Задания. 1.Пункт за пунктом определите, насколько ваше предприятие соответствует этим требованиям

1.Пункт за пунктом определите, насколько ваше предприятие соответствует этим требованиям. Оцените это соответствие в диапазоне от 0 до 5. Если, по вашему мнению, в компании тот или иной пункт полностью игнорируется, поставьте 0 на­против него. В конце сложите все очки.

2. Поработайте в группах. Сравните результаты, к которым вы пришли. Обсудите ваши оценки.

3. Попытайтесь в своей группе прийти к общему решению, ко­торое даст ответ на вопросы:

- Какие из 13 требований на вашем предприятии уже были выполнены довольно давно?

- Какие из них должны обязательно быть исполненными уже в ближайшее время?

22. Лояльность и критика в организации

В старой теории управления лояльность зачастую приравни­валась к безусловному согласию с действиями менеджмента и существующим статусом предприятия. Новая философия управ­ления рассматривает понятие лояльности более динамично. Лояльным называется сотрудник, умеющий самостоятельно мыслить I и готовый критиковать политику предприятия в целях его улучшения. Сотрудник, говорящий все время «да», возможно, более I удобен, но не столь продуктивен.

Сегодня мы займемся критикой политики предприятия. По­мимо этого, речь пойдет о вопросе, насколько велика на пред­приятии готовность выслушивать и принимать во внимание кри­тические замечания сотрудников.

Материалы: для каждого участника одна карточка примерно 10 х 7 см и ручка.

Вступительное слово ведущего. Нам стоит заново задуматься о ценностях корпоративной культуры. К ним, безусловно, принад­лежит и такое понятие, как «лояльность». Раньше лояльным считался сотрудник, чьим главным достоинством было говорить «да» I на все, что предлагает начальник. Сотрудникам, имеющим соб­ственное мнение по тем или иным вопросам, было опасно выра­жать его, если оно не совпадало с официальной линией. Суще­ствовали темы, которые лучше было не затрагивать, а некоторые из них действительно находились под запретом.

Сегодня о лояльности мы думаем иначе. Лояльным является сотрудник, который переживает за благосостояние предприятия и прямо говорит об ошибках и неполадках.

Но даже если теоретически всем ясно, что независимое мне­ние отдельного сотрудника имеет большую ценность, действовать согласно ему в обычной жизни порой довольно сложно. Некоторые начальники мнительны, а некоторые сотрудники предпочитают обманчивую иллюзию спокойствия. Откровенность вызыва­ет беспокойство и сомнение. А это весьма утомительно.

В любой компании хватает дел, которые можно улучшить только благодаря тому, что кто-то в чем-то усомнился. Поэтому нужно, чтобы сотрудники вели открытый диалог с коллегами и руководством, стремясь сделать предприятие лучше.

Я хочу предложить вам направить внимание и критические размышления на предприятие. Что особенно заботит вас, когда вы думаете о нем? Может быть, это что-то мешающее вам в каж­додневной работе; либо что-то зависящее от отдельного началь­ника и его стиля руководства или от стратегии предприятия и способа, при помощи которого предприятие пытается утвердить­ся на рынке.

Спокойно подумайте некоторое время о том, как вы до этого момента поступали с вопросами, возникающими у вас по поводу работы предприятия. Может быть, вы говорили о них с близки­ми вам сослуживцами, может быть, могли обсудить их только дома или вообще никак не высказывали. Может, у вас было ощу­щение, что вы неправомочны выражать обеспокоенность и кри­тиковать положение дел в организации, или у вас были сомне­ния относительно того, стоит ли вообще это делать.

В этом упражнении вы попытаетесь вынести ваши тревоги наружу, не раскрываясь при этом полностью.

Инструкция. Выберите какую-нибудь причину для критики или обстоятельство, вызывающее тревогу, которое действительно! задевает вас за живое. Запишите суть этого обстоятельства на карточку, которую я вам сейчас дам. Пожалуйста, не пишите вашего имени, даже если вам нечего скрывать. Так мы сможем лучше узнать о том, что другие члены группы думают о проблеме, затронутой вами.

А теперь опишите то, что вас тревожит и вызывает опасения. У вас есть пять минут...

Сейчас мы сложим карточки в одну стопку и перемешаем. Один из вас берет стопку и читает то, что написано на верхней карточке. После этого он должен ответить на следующие вопро­сы так, будто он — автор написанного: что бы я сделал, если бы

мши беспокоил этот вопрос? С кем бы я поговорил об этом? Что бы я сделал, чтобы решить этот вопрос? Как бы я себя чувствовал? Какие мысли приходили бы мне в голову? Участнику дается на комментарий 2—3 минуты. Остальные в это время слушают говорящего. После этого карточка кладется в низ стопки, а сама стопка отправляется к другому участнику.

Через каждые три карточки мы делаем паузу для небольшой дискуссии, но при этом не пытаемся угадать, кому принадлежит таили иная карточка.

Подведение итогов. После того как все карточки будут прочитаны и прокомментированы, можно поговорить с группой о лояльности и критике на предприятии. Можно обратить внимание на следующие важные вопросы:

— Насколько на предприятии поощряют сотрудников иметь и представлять собственное критическое мнение?

- Есть ли темы, которые находятся под запретом?

— Как работает система обмена мнениями между сотрудника­ми и руководством?

- Что мешает доступу менеджеров к высшему руководству предприятия?

- Какой опыт выражения критических замечаний члены груп­пы имели до сих пор?

— Насколько открыто может выражаться критика в команде?

23. Профессиональная и личная жизнь

«Революция качества» подводит сотрудников к тому, чтобы как можно полнее вникать во все, что связано с предприятием, максимально задействуя на работе свои ресурсы. Предприятия, следующие новым тенденциям, автоматически попадают под ис­кушение сверх меры эксплуатировать таланты, энергию и предан­ность делу своих сотрудников.

Опасность состоит в том, что предприятие может «сожрать» работника. Риску подвержены не только менеджеры, но и рядо­вые сотрудники, поддающиеся искушению брать на себя слиш­ком много обязанностей, развивая у себя таким образом «комп­лекс трудоголика». Поэтому важно соблюдать границы вовлечен­ности в интересы предприятия. Сотрудникам нужно время на себя, они должны иметь возможность уделять время и внимание своему хобби, политике, семье. Особенно важно соблюдать ба­ланс между потенциально противостоящими ценностями: работа и семья, потребность в свободном времени и быстрое, но в то же время тщательное выполнение работы, лояльность ко всем и приверженность своей группировке.

Когда сотрудники найдут равновесие между профессиональ­ной деятельностью и личной жизнью, они смогут мобилизовать свои творческие способности, в которых в долгосрочной перспек­тиве больше всего и нуждается предприятие. Подобное равнове­сие нужно выстраивать каждый раз заново.

В предлагаемом упражнении участникам представится воз­можность выяснить, насколько гармоничен баланс их професси­ональной и личной жизни.

Материалы:для каждого участника бумага, фломастеры.

Вступительное слово ведущего.«Революция качества» принес­ла на многие предприятия струю свежего воздуха. Многие из нас приветствовали тотфакт, что нам стали предоставлять больше

ответственности, спрашивать наше мнение, что была определена важность команды для успеха всего предприятия. Львиную долю причины своего благосостояния человек приписывает тому, чтоон успешно и творчески работает. Но где больше света, там силь­нее тени...

Мы должны принимать во внимание то, что в жизни есть не только работа. Отдаляясь от семьи, мы теряем важнейший источ­ник нашей силы. Если у нас нет любимого занятия или хобби, к) страдают от этого и наши творческие возможности, а если у иле нет возможности время от времени наслаждаться тишиной и одиночеством, мы просто сгораем. Особенно если мы работаем на предприятии, у которого есть мотивация высоких достижений. I В таких случаях нужно постоянно следить, соблюдается ли рав­новесие между профессиональной и личной жизнью. Этим я и хочу предложить вам сейчас заняться.

Инструкция.Возьмите лист бумаги и нарисуйте на нем боль­шой круг. Этот круг будет символизировать энергию, которую вы инастоящее время направляете на какие-то дела, и время, которое вы этому уделяете.

А теперь подумайте, какая часть этого круга принадлежат ва­шей личной жизни, а какая — профессиональной. Разграничьте ли сектора линиями. Внутри секторов напишите самые важные, на ваш взгляд, дела, которые требуют значительной части вашей энергии. Появляющиеся по ходу мысли можно также записывать I на этом листе.

В конце дайте вашему изображению название. На эту работу отводится 20 минут.

Подведение итогов.Все листы кладутся на пол, чтобы члены группы имели возможность ознакомиться с каждым из них. Затем каждый участник представляет свою работу. Задайте участ­никам вопрос о том, какие комментарии сделали бы к их наброс­кам их непосредственный начальник, топ-менеджер предприятия, партнер, лучший друг, их ребенок. И наконец, каждый может поделиться секретами, как он отдыхает и как восстанавливается Iпосле стрессов на работе.

24. Внешнее окружение

Каждое предприятие существует в определенном окружении, на воздействия которого оно должно так или иначе реагировать. К окружению относятся клиенты, покупатели, поставщики; по­литические объединения, которые при условии значительного веса могут влиять на способ производства; к окружению принад­лежат предприятия-конкуренты, исследовательские компании, разрабатывающие новые технологии, правительства с их законо­творческой деятельностью и т. д. Если предприятие рассчитыва­ет на долгосрочную перспективу, оно должно уметь выстраивать плодотворный диалог со своим окружением. Нужно обращать особое внимание на ценностные установки социального окруже­ния и внедрять собственные ценности так, чтобы вместо проти­востояния возник творческий диалог.

В этом упражнении участникам предлагается рассмотреть вопросы такого взаимодействия и оценить их по дифференциро­ванной шкале. Опираясь на актуальную ситуацию, они смогут выстроить сценарий будущего и серьезно подумать об образе дей­ствий предприятия.

Это упражнение является важным дополнением к упражнени­ям 4,18, 19и 21.

Материалы:бумага, фломастеры, клей.

Вступительное слово ведущего.Компании и предприятия ждут от своих работников, что те в определенной степени начнут мыс­лить как предприниматели. Причем это касается не только руко­водителей, но и рядовых сотрудников. Думать как предпринима­тель означает хорошо понимать свою компанию — ее цели, ееспецифику, ее место на рынке.

Однако этого недостаточно. Предприниматель должен иметь перед глазами полную картину окружения, в котором действует предприятие. Окружение — это не только покупатели и клиенты, но и множество других факторов. К ним принадлежат систе­мы: энергетическая, транспортная, сырьевая, образовательная, за­конодательная, политическая, в том числе в сфере международ­ной политики, природоохранная. Сюда же необходимо отнести культурные тенденции, новейшие научные исследования, тенден­ции развития рынка труда и т. д.

Предприятие должно учитывать законодательство страны в той же мере, что и изменения общественного мнения, должно ориентироваться не только на потребности своих клиентов, но и на требования, предъявляемые обществом к социальным гаран­тиям и охране здоровья граждан. Каждое предприятие находится и постоянном диалоге с множеством общественных объединений, иочень важно, чтобы этот диалог шел в рамках взаимопони­мания. Ни одно предприятие не может позволить себе игно­рировать свое окружение в течение долгого времени. Иначе оно останется на «доисторическом» уровне развития, окажется визоляции и в один прекрасный момент будет неспособным соот­ветствовать новым требованиям.

В противовес этому жизнеспособное предприятие вовремя реагирует на изменения окружения. Оно работает над своими целями и ценностями так, чтобы они удовлетворяли многообраз­ные потребности и соответствовали ценностям окружающих. Если предприятие ведет правильную политику, оно должно быть внимательным к мелочам, идти в ногу со временем, «слышать, как растет трава».

Сейчас я дам вам возможность подумать над этими вопро­сами.

Инструкция.Разделитесь на две группы и решите, будет ли наша группа обсуждать сегодняшнее окружение вашего предпри­ятия или то, которое у него появится, например, через пять лет. Одна группа должна нарисовать окружение своего предприятия таким, каким оно является сейчас, другая — каким будет через пять лет. Учтите все факторы, важные для вашего предприятия. Вы можете представить их символами, пиктограммами или ма­ленькими сюжетными рисунками.

Итак, начнем. Возьмите бумагу. Если для рисунка вам потре­буется много места, склейте несколько листов. В центре карти­ны изобразите ваше предприятие: нарисуйте его в виде незапол­ненного пока квадрата. После того как вы изобразите важнейшие факторы окружения, приступайте ко второй части задания — для каждого из них напишите, как они влияют на вашу компанию, какие обязательства накладывают на нее, какие ценности форми­руют.

Наконец займемся пустым квадратом в центре. Впишите в него 4—6 важнейших ценностей вашего предприятия, постулатов его философии.

После этого можно перейти к обсуждению. Ответьте на сле­дующие вопросы.

— Каким является диалог, который предприятие ведет со сво­им окружением? Несет ли он определенную эмоциональную окраску?

— Что представляют собой друзья фирмы?

— Что представляют собой его критики?

— Чтопредставляют собой его «враги»?

— Насколько хороши связи организации с ее окружением?

— Насколько важно для предприятия его окружение?

— На что предприятию следует обратить особое внимание?

Запишите все мысли, возникшие при рассмотрении получив­шейся картины, на лист бумаги. Принесите все это с собой, ког­да мы будем рассматривать работы обеих групп.

На это упражнение отводится 90 минут.

25. Танцующий с демонами

Я предлагаю вам прочитать или рассказать участникам исто­рию, которая содержит стимулы для личного развития каждого члена команды и для изменений во всей организации. С методи­ческой точки зрения это интересная альтернатива другим воз­можностям поработать над осознанием ценностей предприятия.

Вступительное слово ведущего. Ярасскажу вам историю, над смыслом которой мы подумаем вместе. Это японская сказка. В ней содержатся размышления о том, как не дать себе застыть на одном месте, лишиться творческой инициативы. Эта тема, конеч­но, важна для любой организации.

Вначале каждое предприятие можно сравнить с ребенком, любопытным, действующим спонтанно и творчески. Но чем старше оно становится, тем большее место в его жизни занимает рутина. Во всем начинают господствовать расчет и бюрократи­ческий контроль. Время от времени наступают кризисы, которые указывают на те или иные проблемы развития организации. Очень часто эти проблемы пытаются решить путем еще большей рационализации. Но связанная с ней тревога — плохой советчик, она не способствует творческому настрою сотрудников. Без ин­туиции и «детского» взгляда на жизнь никакое предприятие не будет иметь длительного успеха.

Нечто похожее мы можем обнаружить и у себя. Будучи деть­ми, мы готовы учиться — с любопытством, творчески, но чем старше становимся, тем чаще замечаем, что все больше осторож­ничаем, боимся, и снова и снова пользуемся привычными, на­дежными методами. Среди своих пожилых родственников мы редко найдем того, кто сохранил живость и творческое мышле­ние, отличающие, например, творчество позднего Пикассо или виолончелиста Пабло Казальса.

Однако попытаться сохранить живость ума и непосредствен­ность мы можем и в зрелом возрасте. Получится так или нет — неизвестно, это процесс весьма таинственный. Возможно, вам придадут силы действия героев истории, которую я расскажу.

Итак, история называется «Танцующий с демонами».