посреднику и провести забастовку в некий проект определенных практических решений, которые можно было бы сразу же осу­ществить. Союз может, скажем, провести голосование, уполномочивающее забастовку, если урегулирование не будет обеспечено к концу договора.

И последний шаг на пути разработки НАОС — это выбор наилучшего из подходов. Если вы не достигнете договоренности во время переговоров, какой из ваших реальных вариантов вы планируете осуществить?

Преодолев и эту стадию, вы получаете свою НАОС. Сравните с ней каждое полученное предложение. Чем совершеннее ваша НАОС, тем больше у вас возмож­ность улучшить условия любого переговорного согла­шения. Знание того, что вы собираетесь делать, если переговоры не приведут к соглашению, придаст вам дополнительную уверенность в процессе переговоров. Прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь. Чем сильнее ваше желание прервать переговоры, тем с большей силой вы будете отстаивать свои интересы и основы, на которых, по вашему мне­нию, должно быть построено соглашение.

Желательность открытия вашей НАОС другой стороне зависит от вашей оценки хода рассуждений дру­гой стороны. Если ваша НАОС чрезвычайно привлека­тельна, допустим, в соседней комнате находится дру­гой покупатель, в ваших интересах поставить в извест­ность другую сторону. Если они считают, что у вас нет хорошей альтернативы, а на самом деле такая есть, тогда наверняка стоит сообщить о ней. Однако, если ваша лучшая альтернатива переговорному согла­шению для вас хуже, чем они думают, раскрыть ее — значит скорее ослабить, а не укрепить свою позицию.