Р-проблемы являются рс-возможностями

Описанный выше эпизод открыл для меня еще одну мощную парадигму

взаимозависимости. Она связана с тем, как мы воспринимаем проблемы. Месяцами я избегал

столкновения с проблемой, видя в ней источник раздражения, непреодолимое препятствие и

мечтая, чтобы она разрешилась сама собой. Однако, как выяснилось, сама эта проблема

создала возможность для строительства глубоких отношений, позволяющих нам работать в

качестве сильной, взаимодополняющей команды.

Я считаю, что во взаимозависимой ситуации всякая Р-проблема является РС-

возможностью – шансом создать такой Эмоциональный Банковский Счет, который

серьезным образом повлияет на взаимозависимые результаты.

Если родители рассматривают проблемы, связанные с детьми, как возможность

построения отношений, а не как источник негативных эмоций и тягостного раздражения, то

это в корне меняет суть взаимодействия "родитель – ребенок". Родители с большим

желанием и даже с радостью будут стремиться более глубоко понять своих детей и помочь

им. Когда ребенок обращается к ним с проблемой, родители вместо того, чтобы подумать:

"О, нет! Только не еще одна проблема!", – опираются на парадигму: "Это хорошая

возможность для меня реально помочь моему ребенку и сделать вклад в наши с ним

отношения!" Многие взаимодействия из транзакционных превращаются в

трансформирующие, и когда дети начинают чувствовать, насколько серьезно родители

относятся к их проблемам и к ним самим, происходит формирование прочных уз любви и

доверия.

Эта парадигма обладает такой же силой и в бизнесе. Одна сеть универмагов, благодаря

этой парадигме, завоевала огромную популярность покупателей. Каждый раз, когда

покупатель обращается в универмаг с какой-либо проблемой, пусть даже с самой маленькой,

его служащие сразу же относятся, к этой проблеме, как к возможности для установления

более тесных отношений с покупателем. Они __________реагируют на проблему с огромным желанием

помочь покупателю таким образом, чтобы он остался доволен. Они так вежливы, галантны и

услужливы, что большинство покупателей даже не думает о том, чтобы пойти за покупками

в другой магазин.

Признав, что Р/РС-баланс является необходимым условием эффективности во

взаимозависимой реальности, мы можем относиться к своим проблемам, как к возможности

для развития РС.

НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ

Познакомившись с парадигмой Эмоционального Банковского Счета, мы готовы теперь перейти к

навыкам Общественной Победы, к навыкам успешной совместной работы с другими людьми. Изучая эти

навыки, мы увидим, как они взаимодействуют друг с другом, создавая эффективную

взаимозависимость. Также мы увидим, насколько глубоко коренятся в нас другие, неэффективные

модели мышления и поведения.

В дополнение к этому мы сможем в еще большей степени убедиться в том, что эффективная

взаимозависимость может быть достигнута только действительно независимыми людьми. Невозможно

достичь Общественной Победы с помощью популярных приемов ведения переговоров, техники

"рефлексивного слушания" или методов "творческого решения проблем", которые принадлежат арсеналу

Этики Личности и искажают жизненно важные основы характера.

Давайте теперь займемся углубленным изучением каждого из навыков Общественной Победы.

НАВЫК 4

ДУМАЙТЕ В ДУХЕ

"ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ"

ПРИНЦИПЫ МЕЖЛИЧНОСТНОГО

ЛИДЕРСТВА

МЫ ВВЕРИЛИ ЗОЛОТОЕ ПРАВИЛО

ПАМЯТИ, ДАВАЙТЕ ЖЕ ВВЕРИМ ЕГО И

ЖИЗНИ.

ЭДВИН МАРКЭМ28

Как-то раз меня попросили поработать с компанией, президент которой был весьма

озабочен недостатком сотрудничества между своими работниками.

—Главная проблема, Стивен, состоит в том, что все они очень эгоистичны, – сказал он

мне. – Они совершенно не желают сотрудничать друг с другом. Убежден, если бы они

работали слаженнее, мы бы смогли производить гораздо больше. Не предложите ли вы нам

такую программу развития отношении между людьми, которая могла бы разрешить эту

проблему?

—Так что же является вашей проблемой – люди или парадигма? – спросил я.

—Вот вы и разберитесь! – ответил президент.

И я стал разбираться. И действительно обнаружил эгоизм, нежелание сотрудничать и

взаимодействовать, нежелание подчиняться и оборонительную позицию. Было очевидно, что

полное истощение Эмоционального Банковского Счета привело к возникновению культуры

низкого доверия. И я задал прямой вопрос:

– Давайте взглянем на проблему поглубже. Как вы считаете, почему ваши люди

отказываются сотрудничать? Что им это дает? Какое вознаграждение они за это получают?

– Ничего им это не дает! Нет никакого вознаграждения за отсутствие сотрудничества, –

заверил меня президент. – Вот за сотрудничество действительно полагается вознаграж дение.

– На самом деле? – усомнился я.

На одной из стен президентского кабинета, задернутая занавеской, висела диаграмма.

На ней были изображены несущиеся к финишу скаковые лошади, на морды которых были

прикреплены фотографии лиц здешних менеджеров. А в конце беговой дорожки красовался

туристический плакатик с изображением Бермуд, этакая идиллическая картинка с голубыми

небесами, взбитыми облачками и романтической парочкой, прогуливающейся, держась за

руки, вдоль белого песчаного пляжа.

Раз в неделю президент собирал менеджеров в своем кабинете и твердил о

необходимости сотрудничества:

– Давайте работать вместе! Работая вместе, мы все будем зарабатывать больше, чем

сейчас!

После этого он отодвигал занавеску и тыкал пальцем в диаграмму:

– Ну, кто из вас выиграет поездку на Бермуды? Это было то же самое, что уговаривать

один цветок расти, а поливать при этом другой; то же, что заявлять: "Буду увольнять до тех

пор, пока не улучшится моральный климат!" Президент хотел сотрудничества. Он хотел,

чтобы его подчиненные работали вместе, делились идеями, и чтобы все получали отдачу от

общих усилий. Но при этом он создал ситуацию внутреннего соперничества. Успех __________одного

28 Маркам, (Чарлз) Эдвин, (1852-1940) – американский поэт. (Прим. перев.)

менеджера означал поражение для остальных.

Как и многие другие проблемы, возникающие между людьми в бизнесе, в семейных и

прочих отношениях, проблема данной компании была результатом порочности парадигмы.

Президент пытался из парадигмы соперничества получить плоды сотрудничества. А когда

это не сработало, ему понадобилась техника, метод, программа, быстродействующее

противоядие, чтобы заставить подчиненных сотрудничать друг с другом.

Вы не можете изменить плод, не меняя корня. Работать над установками и поведением

– значит всего лишь обрывать листья. Порой мы занимаемся именно этим, вместо того,

чтобы стремиться к личному и организационному совершенствованию абсолютно иным

способом, – развивая системы информации и вознаграждения, что сделало бы

сотрудничество более привлекательным.

Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при

переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера. Вы

оказываетесь в позиции человека, влияющего на других людей. А навыком межличностного

лидерства является Навык 4 – Думайте в духе "Выиграл/Выиграл".