Порядок ведения переговорного процесса

Коммерческий переговорный процесс состоит из трех последователь­ных этапов:

— взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и по­зиций участников;

— их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

— согласование позиций и выработка договоренностей.

Первый этап - ВЗАИМНОЕ УТОЧНЕНИЕ ПОЗИЦИЙ УЧАС­ТНИКОВ ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА — очень важен, посколь­ку для выработки договоренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне не­желательна, так как отношение к самому процессу переговоров у дело­вых людей разное. Кроме того, даже хорошо подготовленные перего­воры оставляют ряд неясностей. Не случайно канадский исследователь Дж. Уинхем рассматривает их как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения позиций друг друга. Особенно интенсивен данный процесс вначале, когда идет выработка общего языка с партнером. Вы должны убедиться, что под одними и теми же терминами стороны подразумевают одинаковые понятия, так как, говоря даже на родном языке, собеседники могут в одни и те же слова вкладывать разный смысл. Не помешает вам и соблюдение ряда рекомендаций по ведению диалога, которые дают немецкие исследова­тели супруги Шваюбе:

— целесообразнее сказать мало, чем слишком много;

— наиважнейшие мысли должны быть четко сформулированы;

— короткие предложения лучше осмысливаются, чем длинные (фраза, состоящая более чем из 20 слов, практи­чески не воспринимается собеседником);

— речь должна быть фонетически доступна, для чего желательно включать в произносимые фразы активные глаголы и избегать употребления пассивных существи­тельных;

— речь — лакмусовая бумажка, которая может выявить ваше состояние, неуверенность в себе или недостоверность информации, о чем свидетельству­ют слова-паразиты, частые паузы или, наоборот, ско­роговорка;

— необходимо помнить, что смысловую нагруз­ку несут не только слова, но и темп, громкость, тон и модуляция речи.

Уметь изложить свою точку зрения — это пол­дела. Постарайтесь внимательно выслушать партне­ров, соблюдая при этом рекомендации, которые дает И. Атватер:

— покажите собеседнику, что вы внимательно слу­шаете его (подтвердите это позой, направленным взгля­дом, уточняющими вопросами, активными эмоциями);

— сосредоточьтесь на логичности высказываний; — уточните для себя, насколько они соответствуют или не со­ответствуют смыслу произносимых слов;

— наблюдайте за позой, жестами и мимикой говорящего;

— помните, что цель собеседника — заставить вас встать на его точ­ку зрения, изменить ваше мнение, а поэтому не отвлекайтесь на част­ности, следите за основной мыслью;

— не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его выступ­ления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вызывает раздражение;

— постарайтесь выразить понимание речи и одобрительное отно­шение к партнеру;

— не делайте поспешных выводов из его выступления.

А вот и подтверждение правильности этих рекомендаций, которое звучит в словах психолога Лабрюйера: «Талант собеседника не в том, что он говорит сам, а в том, что с ним охотно говорят другие. В итоге после беседы с вами человек доволен собой, а значит, он доволен и вами».

Второй этап - ОБСУЖДЕНИЕ ПОЗИЦИЙ И ТОЧЕК ЗРЕНИЯ УЧАСТНИКОВ — направлен, как правило, на то, чтобы максимально реализовать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргумен­тация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своих позиций. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что другая сторона не может пойти и почему. В этом слу­чае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточ­нения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партнеру. Ус­пешный подбор аргументации — не тривиальное дело. У каждой про­фессиональной группы свой язык и способ мышления, поэтому эффек­тивные для экономистов аргументы могут оказаться непонятными для инженеров или рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня пони­мания партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говоряще­му. Отношения с партнером — это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых мож­но достичь взаимопонимания. Вот два совета:

— избегайте быстрых легких уступок. Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше ответить «нет», чем «да». Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обещание обрат­но. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение;

— во время переговоров существенным является сам факт уступ­ки, поэтому постарайтесь свои уступки «продавать» отдельно.

При обсуждении позиций участников переговоров очень важно со­блюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втя­гиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться эмоци­ональным взрывом. Здесь уместно привести некоторые рекомендации австрийских психологов X. Корнелиуса и Ш. Фейра:

— употребляйте фразы, способствующие возникновению симпа­тии;

— будьте терпеливы;

— используйте свою настойчивость в разумных пределах;

— избегайте доводов в ущерб другой стороне;

— правильно задавайте вопросы, с тем чтобы лучше понять потреб­ности и приоритеты партнеров;

— постарайтесь не раздражать их;

— выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно со­глашайтесь с ней, просто признавайте ее;

— развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к согла­шению;

— отклоняйте нереалистичные ожидания;

— постарайтесь быть «гибким», отклоняясь от маршрута, но не от

цели;

— избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

— записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избе­жать их неверного толкования;

— не отвечайте на враждебные и критические замечания партне­ров;

— говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

— просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сделать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами. По­рой такой неформальный контакт играет очень большую роль, помо­гая в поиске нужных вариантов решений. Формы его различны — со­вместные обеды, выезд на природу, культурные и оздоровительные мероприятия. Людей ко многому обязывают исполнение предназнача­емой роли и обстановка, в которой ведутся переговоры, исключение этих факторов позволяет выяснить искренние, а не демонстрируемые намерения партнеров.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры всту­пают в третий этап — этап согласования позиций. В зависимости от об­суждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая фор­мула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редак­тирование текста и выработку окончательного варианта итогового до­кумента. При этом очень важно не растерять те крупицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанным, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

Техника ведения переговоров

Техника ведения коммерческих переговоров подразумевает выбор под­хода к их ведению и типа принимаемого на них решения.

Для коммерческих переговоров существуют два принципиально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассматривать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по суще­ству). Рассмотрим вначале метод позиционного торга.

Суть метода ПОЗИЦИОННОГО ТОРГА заключается в том, что занимаются позиции, которые затем уступаются в некоторой последо­вательности. Начинается торг с изложения исходных позиций, пред­полагающих весьма значительное завышение первоначальных требо­ваний. Выдвигается крайняя позиция (например, максимальная цена товара), которую упорно отстаивают, идя лишь на небольшие уступки. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга — реализовать свою исходную, как пра­вило, завышенную позицию наиболее полно при минимальных уступ­ках. При этом торг ориентирован на некую игру, предполагающую ма­нипулирование поведением партнера, давление на него и т. п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразделя­ется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что вы­игрыш одного из участников равен проигрышу другого, а сами перего­воры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проигрыш, иными словами — «все или ничего».

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих перего­ворах встречается очень редко. Чаще всего переговоры носят более ци­вилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант при­меним тогда, когда конфронтация сторон выражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга скорее все­го выйдут на некое «серединное решение».

Опыт зарубежных сделок показывает, что продавцы в своих ком­мерческих предложениях перед началом торга обычно завышают цену на 10-20 процентов по отношению к расчетной, постепен­но понижая («уторговывая») ее до уровня, прием­лемого для покупателя. Покупатель же, начиная разговор, заявляет продавцам заниженные про­тив их предложений цены, а впоследствии на­чинает повышать их до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргумен­ты уже исчерпаны, а позиции сторон не сбли­зились, партнеры делят пополам «неуторгован-ную» разницу между ценой продавца и ценой по­купателя. Однако и у той, и у другой стороны мо­жет возникнуть чувство неудовлетворенности.

Позиционный торг как жесткий метод ведения ком­мерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризуется непредсказуемостью результата, большими затратами вре­мени, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и, соответственно, вероятностью отказа от сотрудничества в будущем.

Более эффективным методом ведения коммерческих переговоров является метод так называемых ПРИНЦИПИАЛЬНЫХ ПЕРЕГО­ВОРОВ (или переговоров по существу), разработанный в Гарвардс­ком университете США и подробно описанный в книге Роджера Фи­шера и Уильяма Юри «Путь к соглашению, или Переговоры без по­ражения»[21].

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по поводу то­го, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нормами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего все сторо­ны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношени­ях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах — значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального за­вышения требований. Для того чтобы переговоры были более объек­тивными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники пере­говоров, образно говоря, играют с закрытыми картами, то на принци­пиальных переговорах их карты открыты.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонимание между участниками. Пользуясь этим методом, можно достичь того, что и вам и вашему партнеру полагается по праву.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реализации четырех условий:

Первое условие: сделайте РАЗГРАНИЧЕ­НИЕ МЕЖДУ УЧАСТНИКАМИ ПЕРЕГО­ВОРОВ И ПРЕДМЕТОМ ПЕРЕГОВОРОВ, т. е. не рассматривайте их и предмет обсужде­ния как один и тот же фактор. Иначе возмож­ны необоснованные обвинения и обиды. Это видно хотя бы и из такого бытового примера. Если я скажу своей жене: «В нашей кухне бес­порядок» — всего лишь с единственной целью обозначить увиденный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и постарать­ся взглянуть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя из собствен­ных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они это­го заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвине­ние вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы гово­рите о...»), проговаривайте свое понимание того, что имела в виду дру­гая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т. е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не разбираться друг с другом.

Второе условие: сосредоточьтесь на ИНТЕРЕСАХ, А НЕ НА ПО­ЗИЦИЯХ. Не стоит концентрировать внимание на позициях участни­ков, так как цель переговоров — удовлетворение подспудных интере­сов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, что­бы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точны и конкретны, поскольку это повы­шает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой проблемы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стрем­ление понять их нужды.

Третье условие: разработайте ВЗАИМОВЫГОДНЫЕ ВАРИАН­ТЫ, которые учитывали бы ваши и примиряли бы несовпадающие ин­тересы.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три се­рьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных ва­риантов:

Просчет № 1; КРИТИЧЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ к высказанным вари­антам. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое отноше­ние, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мыс­ли препятствует воображению — основному генератору новых идей.

Просчет №2: ПОИСК ЕДИНСТВЕННОГО ОТВЕТА. Стремясь с са­мого начала найти единственно верный ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющих найти несколько ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет №3: мнение, что «РЕШЕНИЕ ИХ ПРОБЛЕМЫ - ИХ ПРО­БЛЕМА». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить такое решение, ко­торое отвечало бы интересам и ваших партнеров.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов полезно воспользоваться следующими рекомендациями:

— отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

— расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать единствен­ный ответ;

— ищите взаимную выгоду;

— предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было легче принять решение.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы РЕЗУЛЬТАТ ПЕРЕ­ГОВОРОВ ОСНОВЫВАЛСЯ НА ОБЪЕКТИВНОЙ ОЦЕНКЕ или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргумента­ми и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зави­сеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразумевает нали­чие каких-либо справедливых критериев, которые и должны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не желание или, наоборот, неже­лание чего-либо, ни одна сторона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процес­се могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имеющие прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т. п.

Перечисленные выше четыре условия должны учитываться начи­ная с подготовки переговоров и до их окончания, т. е. на стадиях ана­лиза, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость; определить свои интересы и интересы другой стороны; обратить внимание на ва­рианты обсуждения и разобраться в критериях, предложенных в каче­стве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования прежде всего нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из интересов наибо­лее важны, в чем заключаются объективные препятствия. Желательно также предусмотреть дополнительные варианты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые.

На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необхо­димо выяснить, есть ли у вас ощущение недовольства, и попробовать разобраться в этом. Каждая сторона должна понять, каковы интересы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимовыгодными, и с помощью объективных критериев стремить­ся к соглашению и согласованию противоположных интересов.

Таким образом, мы рассмотрели два принципиально противопо­ложных подхода к коммерческим переговорам, которые, по сути дела, являются методами их ведения. Это метод позиционного торга, т. е. кон-фронтационный подход, и метод принципиальных переговоров, т. е. партнерский подход к их ведению.

Конфронтационный подход — это противостояние двух сторон, своеобразное «перетягивание каната», которое проходит под девизом «все или ничего». Здесь ваш выигрыш равнозначен потере партнера, и наоборот. Как правило, такой подход приводит в лучшем случае к асим­метричному решению, в худшем обостряет отношения или вообще раз­рывает их.

Отличным от него является партнерский подход, реализуемый пу­тем совместного анализа проблемы и поиска решения, которое отвеча­ло бы обоюдным интересам. Данный подход предполагает большую сте­пень открытости и доверия, поэтому он наиболее результативен.

Любой из рассмотренных подходов к ведению коммерческих пе­реговоров, которые мы условно называли методами, предполагает вы­бор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рассмотрим их пос­ледовательно.

Первый тип решения — компромисс, когда СТОРОНЫ ИДУТ НА ВЗАИМНЫЕ УСТУПКИ. Здесь действует принцип «соединенного ре­шения», за которым стоит примерно равное удовлетворение интересов.

Второй тип решения — нахождение в ходе обсуждения ПРИНЦИ­ПИАЛЬНО НОВОГО РЕШЕНИЯ, которое появляется, если включить конкретную проблему в более широкий аспект, в другую систему цен­ностей. Ценности — это своеобразные очки, через которые стороны смотрят на свои и чужие интересы и потребности. Достаточно поме­нять их диоптрию — и все будет восприниматься по-иному, возмож­но, более конструктивно.

Третий тип решения — асиммет­ричный, когда УСТУПКИ ОД­НОЙ ИЗ СТОРОН ЗНА­ЧИТЕЛЬНО ПРЕВЫШАЮТ

УСТУПКИ ДРУГОЙ. Такого решения следует избегать даже в том слу­чае, когда партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли бу­дет им выполнено, так как является вынужденным.

Тактика ведения переговоров

Тактика ведения переговоров непосредственно реализуется с помощью тактических приемов, позволяющих добиваться поставленной цели. Попробуем в их классификации исходить из того, что на каждом этапе целесообразно использовать определенные приемы. Но сначала рас­смотрим УНИВЕРСАЛЬНЫЕ ТАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ, которые приемлемы на любой стадии переговоров.

«УХОД» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. При­мер «ухода» — просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда перего­воры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перей­ти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Приём «ухода» может сыграть положительную роль, когда, напри­мер, необходимо согласовать вопрос с другими организациями или тща­тельно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения партнера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические приемы — «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы используются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуацию, получить больше информации от партнера и т. д.

«ВЫЖИДАНИЕ» связано с «вытягиванием» из партнера наиболь­шего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющиеся дан­ные, принять собственное решение.

«САЛЯМИ» — разновидность «выжидания». Это медленное, по­степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с нареза­нием тонкими слоями колбасы «салями». Цель — получить максималь­но возможную информацию от партнера, сформулировать предложе­ния в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания перегово­ров при неготовности решить проблему.

«ВЫРАЖЕНИЕ СОГЛАСИЯ» (или «выражение несогласия») -это способ подчеркивания общности или, наоборот, полного расхож­дения во мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «ПАКЕТИРОВА­НИЕ». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлекательные и ма­лоприемлемые для партнера предложения. Предполагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или не­скольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в малозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему являет­ся «ЗАВЫШЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ». Оно состо­ит в том, чтобы включить в состав обсуждаемых проблем пункты, которые потом можно безболез­ненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны парт­нера. Причем эти пункты должны содержать предло­жения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический приём «РАС­СТАНОВКА ЛОЖНЫХ АКЦЕНТОВ В СОБСТВЕН­НОЙ ПОЗИЦИИ». Он заключается в том, чтобы продемон­стрировать партнеру крайнюю заинтересованность в решении какого-то вопроса, который в действительности является второсте­пенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с пове­стки дня, получить необходимые решения по другому, более важному вопросу.

«ВЫДВИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ В ПОСЛЕДНЮЮ МИНУ­ТУ» — суть его состоит в том, что в конце переговоров, когда остается только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые тре­бования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контрак­та по этой причине откладывается или вообще срывается.

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не сле­дует прибегать к уловке, которую иной раз позволяют себе наши пред­ставители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там приня­то считать, что каждый волен выбирать себе са­мого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«ПОСТЕПЕННОЕ ПОВЫШЕНИЕ СЛОЖНОСТИ ОБСУЖДАЕМЫХ ВОПРОСОВ» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопро­сов, решение которых оказывает по­ложительное психологическое влия­ние и демонстрирует возможность достижения договоренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер девять раз сказал вам «да», и только тогда в десятый раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров будут приемлемы следующие МЕТОДЫ.

«ПРЯМОЕ ОТКРЫТИЕ ПОЗИЦИИ» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и по­требностей и обоснование важности удовлетворения их как жизнен­ной необходимости.

«ПРИНЯТИЕ ПЕРВОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПАРТНЕРА» при­меняется, когда это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточе­ния партнером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все осно­вания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие так­тические ПРИЕМЫ.

«ВОЗРАЖЕНИЕ ПАРТНЕРУ» - указание ему на слабые сторо­ны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю про­тиворечивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«УПРЕЖДАЮЩАЯ АРГУМЕНТАЦИЯ» - когда вы задаете вопрос, ответ на который обнажит несостоятельность ожи­даемых контраргументов.

«КОНСТАТАЦИЯ СУЩЕСТВЕННЫХ РАЗЛИЧИЙ» и «ВЫНЕСЕНИЕ СПОРНЫХ ВОПРОСОВ ЗА СКОБКИ» в разъяснении, ду­маю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих ПРИЕМОВ: ^J&II

«ПОИСК ОБЩЕЙ ЗОНЫ РЕШЕ­НИЯ» — выслушав мнение партнера и сопоста­вив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«СЮРПРИЗ» — принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами. Цель — вызвать смятение и растерянность, а значит, взять ини­циативу в свои руки.

«УЛЬТИМАТУМ, ИЛИ ПОСЛЕДНЕЕ СЛОВО» используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с перегово­ров. Риск высок, но иногда оправдан.

«ДВОЙНОЕ ТОЛКОВАНИЕ» - в выработанном в ходе дискус­сии документе одна из сторон «закладывает» в формулировки двой­ной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трак­товать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Нередко бывает, что в процессе ведения ком­мерческих переговоров партнер оказывается манипуля­тором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и слабости для достижения своих корыстных целей. Для этого он использует следующие ПРИЕМЫ.

НАМЕРЕННЫЙ ОБМАН. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае?

Прежде всего следует отделить данного человека от решаемой вме­сте с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это вовсе не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без доверия.

Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фаль­шивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете ему, и собираетесь проверить все его фактические заявле­ния, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Та­кого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

СОМНИТЕЛЬНОСТЬ НАМЕРЕНИЙ. Если намерение другой сто­роны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкретные жесткие санкции в случае не­соблюдения условий договора.

НЕЯСНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица.

В этом случае рекомендуется следующая тактика поведения. Преж­де чем приступить к договору, спросите: «А какими именно полномо­чиями вы располагаете в данном случае?» Получив уклончивый ответ,

оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рас­сматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно сказать партнеру: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вно­сить в проект любые изменения».

ПРЕДНАМЕРЕННЫЙ ВЫБОР ПЛОХОГО МЕСТА ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка ра­ботает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, что­бы вы стремились побыстрее закончить переговоры и были готовы ус­тупить по первому требованию, что делать в этом случае?

Прежде всего нужно постараться понять причины ваших непри­ятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Ска­жите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в бо­лее удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на дру­гое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения ком­мерческих переговоров, укажем общее тактическое правило противо­действия им. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, прямо заявить о ее наличии в его поведении и подвер­гнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.