Пути совершенствования методики разрешения конфликтов

Стратегия решения конфликта для ОАО «Славянка» может выглядеть следующим образом:

1. Создание атмосферы сотрудничества. С момента первой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в неофициальной беседе.

2. Стремление к ясности общения. Уделять большее внимание подготовке к переговорам, систематизации необходимой информации. С самого начала следует договориться о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признавать наличие конфликта. Как ни странно, это бывает самым трудным.

4. Договариваться о процедуре разрешения конфликтных ситуаций. Если конфликт признан и, очевидно, что он быстро не решится, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, нужно договориться, где, когда и как начинать совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку дома и стены помогают, хорошо бы собраться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Четко формулировать проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в рамках той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к «нашей» проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности — как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. [11]

Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает, и, насколько это возможно, постараться отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить разрешение конфликта. С этой целью необходимо сосредоточиться на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследовать возможные варианты решения.

7. Добиваться соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8.Установить крайний срок решения. Если этого не сделать, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Когда же поставлен предел, стороны будут планировать работу исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон других. Оцените принятое решение. Помнить, что при разработке самого удачного соглашения по урегулированию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

Эффективность управления конфликтами зависит от умения выдержать и соблюсти своеобразный «кодекс поведения» в конфликте. По мнению специалистов, основные требования этого кодекса:

1. Настройка на позитивное или, по крайней мере, на нейтральное отношение к оппоненту, создание базы для доверия. Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте «друга» и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или другом?Как же представить оппонента «другом»? Здесь уместны следующие советы:

■ в начале разговора поговорить на другую тему, желательно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения. Тем самым можно создать базу доверия в конфликте;

■ подумать о достоинстве и благородстве оппонента;

■ вспомнить все хорошие проявления его личности;

■ наконец, просто с интересом посмотреть на него как на личность со своими плюсами и минусами.

2. Переключиться с эмоционального на рациональный режим работы психики.В конфликтах чаще всего доминируют эмоции. Это приводит к состоянию аффекта, когда сознание просто отключается и человек не отвечает за свои действия. Мы застреваем на выяснении отношений, а проблема не решается. Если проблема не решается, то отношения либо ухудшаются, либо разрываются.

Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важно при этом пытаться решать две самостоятельные задачи: найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения. Но если решение не найдено, то надо во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вернуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения.

3. Дать оппоненту «выпустить пар», и начинать говорить, когда он «остынет». Во время его «взрыва» следует вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение. Наиболее уместными приемами могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы агрессии.

В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность: отрицательное эмоциональное воздействие усиливается, если получает подкрепление в виде эмоционального реагирования. Не получив подкрепления, отрицательное эмоциональное воздействие затухает. Основные приемы, позволяющие не отвечать на отрицательное эмоциональное воздействие: [12]

■ не спешить реагировать, держать паузу;

■ посмотреть на себя со стороны;

■ найти, чем отвлечься;

■ искренне пожалеть про себя оппонента;

■ сознательно распределить свое внимание на другие объекты, сконцентрироваться не на слуховых ощущениях, а на зрительно и чувственно воспринимаемых объектах.

4. Потребовать от оппонента спокойно обосновать претензии. Но также следует сказать, что будете учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции. Основные приемы:

■ использование разнообразных открытых вопросов. Например, спросить: «То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?»;

■ сокращение числа предъявляемых претензий. Например, сказать: «Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное»;

■ перевод этих претензий на уровень конкретного конечного результата, который желает иметь оппонент;

■ попросить у оппонента совета, спросить, как бы он устранил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдываться, не обвинять других, не ссылаться на обстоятельства;

■ завершение контакта на позитивной ноте, например, поблагодарить оппонента за то, что подсказал еще одну критическую точку в вашей деятельности.

5. Сбивать возможную агрессию неожиданными приемами. Главной задачей при этом является снижение уровня отрицательных эмоций, а в идеале — переключение с отрицательных эмоций на положительные.

6. Предложить оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:

■ не выявлять виновных и не объяснять создавшееся положение, а искать совместный выход из него;

■ не останавливаться на первом приемлемом варианте, а создавать спектр вариантов, потом из них выбрать лучший;

■ сформулировать взаимоприемлемый вариант решения;

■ если нет возможности договориться, то следует искать объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, инструкции и др.).

7. Давать оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не переходить с проблемы на личность. Не задевать достоинства оппонента. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно сказать: «Вы уже дважды не выполнили свое обещание», но ни в коем случае нельзя говорить оппоненту: «Вы — необязательный человек».

8. Отражать, как эхо, при помощи вопросов смысл высказываний и претензий. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы — ответы. Примерами таких вопросов могут быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?», «Если я вас правильно понял...». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение к человеку. Ведь понять — не значит согласиться с оппонентом.

9. Не бояться признавать свои ошибки, но делать это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную критику, и, во-вторых, вызывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10. Оформить принятую договоренность и оговорить взаимоотношения на будущее. Если стороны при решении конфликта зашли в тупик, то имеет смысл вернуться назад, к той точке, где интересы совпадали. Фиксировать каждое достигнутое согласие.

11. Всячески избегать характеристик эмоционального состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?» только укрепляют и усиливают развитие конфликта. По роду своей управленческой деятельности руководителю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в отделах и подразделениях между подчиненными сотрудниками, т.е. быть в роли «третейского судьи». Реализация этой роли предусматривает выполнение ряда требований: [12]

■ знать суть конфликта;

■ обладать большим терпением;

■ положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;

■ давать оппонентам возможность беспрепятственно выразить свои чувства;

■ выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);

■ уметь находить общее в их интересах;

■ уметь переводить конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.

Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных.

1. Анализ конфликта:

а) определение стадии развития конфликта. Если руководитель «входит и управляет конфликтом» в его начальной фазе, то конфликт разрешается на 92 %, если на фазе подъема — конфликт разрешается на 46 %, если управляет на первичном пике, на фазе спада, на фазе вторичного подъема и на вторичном пике, то конфликт решается соответственно менее чем на 5 %, на 20 %, на 7 % и на 2 %;

б) определение скрытых и явных причин и повода конфликта;

в) определение ведущей проблемы конфликта в категориях целей, а не решений:

г) определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Интересы — это то, что побудило нас принять данное решение; это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;

д) разграничение участников и возникших проблем;

е) учет индивидуальных качеств конфликтующих;

ж) учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2. Открытое заявление своей беспристрастности, объективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоотношения в организации.

3. Сведение на нет объекта конфликта и сокращение числа претензий конфликтующих, всемерное ограничение количества участников конфликта.

4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

5. Эмоциональная выдержанность и сдержанность в процессе управления конфликтом подчиненных.

6. Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта.«Третейский судья» может использовать прямые и косвенные методы управления конфликтами.

К прямым методам относятся:

■ руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого из них изложить суть и причины конфликта. Главное при этом — пресекать любую попытку оскорбления одного другим и требовать фактов, а не эмоций: «Все плохое о ... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность»;

■ руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно изложить суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;

■ руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников разговора. Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат обсуждению и являются, по сути, объективными;

■ если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям. Диапазон этих санкций колеблется от повторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Косвенные методы разрешения конфликтов:

■ реализация принципа «выхода чувств». Психолог К. Роджерс отмечал, что если человеку дать выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными. Вот почему руководитель обеспечивает в ходе беседы выход отрицательных чувств. Его позицию при этом можно выразить словами «понимаю и внимательно слушаю»;

■ реализация принципа «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, рассматривается как страдающее лицо. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед ним, выступая в качестве «жертвы». Со страданием следует считаться, будь оно даже «неправедным». Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника.

Особенно согревают уместные и тактичные похвала, комплимент. Это ключ к совести собеседника. Примеры комплиментов: «Вы ведь такой тонкий и деликатный человек. Как же это вас угораздило быть таким грубым и жестким в конфликте с ... ?»; «Старинная мудрость гласит, что из двух спорящих не прав тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком. Умнее тот, кто замолчит первым»; «Если бы вы видели себя в зеркале в тот момент, когда оскорбляли. Злоба никому не к лицу, а вам — в особенности».

Следует подчеркнуть, что льстить конфликтующему нельзя. Это легко распознается, а льстец вызывает открытое или тайное презрение. Надо сказать о том хорошем, что в человеке действительно есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность пойти на мировую;

■ реализация принципа «авторитетного третьего». Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похвалу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческого, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, который обязательно направит мысли на путь поисков межличностного компромисса;

Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но могут даже способствовать их нарастанию и углублению.

Заключение

Конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Потенциальные причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

Существует несколько межличностных стилей разрешения конфликта: уклонение, сглаживание, компромисс, принуждение и решение проблем. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для всех сторон.

Опыт показывает, что в тех подразделениях, в которых создаются условия для обмена опытом, активизации интеллектуальных и творческих ресурсов руководителей для решения общих и конкретных задач, в том числе и проблем стимулирования, мотивации работников к эффективному труду, наряду с материальными, эффективно используются социально-психологические стимулы:

• создание в коллективе положительной психологической атмосферы, способствующей сплочению сотрудников и нацеленности на решение поставленных производственных задач;

• формирование у работников, которые работают с клиентами, выделения приоритетов качественного обслуживания клиентов;

• закрепление в коллективах творческого отношения к труду, поощрение разумной инициативы и творческой активности, направленной на решение стоящих перед коллективом задач.

Разумеется, все эти мероприятия должны проводиться на фоне существующей организационной культуры, сложившихся в организации традиций и норм, что необходимо учитывать при работе в коллективе предприятия.