Задавайте вопрос: «А почему бы и нет?»

Любой лидер способен мыслить стратегически о своих рабочих проектах. Общепринятого определения стратегического мышления не существует, но считается, что оно концентрируется на вопросах «почему» и «а что, если» (в отличие от обычного мышления, которое ориентируется на «что»). Почему нужно делать так, а не иначе? Как получить иной, более удачный результат? Как извлечь выгоду из представившейся возможности?

Почему бы не продвинуться еще на один шаг вперед и не сконцентрироваться на вопросе: «А почему бы и нет»? Посмотрите, что делают окружающие, и сконцентрируйте внимание на противоположном образе действий. Почему бы не поступить по-другому? Я не говорю, что нужно быть белой вороной просто ради внимания, с целью создания бренда. Это полезно, чтобы осознать текущие процессы, воспользоваться новыми возможностями и выработать идеи провокационных товаров.

Говоря о проблеме, человек, мыслящий тактически, скажет, как он исправил эту ситуацию или что неверно в вашем видении, замысле или плане. Стратегически мыслящий человек поймет, как обойти эту проблему или какие выгоды можно из нее извлечь. Книга моего коллеги предпринимателя Дэна Бурруса содержит семь принципов стратегического мышления.

• Для начала разберитесь с жесткими трендами и тем, что точно произойдет.

• Действуйте на опережение. Основывайте свои стратегии на том, что знаете о будущем.

• Трансформируйтесь. Используйте технологические изменения в свою пользу.

• Возьмите свою самую страшную проблему и забудьте о ней. Найдите реальную проблему.

• Действуйте противоположным образом. Делайте то, что никто не делает.

• Переопределяйте и изобретайте заново. Используйте свою уникальность.

• Управляйте своим будущим.

Самый лучший принцип здесь – «Действуйте противоположным образом». Каждый раз, когда мы с Дэном болтаем о своей работе, на вопрос «А у тебя что нового?» он всегда повторяет одну и ту же песню: «Я пытаюсь узнать, что делают другие, и не делать этого». В его книге представлено множество примеров, доказывающих действенность этого принципа: Southwest Airlines, Amazon, Crocs, JetBlue, Netflix, Starbucks, Zappos .

Не торопитесь с выводами

Люди, умеющие преподнести себя, редко делают скоропалительные выводы – об окружающих, ситуациях, данных. Они имеют привычку сначала послушать, понаблюдать, собрать и обдумать информацию. И на двух форум-группах для руководителей высшего ранга, членом которых я являюсь, и в моей консультационной работе мне постоянно напоминают об этом отличии: люди, умеющие преподнести себя, внимательны, восприимчивы к информации и всегда думают прежде, чем говорить.

Люди, умеющие преподнести себя, редко делают скоропалительные выводы – об окружающих, ситуациях, данных. Они имеют привычку сначала послушать, понаблюдать, собрать и обдумать информацию.

Те же, кто не умеет подать себя и довольствуется малым объемом входящей информации, недолго держат язык за зубами и часто раскаиваются в сказанном.

Задавайте другим вопросы, заставляющие задуматься

Управленцы высшего звена утверждают, что основная ценность консультационных комитетов заключается в том, что они задают правильные вопросы, заставляющие задуматься и не наделать ошибок. Эффективные консультанты оказывают своим клиентам ту же услугу. Они приходят в организацию, слушают рассказы о сложившейся ситуации и планах, анализируют данные и задают вопросы. Их ценность чаще всего заключается не в ответах, которые они дают, а в вопросах, которые они задают.

Изобретатели натыкаются на новые способы, процедуры и идеи товаров потому, что они очень любознательны и задают себе и окружающим провокационные вопросы, а затем стремятся получить или сгенерировать ответы.

Стратегически мыслящие люди десятки лет задавали вопросы типа:

Зачем для управления этим оборудованием нужен человек? Нельзя ли автоматизировать процесс?

Нельзя ли не оказывать клиентам эту услугу, а денег брать столько же?

Может быть, клиентам понравится обслуживать себя самостоятельно вместо того, чтобы переплачивать за это обслуживание?

Будут ли люди платить больше за персонализированный сервис? А если да, то как нам персонализировать то, что мы делаем?

Будут ли индивиды покупать, продавать, участвовать в аукционах дорогих предметов, бывших в употреблении, онлайн, не подержав их в руках?

В целом чем провокационнее ваш вопрос, тем более выгодное впечатление вы производите на окружающих и тем большим они считают ваш вклад в достижение результата.

Почему люди согласны читать художественную литературу с экрана?

Почему люди готовы платить реальные доллары за абстрактный кусок земли в космосе?