Профессиограмма специалист по связям с общественностью
| Наименование профессии | специалист по связям с общественностью |
| Доминирующий способ мышления | адаптация - координация |
| Область базовых знаний №1 и их уровень | реклама, психология рекламы, организационная психология, социология, право (предпринимательское, коммерческое, административное), уровень 3, высокий (теоретический) |
| Область базовых знаний №2 и их уровень | маркетинг, риторика, уровень 2, средний (практическое использование знаний) |
| Профессиональная область | администрирование (управление) |
| Межличностное взаимодействие | частое по типу "вместе" |
| Доминирующий интерес | социальный |
| Дополнительный интерес | предпринимательский |
| Условия работы | в помещении, мобильный |
Должностная инструкция и профессиограмма – документы, которые эффективно работают на первой, формальной, ступени в процессе подбора персонала для отдела по связям с общественностью. Это универсальный инструмент, который поможет обосновать требования к претенденту, а также обозначить место каждого сотрудника в отделе или организации.
Контрольные вопросы:
1. Каковы принципы распределения обязанностей в отделе по связям с общественностью?
2. Какие обязанности входят в компетенцию руководителя, менеджера и специалиста отдела по связям с общественностью?
3. Какие ошибки встречаются с распределением обязанностей специалиста по связям с общественностью?
4. Какова роль должностной инструкции в оптимизации деятельности по связям с общественностью?
5. Какую функцию выполняет профессиограмма специалиста по связям с общественностью в подборе персонала?
6. Составьте предполагаемый портрет современного сотрудника отдела по связям с общественностью.
7. Опишите рабочий день сотрудника отдела по связям с общественностью средней по размеру коммерческой организации.
Литература:
1.Василенко, А.Б. Пиар крупных российских корпораций / А.Б. Василенко - М., 2007.
2. Гундарин М. Книга руководителя отдела PR.М.,С-ПТб., Питер,2006.
3.Горкина М.. Пять шагов от менеджера до PR-директора. М., Альпина Бизнес Букс.2007.
4.Джефкинс Фрэнк, Ядин Дэниэл. ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ. : Учебное пособие для вузов / Перевод с английского под редакцией Б.Л. Еремина. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
5.Доти Д. И. Паблисити и паблик рилейшнз / Перевод с англ. Издание 2-е.-М.: "Филинь", 1998.
6.Игнатьев Д., Бекетов А. Настольная энциклопедия public relations.-М., 2004.
7.Королько В.Г.Основы паблик рилейшнз. Киев, Рефл-бук.2003.- 526 с.
8.С.Катлип, А.Сентер, Г.Брум.Паблик рилейшнз.Теория и практика. М., СПб., Киев. Вильямс.,2008.
Тема 5. Планирование работы и бюджет отдела по связям с общественностью
Служба связей с общественностью во многом отличается от других подразделений компании в первую очередь за счет преимущественно творческого характера деятельности, которая к тому же часто ощутимо зависит от текущей ситуации. Такие особенности создают определенные сложности с планированием, бюджетированием и контролем деятельности PR-подразделения в компании. Тем не менее, очевидно, что его работа не может и не должна быть стихийной, потому что она включена в общую концепцию развития организации и играет в ней значимую роль.
Статьи бюджета PR-службы на определенный период во многом повторяют пункты плана мероприятий на этот же период, поэтому планирование и бюджетирование будут рассмотрены как единый процесс, тем более что на практике эти два вида деятельности тесно связаны и взаимозависимы: количество и масштаб запланированных мероприятий определяют размеры финансирования, а реально выделяемые средства – возможность практический действий. В то же время бюджет обычно включается в состав общего плана PR-деятельности, который, помимо финансовой части, обычно содержит цели, общую стратегию и расписание конкретных мероприятий.
В практике планирования деятельности по связям с общественностью существует три основных типа планов: долгосрочные (стратегические), среднесрочные (текущие) и краткосрочные (оперативные).
Долгосрочные (на текущий и следующие, один- два года за ним). Если организация планирует крупномасштабную деятельность, к примеру, по выходу на новые рынки, участие своего руководителя в избирательной кампании на какую-то выборную должность.
Среднесрочные (полгода-год), когда в планы должны быть внесены опорные точки. Например, промежуточная и итоговая пресс-конференции, значимые даты для организации (профессиональный праздник, день рождения организации).
Краткосрочные (на месяц, неделю или посвященные поведению отдельной акции или мероприятия) разрабатываются наиболее детально, с указанием ответственных, сроков, сметы.
Кроме статей бюджета, отражающих финансирование конкретных мероприятий, которые хотя бы частично изменятся от периода к периоду, существует и часть, посвященная постоянным расходам: зарплата и премии PR-менеджерам, затраты на обслуживание офиса, технические и прочие материалы. Особенность бюджетирования и планирования PR-службы в отличие от остальных подразделений состоит как раз в балансе между постоянными и переменными затратами, который склоняется в пользу вторых.
Оптимальное планирование в связях с общественностью – годовое. Во-первых, это некая общепринятая «единица измерения» деятельности, что позволяет синхронизировать работу отдела по связям с общественностью с работой других подразделений. Во-вторых, с позиций получения объективного результата пиар-деятельности и его оценки именно годовой период видится наиболее приемлемым. В годовом календарном плане должны быть понедельно расписаны действия в достаточно общей форме: к примеру, первая и вторая недели марта – подготовка к профессиональному празднику, третья неделя – праздничные мероприятия в организации с освещением этого события в СМИ. Краткосрочный уже включает подробное расписание акций и мероприятий этого события. Интервью с руководителем в деловой прессе – вторник третьей недели марта; конкурс профессионального мастерства среди сотрудников – четверг третьей недели марта; подведение итогов конкурса для клиентов или потребителей – первая половина пятницы третьей недели марта, а торжественные мероприятия для сотрудников – суббота этой же недели.
Теперь рассмотрим принципы выделения бюджета для обеспечения деятельности по связям с общественностью, то есть бюджетного планирования:
□ метод фиксированного процента, базирующийся на выделении определенного процента от общего бюджета организации;
□ «как скажет начальство». Это очень постой подход. Руководство устанавливает конкретную сумму, которую организация может потратить на эту деятельность без особого ущерба. Этот подход самый неэффективный. Его используют в небольших организациях, когда руководство не понимает или не придает значения работе по связям с общественностью;
□ нулевой бюджет. Этот метод ориентирован на отдельные задачи и проекты. Отдел по связям с общественностью разрабатывает иерархию целей и задач организации и реализует несколько проектов с точным расчетом необходимых средств, которые выделяет руководство;
□ метод планирования в соответствии с затратами конкурента реализуется путем систематического отслеживания мероприятий конкурентов и нейтрализации их действий. Оценить бюджет конкурента можно с помощью проведения экспертного опроса;
□ метод максимальных расходов предполагает выделение организацией максимума возможных средств в данной финансовой ситуации;
□ метод «цель-задание» реализуется с помощью предварительного формулирования целей кампании по связям с общественностью, конкретизации видов средств и объемов информации, а необходимая сумма определяется путем калькуляции соответствующих работ с учетом существующих тарифов и расценок;
□ метод максимального дохода основывается на сопоставлении затрат, отпущенных на деятельность по связям с общественностью, с доходами, полученные в результате проделанной работы.
□ метод бюджетирования, ориентированный на будущее развитие. Этот подход можно считать наиболее комплексным. Он включает в себя семь шагов: 1) установить, чего и как хочет достичь руководство организации в течение одного-трех лет;2) выявить сильные и слабые стороны организации;3)попытаться прогнозировать ситуацию в сфере деятельности организации: тенденции, динамику развития; 4)распределить по направлениям деятельность, которую необходимо осуществить для преодоления слабых и выгодного использования сильных сторон организации; 5)провести анализ затрат и выгод о будущей деятельности; 6) выбрать самые важные цели, подготовить PR-план на текущий год; 7) подготовить бюджет, основанный на затратах на выполнение самых важных задач для организации.
При таком подходе бюджет на деятельность по связям с общественностью формируется исходя из главных задач организации и способствует их достижению, тем самым оправдываются деньги, потраченные на PR-деятельность.
Всякий практик скажет одно: самое главное, чтобы бюджет, отпускаемый на цели корпоративных коммуникаций, вообще был, то есть чтобы не пришлось выпрашивать у начальства деньги на мероприятия и презентации. К счастью, таких организаций, где бюджеты на рекламу и пиар не предусмотрены, становится все меньше. И между тем очень часто именно экономия средств является одной из причин, сдерживающих руководство организации от открытия полноценного коммуникационного подразделения или хотя бы пресс-службы, то есть усеченного подразделения, сосредоточенного на задачах медиарилейшнз.
Следует придерживаться следующих правил бюджетного планирования:
1. Все бюджетные расходы должны быть сгруппированы по целевым статьям. Нельзя перебрасывать деньги из одной статьи расходов в другую. В этом случае предварительное бюджетное планирование выполняет функцию финансового контроля. Если в рамках какой-то акции был превышен бюджет на изготовление буклетов, то в рамках этой же акции нужно уменьшить бюджет на листовки, но не поведение, к примеру, «круглого стола» с участием экспертов и журналистов: это уже другое мероприятие! Жесткое соблюдение бюджета дисциплинирует самих сотрудников отдела по связям с общественностью, а во-вторых, заставляет руководство видеть эту деятельность как профессиональную сферу, которая также повергается регламентации.
2. Каждая статья расходов должна иметь ответственного – за соответствие бюджету и за целевое расходование средств.
3. В каждой статье расходов должен быть заложен проект отчета по ней – тогда бюджетный план по окончании акции или программы легко превращается в финансовый отчет. Все расходы должны быть подтверждены внешними (счет-фактура, чек) или внутренними (расписка исполнителя, акт о приемке) документами. Должен быть поведен анализ, как тратились деньги, чтобы оптимизировать соответствующие затраты на проведение следующих кампаний и акций.
При подаче руководителю организации детально расписанного плана-бюджета лучше разбить его на несколько разных документов: к примеру, «Бюджет на полиграфию», «Бюджет на специальные мероприятия», «Бюджет на оплату материалов в СМИ» и т.д. Под каждым из них в графе «Итого» стоит сумма гораздо меньшая, чем в общем на годовую деятельность по связям с общественностью.
Есть и еще практический совет, как повысить эффективность планирования работы по связями с общественностью: производить его по опорным точкам. Существует два основных вида этих точек: внутренние и внешние.
Внутренние точки связаны с перспективами деятельности организации. Проще в органах власти — там планы работы утверждаются в официальном порядке и даже (как правило, в сокращенном виде) рассылаются в СМИ. Глава администрации посетит предприятие, открывающуюся школу, находящуюся в критическом состоянии... Остается только прикинуть, кого из журналистов и куда пригласить, а куда не стоит... Аналогичные планы утверждаются и в некоторых коммерческих организациях, но, как правило, в менее детальном виде. В любом случае руководитель пресс-службы должен быть допущен к самой секретной информации и знать о планах руководства (пусть и неформализованных) из первых рук. Тогда он сможет продумать, как эти планы (реструктуризация, выход на новые рынки сбыта/потребления или на рынок ценных бумаг и пр.) заранее обеспечить информационной поддержкой.
Внешние точки известны заранее. Помимо смены времен года (к ней может быть приурочена, например, акция по привлечению новых клиентов), это общенациональные и профессиональные праздники, дни рождения руководителя и организации в целом. Привязка этих точек к деятельности фирмы в целом и пресс-службы в частности, привлечение в связи с происходящим внимания СМИ — это уже работа в рамках организационного и креативного направлений. Есть, разумеется, и мероприятия, которые желательно проводить в любом случае и с заданной регулярностью. Пресс-конференции, брифинги и другие мероприятия для СМИ должны проводиться регулярно. Для планирования необходимо выбрать интервал их проведения (скажем, для пресс-конференций не менее 2 раз в год). Далее останется только наложить выбранную периодичность на опорные точки.
Планирование предполагает и четкую отчетность. Это может быть как жесткая форма отчетности, принятая с госструктурах, или в более свободном виде, с приложениями, свидетельствующими об успехах службы по связям с общественностью – публикации, всевозможные дипломы, благодарственные письма. К примеру, банк Уралсиб ежегодно готовит два отчета – так называемый, социальный, - для клиентов, где описывается благотворительная деятельность, направленная на поддержку населения и активное взаимодействие с клиентами. Подача его – неформальная, с множеством фотоиллюстраций, рисунков, писем и обращений клиентов. Финансовый отчет- строгая официальная форма, с таблицами, цифрами, подтверждающими основную направленность деятельности банка.
Контрольные вопросы:
1.Почему процессы планирования и бюджетирования в связях с общественностью необходимо рассматривать во взаимосвязи?
2.Какие типы планов в связях с общественностью вам известны?
3. Какие статьи расходов в связях с общественностью являются постоянными, а какие переменными? Почему непредвиденные расходы в связях с общественностью могут увеличиваться?
4. Назовите принципы выделения средств на поведение деятельности в связях с общественностью.
5. Какие из этих принципов можно считать перспективными, а какие – отсталыми?
6. Для чего сформулированы правила бюджетного планирования?
7.Предложите свои способы повышения эффективности защиты бюджета по связям с обществнностью у руководства.
Литература:
1.Беленкова, А. А. PRостой пиар / Беленкова А. А. - М.: НТ - Пресс, 2007. - 256 с.
2.Гундарин М. Книга руководителя отдела PR.М.,С-ПТб., Питер,2006.
3.Горкина М.. Пять шагов от менеджера до PR-директора. М., Альпина Бизнес Букс.2007.
4.Игнатьев Д., Бекетов А. Настольная энциклопедия public relations.-М., 2004.
5. Кочеткова А.В. и др. Теория и практика связей с общественностью. –М.,СПб., Питер, 2006.
6. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью. Теория и практика. М., «Дело», 2007 г.
7. Связи с общественностью как социальная инженерия./под ред. Ачкасовой В.А., Володиной Л.В., СПб., Речь, 2005.