Техники формулировки проектной идеи
Мозговой штурм
Для составления перечня проблем, генерации идей по их разрешению при разработке проектов широко используются различные варианты мозгового штурма. Общим для всех вариантов этого метода является разделение фазы генерации идей и фазы их анализа. В процессе генерации разрешается и активно поощряется выдвижение самых фантастических формулировок. Все без исключения идеи фиксируются. Эта фаза длится столько, сколько участники мозгового штурма будут в состоянии формулировать новые идеи. Далее производится сортировка полученных формулировок и оценка их ценности.
Стратегия Диснея
К числу высокоэффективных разновидностей мозгового штурма относится метод, получивший название «стратегии Диснея». В том случае участники мозгового штурма последовательно исполняют следующие роли: Мечтатель, Критик, Прагматик (Реалист). Мечтатель должен демонстрировать безудержный полет фантазии, называя все то, что ему приходит на ум в связи с темой обсуждения. Все это подробно записывается для последующего обсуждения.
Когда поток фантазий Мечтателей иссяк, за дело берутся Критики. В этой роли участники мозгового штурма отделяют наиболее ценное от абсолютно бесполезного. Производится ранжирование наработанного материала по степени его значимости.
Исполняющие роль Прагматиков (Реалистов) участники мозгового штурма выделяют из полученного материала то, что имеет практическую пользу для разработки жизнеспособного проекта. Они могут также наметить в общем виде конкретные пути продуктивного использования выбранного материала.
Метод «6-5-3»
Для повышения продуктивности группового поиска проектных идей можно воспользоваться методом «6-5-3». Шестьучастников должны сформулировать и записать по три идеи каждый. Затем каждый с учетом трех идей своих пяти партнеров формулирует еще по три идеи. В заключение проводится анализ полученных идей с учетом их перспективности, реалистичности, важности.
«Дерево проблем», «дерево идей»
Для структурирования результатов своей работы на стадии формулировки проблем и генерации идей инициаторы проекта могут использовать различные графические модели. Например, чтобы продемонстрировать логические взаимосвязи выявленных проблем, иногда строится так называемое «дерево проблем». С аналогичной целью может быть построено «дерево идей».
«Дерево проблем» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность проблем, на решение которых может быть направлен разрабатываемый проект. В такой схеме должны быть выделены генеральная проблема («вершина дерева»), подчиненные ей подпроблемы (частные проблемы) первого, второго и последующего уровней («ветви дерева проблем»).
«Дерево идей» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность выдвинутых в ходе мозгового штурма идей, которые могут быть реализованы в результате инициируемого проекта. В этой схеме также должны быть выделены генеральная идея проекта («вершина дерева идей»), подчиненные ей идеи первого, второго и последующего уровней («ветви дерева идей»).
Названия «дерево проблем», «дерево идей» возникли из-за того, что при схематическом представлении совокупность распределенных по уровням проблем и идей проекта напоминает по виду перевернутое дерево. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры, которая получается путем разделения общей проблемы, общей идеи на частные проблемы или частные идеи.
«Дерево проблем» увязывает между собой главную проблему, на решение которой ориентирован проект в целом с частными проблемами, из решения которых складывается итоговый результат. При этом проблема высшего порядка соответствует вершине дерева. Нижние ярусы «дерева проблем» образуют локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.
Техники предварительной оценки проектной идеи
СВОТ-анализ
Когда уже есть контур будущего проекта, то целесообразно посмотреть на него через призму методики СВОТ-анализа. Название метода образовано первыми буквами английских терминов, отражающих основные блоки анализа организации: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).
При использовании СВОТ-анализа необходимо осуществить анализ сильных и слабых сторон проекта в контексте факторов внешней среды (возможностей, угроз и ограничений). Прежде всего, мы должны понять, чем лучше данный проект относительно существующих или возможных аналогов. Он дешевле? Он позволяет получить уникальное качество продукции (услуги), лучше удовлетворяющую потребность (какую) потребителя? Он сопряжен с меньшими рисками? Он более экологичен? Также полезно понимать и слабости вашего проекта, чтобы уже на этапе инициации думать о преодолении или компенсации слабых сторон. При анализе сильных и слабых сторон полезно сравнивать свой проект с наиболее сильным конкурентом. При этом предметом анализа должны стать не только результаты проекта, но и условия его осуществления (команда, доступ к ресурсам, владение технологиями и т.д.).
Возможности, угрозы и ограничения – это факторы внешней среды, которые могут способствовать либо препятствовать реализации проекта. Если фактор благоприятен и мы намерены им воспользоваться, то мы относим его к числу возможностей проекта. Если фактор активно неблагоприятен (то есть его действие способно привести к разрушению проекта), то в данном случае мы говорим об угрозе. Если фактор пассивно неблагоприятен (то есть его действие само по себе не разрушает проект, но скорее препятствует его реализации, затрудняет ее), то в данном случае мы говорим об ограничении.
К числу факторов среды, которые обычно подвергаются анализу, относятся
· состояние спроса на продукт или услугу (растет, стабилен, падает);
· степень конкуренции на рынке (высокая, умеренная, низкая);
· наличие незанятой ниши (ниш);
· законодательство (на предмет наличия ограничений);
· проводимая государством политика (на предмет создаваемых ей возможностей и угроз для проекта);
· доступность необходимых ресурсов (финансовых, человеческих, технологических и т.д.);
· культурные, экологические, морально-этические требования к такого рода проектам.
Для оформления итогов СВОТ-анализа предпроектной ситуации можно использовать приведенную ниже матрицу.
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Сильные стороны | Возможности |
| Внутренние факторы | Внешние факторы |
| Слабые стороны | Угрозы |
| Ограничения | |
После заполнения предлагаемой выше матрицы иногда устраивают второй этап анализа – этап попарных сопоставлений. В рамках этого этапа мы сопоставляем сильные и слабые стороны с возможностями, угрозами и ограничения, стремясь при этом ответить на следующие вопросы:
- как сильные стороны проекта можно использовать для реализации возможностей?
- как возможности можно использовать для нейтрализации слабых сторон проекта?
- как сильные стороны проекта могут быть использованы для преодоления угроз и ограничений?
- какие из слабых сторон наиболее опасны в контексте угроз и ограничений?
Такого рода анализ позволяет породить новые интересные идеи по доработке проекта, лучше продумать стратегию его реализации. В целом проведение СВОТ-анализа позволяет осознанно подойти к принятию самого решения о старте проекта.
СМАРТ-тест
Для оценки проектной идеи и степени ее проработанности используют так называемый СМАРТ-текст.. Название этого теста образовано первыми буквами английских слов, обозначающих следующие критерии оценки формулировки цели(ей) проекта:
4. конкретность (specific),
5. измеримость (measurable),
6. достижимость (achievable),
7. выгодность (rewarding),
8. временные рамки (time bound).
Проверка соответствия формулировки цели названным критериям производится путем ответов на следующий перечень вопросов.
1. Есть ли точное выражение того, что именно должно быть получено в итоге реализации части проекта, предназначенной для достижения данной цели? Четко ли определено, что именно относится к данной цели?
2. Можно ли цель однозначно определить с помощью графиков, показателей, статистических данных? Сможем ли мы увидеть и измерить результаты проекта в целом и его отдельных частей? Сможет ли третья сторона однозначно определить, достигнута цель или нет?
3. Реальна ли поставленная цель? Возможно ли достижение заявленной цели с учетом имеющихся ресурсов? Можно ли ее достичь при возникновении прогнозируемых затруднений?
4. Какая польза или выгода будет получена в результате достижения цели командой проекта, иными заинтересованными сторонами? Кто конкретно и какую конкретно выгоду сможет извлечь из достижения данной цели? Вносит ли достижение данной цели существенный вклад в достижение целей более высокого порядка?
5. Какое время отведено на достижение данной цели? Достаточно ли выделенного времени для реального достижения данной цели? Установлена ли точная дата, когда цель будет достигнута?
С учетом намеченных целей определяются ключевые события проекта, которые часто называют его вехами. Вехи играют роль контрольных точек. Их используют в качестве меры выполнения плана работ. Прохождение вех означает достижение промежуточных целей. План по вехам используется высшим руководством проекта для ознакомления с проектом, оценки общего объема работ, отслеживания состояния проектной деятельности.
ФАНДРАЙЗИНГ
Фандрайзинг (в контексте нашего курса) - целенаправленный, систематический поиск средств или ресурсов (в том числе людей, оборудования, информации, времени, денег и др.) для реализации проектов.
Классификация проектных ресурсов в зависимости от их содержания представлена в таблице:
| Тип ресурсов | Содержание |
| Финансовый | Наличные деньги Деньги на рублевых и валютных счетах Ценные бумаги |
| Материально-технический | Оборудование, средства производства Расходные материалы Мебель, предметы быта Транспортные средства Помещения Информационные носители |
| Человеческий | Рабочие руки сотрудников и добровольцев Поддержка соратников и единомышленников Креативность и КПД всех участников деятельности |
| Интеллектуальный | Уровень профессиональных компетенций сотрудников и добровольцев Методические разработки, авторские методики и т.д. Проектные идеи |
| Коммуникационный | Партнерские проекты, рабочие контакты, личные связи |
| Символический | Моральная поддержка со стороны влиятельных людей и организаций, их содействие в реализации целей и задач организации, участие организации в их проектах и программах |
Теперь поставим перед собой еще ряд вопросов:
* Какой ресурс для вашего проекта является основополагающим?
* Без чего не может быть осуществлен проект?
* Является ли отсутствие денег и материально-технической базы непреодолимым препятствием в обеспечении жизнедеятельности вашего проекта?
Сколько бы мы ни обсуждали эти вопросы, ответ очевиден — самым важным ресурсом проектной деятельности являются люди. Люди — это идеи, это рабочие руки, это профессиональные знания и навыки, это эмоции и отношения, создающие специфическую атмосферу сообщества единомышленников, это личные и профессиональные связи – и все эти ресурсы можно использовать и развивать.
Таким образом, говоря о поиске финансовых средств для реализации проекта, мы должны думать в первую очередь о людях. О людях, принимающих решение: предоставлять или не предоставлять финансовые средства для реализации проекта - будь то рубль из личного кошелька или тысячи долларов из бюджета коммерческой компании. Позиция этих людей зависит от массы объективных и субъективных обстоятельств, и умение использовать эти обстоятельства в своих интересах – это тоже ваша профессиональная компетенция.
Но прежде, чем мы обратимся к людям за финансовой помощью, мы должны определиться:
1. чего, собственно, мы хотим,
2. сколько,
3. а главное, зачем
4. на что будут потрачены те деньги, которые, как мы рассчитываем, нам дадут люди.
Итак, чтобы определить потребности в ресурсах для обеспечения жизнедеятельности проекта, нужно, в первую очередь, хорошо знать характер и объем работ, количество сотрудников и привлеченных специалистов, объемы и технические характеристики необходимого оборудования, содержание административных расходов. Мы должны понимать, что деньги, компьютеры, рабочие руки и т. д. нужны не для того, «чтобы было», а для осуществления конкретных действий, логически взаимосвязанных между собой.
Классический цикл фандрайзингавыглядит следующим образом:
2. оценка потребностей (составление бюджета, бизнес-плана);
3. выбор потенциальных источников (инвесторов);
4. проведение конкретных мероприятий по привлечению конкретных ресурсов;
5. оценка результатов;
6. и снова – оценка потребностей.
В качестве универсальной мы предлагаем следующую пошаговую инструкцию эффективного поиска средств на реализацию проекта.
Шаг 1. Поверь в себя.
Прежде чем приниматься за дело, поверь: Это реально и именно ты сделаешь это. Надо просто поверить в свои силы и сделать несколько простых и понятных шагов. Каких? Читай дальше!