Лог.концепция“точно в срок” и базирующиеся на ней логистические системы ” тянущего” типа

Логистическая концепция «точно в срок» является сегодня наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией. Именно американцы и дали этой концепции ее название - «Just in Time». Первоначально основной целью нововведения было сведение к минимуму, а еще лучше – исключение внутрипроизводственных запасов. Исходной идеей, приведшей к появлению этой концепции, было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты производства и полуфабрикаты будут поступать в нужное место, в необходимом количестве и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В результате запасы становятся ненужными.

Появившись вначале как внутрипроизводственная концепция, в дальнейшем она была успешно применена и в распределении, и в системах сбыта, а сейчас – и в макрологистических системах.

Таким образом, «точно в срок» сегодня – это система распределения (поставок) сырья, материалов, комплектующих к месту производства, а также ГП в торговлю в требуемом количестве и в нужное время.

Если система действует в масштабах всей фирмы и применяется также основными ее поставщиками, то:

- повышается ритмичность выпуска готовой продукции (т.к. поставки осуществляются вовремя, нет сбоев);

- резко уменьшаются производственные и товарные запасы (потому, что в них нет надобности), что, кроме всего прочего,

- дает возможность высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд, либо не иметь этих помещений вообще.

Применение системы JIT позволяет подойти к реализации концепции «производства с нулевым запасом» (производство без склада). В процессе производства принципы этой системы наиболее полно отражены в системе KANBAN.

Т.к. система предусматривает поставки точно в срок и в нужном количестве, то в производстве она обеспечивает приспосабливаемость к сбоям в технологических линиях, а в торговле - к колебаниям спроса (есть спрос – есть поставка, нет спроса – нет поставки).

Использование концепции «точно в срок» не только минимизирует запасы, но и, как правило, улучшает качество ГП.

При поставках «точно в срок» продукции низкого качества не должно быть, ч.н. «по определению», т.к. это сразу приведет к срыву производственного расписания, а других запасов, которыми можно было бы заменить партию низкого качества, просто нет. Все это в конечном счете и вылилось в уже упоминавшуюся выше философию «всеобщего управления качеством».

Кроме того, поскольку концепция требует поставок «точно в срок», то количество поставщиков и перевозчиков, во-первых, не должно быть большим, и, во-вторых, их надежность должна быть очень высокой, т.к. любой сбой в поставках срывает производственное расписание со всеми вытекающими отсюда последствиями. Концепция «точно в срок» делает поставщиков и перевозчиков, по существу, партнерами производителей ГП в их бизнесе.

Концепция «точно в срок» в своем классическом варианте ничего не говорит о планировании поставок. Поступил заказ, поставка должна быть осуществлена. И все. А ведь ее еще надо организовать. Поэтому напрашивается необходимость изучения спроса на ГП, потому что этот спрос определяет дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов, необходимых для производства этой ГП.

К недостаткам системы можно отнести увеличение числа рейсов автомобилей, т.к. размер партий отправок все время уменьшается. Это, а также более жесткие требования к срокам поставки (т.к. интервалы поставки все время уменьшаются), приводит к увеличению расходов поставщиков и транспортных предприятий. Кроме этого, фирмой должен постоянно осуществляться мониторинг рынка с целью хотя бы краткосрочного прогнозирования спроса.

Все это, а также дальнейшая интеграция логистической деятельности, привело к созданию новой системы - системыSDP («System Distribution Planning» – «планируемая программа доставки»), которая является дальнейшим усовершенствованием системы JIT и коротко может быть определена как система гарантированного снабжения.

Главное отличие этой системы от предыдущей заключается в том, что она позволяет прогнозировать и планировать на основе этого прогноза потребность производства в материалах, и на основе этого планирования упорядочить перевозки.

Несмотря на то, что мы привыкли ругать всякого рода планы, надо сказать, что план – это не всегда плохо. Если планирование не доводится до абсурда, оно даже в условиях свободного рынка имеет большие преимущества. Планирование позволяет просмотреть все операции, которые надо будет выполнить, и просчитать все затраты, которые придется понести, и посмотреть, а может быть какие-то из них можно снизить, или даже избежать совсем. Короче говоря, планирование позволяет оптимизировать будущие затраты еще до того, как они появятся.

Основным положением системы гарантированного снабжения является наличие замкнутой системы перевозок, когда загрузка транспорта у поставщика и перевозка в производственное подразделение осуществляется в соответствии с заданным графиком. А раз так, то одновременно с перевозкой осуществляется возвратповторно используемой тары и контейнеров, а значит, нет явных порожних пробегов автотранспорта.

График перевозок на основе прогноза составляется на каждый день (и дается прогноз на декаду). Транспортные службы разрабатывают маршруты, причем эти маршруты и любые их изменения должны быть обязательно согласованы со всеми партнерами по корпорации. Действующие в рамках данной системы также уже упоминавшиеся нами система электронного обмена данными (EDI), или специальная система электронного обмена данными в управлении, торговле и на транспорте (EDIFACT) позволяет ликвидировать все возникающие в системе сбои не более чем за полчаса.

Организация перевозок по системе SDP позволяет:

- сократить расходы на перевозку и погрузку, т.к. эти операции заранее планируются;

- наличие поступающей в реальном масштабе времени оперативной информации о погрузке повышает надежность доставки, что, в свою очередь, позволяет

- снизить объем производственных запасов примерно с 2-х дней до 4-6 часов.

Микрологистическая система KANBAN, как мы уже говорили, разработана и впервые в мире практически применена на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония) в 1972 году корпорацией «Тоyota Мotor».

Система KANBAN функционирует по принципу прямого пополнения запаса, т.е. подразделение-изготовитель не имеет плана как такового, а работает в рамках конкретно поступивших заказов.

Графика производства при работе по системе KANBAN нет. Он формируется путем обращения т.н. карточек KANBAN (в переводе с японского KANBAN – «карта»). Используются карточки KANBAN двух типов - карточки отбора и карточки заказа.

Обращение карточек можно продемонстрировать на следующем примере.

На конвейере изготавливается некоторое изделие. Детали, необходимые для сборки, изготавливаются на предшествующем участке производства и складируются в стандартные контейнеры, расположенные вдоль конвейера. К контейнерам прикрепляются карточки отбора KANBAN. Рабочий с конвейера приходит за деталями с карточкой заказа. Он забирает часть деталей и карточку отбора, а взамен оставляет карточку заказа на это количество деталей. Оставленные карточки заказа, таким образом, формируют заказ на изготовление новых деталей.

В случае территориальной удаленности поставщиков карточки заменяются на информационные сети.

Преимущество системы KANBAN состоит в том, что:

- производство напрямую связано с реальной потребностью, нет необходимости в

планировании и большом объеме бумажной работы;

- производство имеет возможность действовать гибко и находится в состоянии постоянной самонастройки;

- позволяет наиболее полно реализовать принцип «точно вовремя», что, в свою очередь,

- дает возможность существенно сократить запасы (размер запасов измеряется уже не часами, а минутами, иногда доходя практически до нуля).

Вполне понятно, что эффективное функционирование системы КANBAN предполагает узкий круг весьма надежных поставщиков, для чего они вначале тщательно отбираются, и с ними устанавливаются длительные связи.

Система KANBAN применяется при управлении запасами товаров:

- с коротким циклом производства или поставок, когда потребность в товарах (комплектующих, запчастях) колеблется как по количеству, так и по набору;

- небольшого размера, помещающихся в контейнеры как промежуточный запас на рабочем месте.

Применение системы KANBAN дает фирмам значительный эффект. Анализ опыта ряда западных стран, внедривших у себя эту систему, показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Считают, что высокая конкурентоспособность японских товаров обусловлена в первую очередь применением идей и методов системы KANBAN. Правда, применение системы KANBAN в производстве имеет свою специфику, и состоит она в том, что требуется быстрая перестройка производства на выпуск другой продукции, а квалификация рабочих должна быть многопрофильной. Кстати, профессиональное обучение рабочих в этих фирмах ведется именно в этом направлении.

На практике фирмы применяют различные сочетания этих систем.

Например, в основном производстве обычно используются системы, позволяющие работать с минимальными запасами (система KANBAN), а на стадиях закупок и сбыта - системы, обеспечивающие поставки точно в срок через небольшие интервалы времени (система JIT). Подачу материалов в необходимых случаях можно осуществлять с точностью до минуты, например, к началу смены, или даже к выполнению определенной технологической операции и т.п.

Логистические системы, базирующиеся на концепции «точно в срок», являются типичными «тянущими» системами («pull systems»), в которых размещение заказов на пополнение запасов МР или ГП происходит, когда количество их в соответствующих звеньях логистической системы достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по распределительным каналам от поставщиков МР или логистических посредников в системе распределения.

5.Логистическая концепция «планирования потребностей / ресурсов» и базирующиеся на ней логистические системы “ толкающего” типа.

Логистическая концепция «планирования потребностей / ресурсов» («requirements / resourse planning», RP) является одной из наиболее популярных сегодня в мире логистических концепций. На ней основано большое число микрологистических систем. Концепцию RP часто противопоставляют концепции «точно в срок», потому что на ней, в отличие от JIT-подхода, базируются логистические системы «толкающего» типа.

Базовыми микрологистическими системами, основанными на концепции RP, в снабжении и производстве являются системы «планирования потребности в материалах / производственное планирование потребности в ресурсах» («materials / manufacturing requirements / resourse planning», MRP-1 / MRP-2), а в распределении – системы «планирования распределения продукции / ресурсов» («distribution requirements / resourse planning», DRP-1 / DRP-2).

Суть системы MRP-1 заключается в том, что определение потребности, приобретение комплектующих и запасных частей и изготовление их собственными силами планируется исходя из потребности в конечной продукте. Она охватывает, таким образом, организацию производственно-технологических процессов во взаимосвязи с закупками МР. И хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу системы MRP-1, сформулирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), реализовать ее на практике удалось лишь после появления мощных компьютеров и информационных технологий.

Базой для функционирования системы MRP-1 является производственное расписание, составленное на основе потребности в ГП, которая устанавливается, в свою очередь, по имеющимся заказам и прогнозу спроса. Таким образом, как и для микрологистических систем, основанных на принципах концепции «точно в срок», для MRP-1 исходным является потребительский спрос.

Потребность в составляющих конечной продукции составляет брутто-потребность. В нее входит все то, что необходимо изготовить или закупить для производства заданного количества единиц ГП. Вначале определяется брутто-потребность, из нее вычитаются имеющиеся ресурсы, а все недостающее (нетто-потребность) округляется в большую сторону с учетом минимума заказа или размера поставляемой партии товара. Т.е. нетто-потребность - это собственно заказ на покупку или производство.

Автомобиль Независимый спрос

Кузов Шасси Колеса Зависимый спрос

Шина, 5 Обод, 5 Зависимый спрос

Нетто-потребность в конечной продукции (например, автомобили) составляет независимый спрос. Она определяет нетто-потребность в необходимых для производства автомобиля узлах и агрегатах (кузов, шасси, колеса и т.п.), а также необходимых для их сборки запчастях и комплектующих (обода, шины и т.д.). Нетто-потребности в этих частях автомобиля составляют уже зависимый спрос. Так просчитываются все уровни поштучного списка, который затем оформляется как руководящий документ. По поштучному списку рассчитываются размеры партий и время поставок при закупках комплектующих и производстве полуфабрикатов.

Для того чтобы система MRP-1 могла работать, необходимы следующие данные:

- данные плана производства по всей номенклатуре производимых товаров и на

определенную дату (исходные данные, входы системы);

- данные по материалам в виде перечня необходимых материалов - сырья, деталей,

сборочных единиц - с указанием их количества в расчете на единицу ГП;

- данные по запасам, т.е. по МР, как уже имеющимся на складе, так и заказанным, но еще не поставленным.

Выходными документами системы являются списки специфицированных по номенклатуре, объему и времени МР, которые необходимо заказать у поставщиков, или изготовить своими силами.

Система MRP-1 позволяет:

- согласовывать и оперативно корректировать с учетом возникающих изменений планы и действия снабженческих, производственных и сбытовых подразделений фирмы;

- составлять на основе прогноза планы снабжения, производства и сбыта в средне- и долгосрочной перспективе;

- осуществлять текущее регулирование и контроль использования производственных запасов.

Основные принципы системы MRP-1 также достаточно просты и для простого в сборке товара вся указанная информация может поместиться на маленьком листке бумаги. Но когда речь идет о сложной продукции или широком ассортименте товаров, то отследить и переработать все необходимое количество информации возможно только при использовании эффективных компьютерных программ.

Система MRP-1 требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет высокие требования к степени их точности. С ее помощью можно успешно решать задачи материального учета и расчета потребности в сырье и материалах, однако решать другие проблемы, например, проблемы производства, она не может. Кроме этого, системе MRP-1 присущи все недостатки систем «толкающего типа» (push systems), типичным представителем которых она является.

выполнение Заказы

заказов MRP-1 потребителей

заказ ГП

МР НП НП

Поставщик Производство Склад Сборочная

компонентов компонентов линия

Из укрупненной схемы системы видно, что собственное производство деталей, компонентов, полуфабрикатов, и закупки их у поставщиков, а также сборка из них ГП полностью определяется жестко заданным производственным расписанием, находящемся на входе системы. В результате МР, продукция НП как бы «выталкивается» из одного звена внутрипроизводственной логистической системы в другое, а затем и ГП – в распределительную сеть. В такой системе предотвратить сбои в производственном процессе, а также с амортизировать колебания спроса можно только путем создания избыточных производственных и страховых запасов между звеньями системы, которые называют обычно буферными запасами. Это замедляет оборачиваемость оборотных средств фирмы, увеличивает себестоимость ГП, но зато обеспечивает большую устойчивость системы при резких колебаниях спроса и недостаточной надежности поставщиков по сравнению с системами, работающими по принципу «точно в срок». Т.е. в ряде случаев системы MRP-1 являются более эффективными по сравнению с «тянущими» системами, и особенно при достаточно длительных производственных циклах и в условиях неопределенного спроса.

6. Логистическая концепция “тощего производства”

Микрологистической концепции «тощего производства» («lean production», LP).

Концепция «тощего производства» базируется на сочетании преимуществ массового производства (большие объемы производства – меньшая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкость). Точнее, производство продукции небольшими партиями осуществляется по принципам массового производства.

Суть внутрипроизводственной логистической концепции «тощего производства» выражается в творческом соединении следующих основных компонентов:

- небольшого размера производственных партий (является основополагающей предпосылкой);

- высокого качества;

- низкого уровня запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибких производственных технологий.

Это может быть достигнуто за счет:

- уменьшения времени подготовительно-заключительных операций;

- сокращения длительности производственного периода;

- контроля качества всех процессов;

- партнерства с надежными поставщиками;

- эффективного материального и информационного обеспечения производства.

Объясняется это следующим образом. Уменьшение размеров партий ГП приводит к пропорциональному сокращению длительности производственного цикла и размера необходимых запасов. Уменьшение запасов и времени производства позволяет значительно повысить гибкость производства (а значит, нужны ГАПСы), быстрее реагировать на изменение рыночного спроса. Большое внимание в концепции «тощего производства» уделяется обеспечению постоянной готовности технологического оборудования, практического исключения его отказов, улучшение ТО и Р, что невозможно без всеобъемлющего управления качеством.

Как и в концепции JIT, в системе «тощего производства» одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Как уже говорилось, поставщики при логистическом подходе превращаются в партнеров по бизнесу, выступающих с фирмой на рынке заодно. Покупатель (фирма) должен быть абсолютно уверен в качестве поставляемых ему МР, и не проверять его потом. В концепции «тощего производства» поставщики рассматриваются как часть организации производственной, логистической и маркетинговой деятельности фирмы-производителя (логистическая цепь). Поставки «точно в срок» МР только высокого качества по более низким ценам (а это возможно, т.к. существует постоянный заказ на МР и опасность не реализации их низка), координация производственной деятельности фирмы и поставщиков дает возможность не иметь больших запасов, не проверять качество, не складировать МР, а отправлять их сразу на сборку, избежать некоторых транспортных и др. операций, и т.д. Иными словами, убираются бесполезные операции, что, собственно, и является девизом концепции «тощего производства». Это можно наглядно проиллюстрировать следующей схемой.

Пример.

№	Операции	Обычный процесс	LP-процесс
п/п			§	®	Ñ	O		§	®	Ñ	O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.	Получение МР Входной контроль Транспортировка на склад Складирование МР Доставка на сборку Ожидание Сборка ГП Контроль качества Доставка на упаковку Ожидание Упаковка ГП Доставка на склад ГП

 - трансформация (превращение МР в ГП); § - контроль качества; ® - транспортировка (МР, НП, ГП); Ñ - складирование; O - задержки (в производственном цикле)

Как видно из схем, устранение таких «бесполезных» операций, как складирование и различного рода задержки, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и длительности производственного периода.

Система «тощего производства» во многом работает по принципу «тянущих» систем, о котором мы уже говорили. Применительно к данной концепции этот принцип означает следующее: отсутствие складов, только минимальные запасы на полках, все запасы – на рабочих местах, т.е. следует использовать только те компоненты, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ «вытягивает» в сборочную линию компоненты, часть из которых изготавливается собственными силами, а другая часть – «вытягивается» из поставщиков. Это означает, что система во всем работает, ч.н., по минимуму. Поэтому она так и называется – «тощее производство».