Работник должен видеть, как периодически другие люди «вылетают» из компании.

У меня (Андрея Парабеллума) есть хороший знакомый, у которого офис сдружился. После очередной поездки сотрудники вернулись и выставили ему ультиматум: мол, мы так работать не будем – условия труда не подходят, давно пора увеличить зарплату и вообще пашем как лошади.

Он сказал: «Окей, все уволены». Не стал разбираться, просто всех вывел и закрыл офис. Потом сел и спокойно обдумал ситуацию.

Никаких эмоций, переживаний!

В Канаде есть сеть заводов, на которых работники решили устроить профсоюз – туда сразу записалась масса народу. Они пришли к директору и сообщили, что теперь есть профсоюз.

Тот сказал: «Здорово, что вы пришли. У меня тоже есть новость – мы сокращаемся. Дайте мне список профсоюза». И уволил две трети сотрудников. Да, был кризис, зато потом фирма выросла.

Сотрудники всегда будут против какого-то решения, но вы не обязаны всем нравиться . У вас другие цели.

Все упирается в контроль. Вы играете по своим принципам. Правила, которые действуют для сотрудников, не действуют для вас. И не дай бог начать объяснять почему!

Услышав ваш ответ, сотрудники тут же подумают: «Это несправедливо!» А раз так, они не будут мириться с ситуацией и начнут смело нарушать правила. Правильный ответ на вопрос: «Почему?» – «Потому!» или «Такова жизнь».

Работник должен понимать, за что получает деньги. Необходима система: сделал работу хорошо – молодец, что-то не успел – твои проблемы, получай штраф.

У многих есть внутренняя проблема: как это я буду нарушать правила, которым подчиняются сотрудники? С другой стороны, когда вы уходите из офиса в двенадцать ночи или думаете о бизнесе на выходных либо в отпуске, ваши сотрудники не обязаны так поступать.

Тут возникает противоречие: вы вешаете на себя обязательства, но не принимаете права. Да, у вас есть обязательства перед клиентами, чтобы в сложные моменты сидеть до двенадцати ночи и поддерживать бизнес. Но для самих себя важно понять, что сотрудники играют по одним правилам, а вы – по другим.

У сотрудников есть право уйти в шесть вечера, как и возможность не думать об арендной плате и о множестве других вещей.

Часть 6. Стратегический менеджмент

Развитие и рост

Речь пойдет о развитии компании как единого организма. Здесь часто спотыкаются даже те, кто успешно выстраивает продажи, маркетинг и хорошо управляет персоналом.

Нередко компания дорастает до какого-то уровня и дальше – никак. Например, оборот 3–5 млн рублей в месяц, 30–50 сотрудников, а расти не получается. Вы наверняка встречали такие компании: начали активно, бурный рост, а потом дошли до какой-то планки и прыгнуть выше не получается.

Это происходит из-за отсутствия понимания, как компания переходит с одного уровня на другой и какие изменения надо претворять в жизнь.

Прежде чем мы начнем разбирать, как развивается компания, усвоим критерий ее успешности. Наша задача – удовлетворить потребность клиентов и, естественно, получить за это деньги.

Бизнес без прибыли – не бизнес, а пародия на него. Это хобби, попытка сделать что-то, что можно назвать бизнесом. Но многие компании забывают о прибыли, стараясь угодить клиентам.

Клиенты могут воспринимать все с благодарностью, но денег не приносить. Одно с другим не всегда связано.

Ключ к эффективности

Теперь рассмотрим наши потребности. Что значит «компания работает эффективно»? Она прибыльна, процессы идут достаточно быстро и качественно.

Ключ к эффективности – система, которую вы строите в бизнесе и которая позволяет регламентировать, программировать деятельность.

Почему это важно? Без системы нет эффективности или она низкая. Надо прописать, как должна работать компания, в какой последовательности обслуживать клиентов, как общаться с поставщиками и т. д.

Иначе каждый раз, когда возникает какая-то ситуация, вам придется думать и тратить на ее решение время.

Чтобы компания была эффективной, ее нужно администрировать, осуществлять текущее управление и контроль.

Что еще нужно для успешности? Развитие. Если провести аналогию с теннисом, спортсмены балансируют и стараются угадать, куда полетит мячик в следующий момент. Мы тоже должны представлять, каковы будут потребности клиентов через некоторое время.

Для этого надо быть проактивными. Реактивность – это когда мы реагируем на события и рыночные изменения. Проактивность – когда мы сами планируем изменения в поведении потребителей.

Еще один элемент успешности – отсутствие в системе незаменимых частей . С этим большая проблема, особенно в малом бизнесе. Всегда есть незаменимые элементы, сотрудники и в первую очередь – сам руководитель.

Надо понимать, что, строя успешную компанию, мы всегда рискуем. Клиенты будут менять свои предпочтения и запросы с течением времени, и мы не всегда сможем их угадать. Это и есть риски.

Ключевой элемент – правильное отношение к проблемам. У многих бизнесменов есть мечта: «Когда я наконец построю автоматический бизнес, который будет работать без меня? Я выстрою отдел продаж, сотрудники будут звонить, потом заказ автоматически перейдет в службу заказа. Там все отсылается, а я иногда прихожу и забираю деньги из кассы. Одного поругал, другого похвалил, на собрание пришел и ушел, все само делается. И никаких проблем!»

Знакомо? Мы хотим, чтобы все было хорошо, спокойно и само работало. Но если вы хотите расти, проблемы и кризисы неизбежны .

Как только заканчиваются проблемы, начинается спад и вы летите вниз. Поэтому к проблемам нужно относиться, как китайцы: у них иероглиф «проблемы» такой же, как иероглиф «возможности».

Не ждите, что наступит счастливый день, когда можно будет ничего не делать, а бизнес начнет работать сам и безо всяких проблем. Как только у вас не станет проблем, начнется резкий спад.

Ваша стратегическая задача как руководителя – не стремиться к тому, чтобы проблем не было, а самому их инициировать. Необходимо придумывать нововведения, ставить новые задачи и цели, внедрять новые технологии.

Есть и другая опасность. Когда мы быстро бежим, развиваем компанию, она растет экспоненциально. Какой вариант возможен? Однажды все упадет. Если мы создаем проблемы, делаем что-то новое, в какой-то момент сильно провалимся.

Поэтому правильнее двигаться последовательно : сделали какие-то нововведения, появилось множество проблем – пауза и подтягиваем тылы. Компания – большой организм, состоящий из разных элементов: продажи, бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика.

Маркетинг бежит вперед и нужно подтягивать все остальное.

Посидели, подумали, сочинили массу гениальных ходов – возникла уйма проблем. Если не будете их решать, компания не выдержит, просто захлебнется.