Окументування бюджетного процесу.

Крім складання проекцій взаємодіючих структур підприємства на різних етапах постановки бюджетного управління потрібно створити на базі отриманих проекцій документи, які б, по-перше, фіксували всі досягнуті результати, а по-друге, описували б кроки (процедури) їхнього досягнення. Формування таких документів (вони називаються регламентними, їхній перелік наведений у табл. 2) необхідно за наступними причинами:

- вони служать підставою для здійснення й, відповідно, контролю за здійсненням регулярно повторюваних дій, у цьому випадку - на різних етапах бюджетного управління, і можуть пропонувати здійснення однократних дій при настанні певних подій або виникненні обставин;

- вони містять інформацію про необхідні дії і їхні результати у формі, що дозволяє визначати послідовність дій і результатів і погоджувати їх між собою, призначати й заміняти виконавців і т.д. - іншими словами, вони винятково зручні для організації того або іншого процесу, у цьому випадку - бюджетного управління.

Існують два типи регламентних документів:

"Положення" - це документ, що описує результати певного етапу бюджетного управління. Наприклад, якщо керівництво підприємства вважає потрібним скласти загальне "Положення про бюджетування", те це буде документ, у якому:

- відбиваються основні поняття й загальні положення бюджетного процесу;

- визначається структура бюджетів;

- визначаються принципи організації;

- визначаються принципи консолідації й контролю виконання бюджетів;

- визначається методологія бюджетного планування;

- установлюється нормативна документація.

"Регламент", на відміну від "Положення", - це документ, що описує процедури, які повинні привести до досягнення результату, зафіксованого в "Положенні". Наприклад, "Регламент бюджетування" містить вказівки щодо процедур формування загального бюджету підприємства, визначає шаблони бюджетних форм, порядок і строки складання, затвердження бюджету й контролю його виконання, установлює відповідальність структурних підрозділів.

Таблиця 2

Регламентні документи різних етапів постановки бюджетного управління на підприємстві

Зміст етапу	Мета етапу	Регламенті документи
Регламенти	Положення
Підготовчий етап	Коректування оргструктури, уточнення цілей і т.д.	Регламент змін організаційної структури підприємства	Положення про організаційну структуру підприємства
Формування фінансової структури підприємства	Розподіл фінансової відповідальності між організаційними ланками й закріплення її за конкретними співробітниками	Регламент змін фінансової структури	Положення про фінансову структуру
Формування бюджетної структури підприємства	Складання необхідних бюджетів підприємства і встановлення взаємозв'язків між ними	Регламент змін до бюджетної структури підприємства	Положення про бюджетну структуру і оплату праці
Формування фінансово-бюджетної структури підприємства	Встановлення відповідальності кожного ЦФВ за виконання визначених бюджетів і бюджетних статей	-	-
Прогнозування діяльності підприємства і складання бюджетів	Складання бюджетів підприємства відповідно до його фінансової цілі	Регламент прогнозування   Регламент планування   Регламент нормування	Положення про прогнозування   Положення про нормування
Аналіз виконання бюджетів і прийняття на цих засадах управлінських рішень	Оцінка виконання бюджетів і коригування бюджетів наступних періодів	Регламент аналізу	Положення про аналіз
Постановка управлінського обліку на підприємстві	Забезпечення наступних етапів коректною інформацією	Регламент змін принципів і правил облікової політики підприємства	Положення про управлінський облік

6. Учасники процесу бюджетного управління

Жоден задум на світі не реалізується сам по собі. Постановка бюджетного управління і його наступне функціонування також втілюються конкретними спеціалістами.

На різних етапах циклу бюджетного управління задіяними є різні співробітники, їхні завдання теж різні. В процесі бюджетування задіяна велика кількість учасників, кожний з яких повинен чітко розуміти, які його завдання і цілі і які дії він повинен уживати для їхнього рішення й досягнення. .

Так, етап розробки бюджетів припускає участь таких фахівців підприємства:

- керівників і фахівців ЦФВ для складання заявок та попередніх планів;

- економістів для підготовки базового варіанта основних бюджетів, а також для перевірки відібраних сценаріїв бюджету на відповідність планам і цілям підприємства;

- маркетологів і фахівців відділу продажів для складання різних сценаріїв дохідної й видаткової частин бюджету, а також бюджетів закупівель і виробництва;

- керівників ЦФВ для перевірки й уточнення показників;

- керівників підприємства для затвердження бюджетів.

Персоналії й посади можуть різнитися від підприємства до підприємства, і це буде залежати від розмірів підприємства, наявності ту відсутності фахівця відповідної кваліфікації, прийнятого методу прогнозування.

Етап збору інформації про виконання бюджету (фактичних бюджетних даних) вимагає участі наступних фахівців:

- всіх співробітників підприємства, пов'язаних з передачею вихідної інформації до співробітників, які вводять дані в облікову систему. Тут дуже важливо розділити надання інформації й внесення її в систему, тому що цими правами наділені дуже різні фахівці: вихідна інформація стікається практично від усіх: залежно від галузевої приналежності й специфіки самого підприємства такими співробітниками можуть бути начальники виробничих ділянок або страхових агентів, безпосередні робітники, нормувальники, комірники й т.п. Внесення ж як планових, так і фактичних даних довірено досить вузькому колу осіб;

- співробітників, в обов'язку яких входить уведення певних даних в облікову систему: бухгалтерів, продавців і менеджерів, співробітників кредитного відділу й т.д. Знову ж має сенс, підкреслити, що мова йде про збір вихідної інформації, а не про узагальнюючі показники;

- співробітників комп'ютерного відділу, яким необхідно забезпечити збір і обробку вступник інформації.

Етап план-факт контролю виконання бюджету часом майже цілком лягає на плечі фахівців економічного відділу И тільки до деякої міри - на керівників ЦФВ. Це погана ситуація, тому що виконання має більшою мірою цікавити керівників ЦФВ, оскільки в умовах повноцінного бюджетного управління вони матеріально мотивовані виконанням бюджету. Тому там, де економічний відділ існує, контроль повинен бути приблизно нарівно розподілений між ним і керівниками ЦФВ. Якщо економічний відділ відсутній, це стає завданням керівників ЦФВ й фахівців, що одержують фактичні дані й мають можливість оперативно порівнювати їх з даними бюджету.

Етап коригування бюджетів припускає участь наступних співробітників:

- керівників ЦФВ й підприємства для висування пропозицій щодо впливу на виробничо-фінансову діяльність;

- економістів для перевірки впливу того, як реалізація тих або інших пропозицій вплине на досягнення мети підприємства й виконання його планів;

- керівників підприємства для твердження обґрунтованих коректувань.

Слід вказати, що в багатьох випадках економічний відділ і утворюється на підприємстві саме тому, що керівництво вирішує перейти на бюджетне управління. Тобто бюджет і все, що пов'язане з його складанням і аналізом, - основна турбота економічного відділу. Іноді економічний відділ може обпертися на своїх колег з фінансового відділу, особливо в частині, що стосується бюджету руху грошових коштів.

Відділ продажів і відділ маркетингу на основі базового варіанту бюджету готовлять різні сценарії розвитку подій, а в ході виконання бюджету передають іншим значну частину фактичної бюджетної інформації.

Керівники ЦФВ становлять заявки й попередні плани, які служать основним джерелом вихідної інформації для складання бюджету, беруть участь у перевірці й уточненні сценаріїв бюджету. Як правило, вони ж вибирають той сценарій, що згодом перетвориться в затверджений бюджет.

Керівники підприємства затверджують бюджет. Але це не просто механічне підписування кимсь складеного документа; затвердження бюджету рівносильне згоді на розвиток підприємства в певному напрямку протягом бюджетного періоду. Причому ця згода відповідальної особи. Вони беруть участь в інтерпретації результатів аналізу, можуть висувати пропозиції по управлінському впливу, але головне - вони затверджують коректування бюджетів, що пройшли перевірку на обґрунтованість в економічному відділі.

Відділ інформаційних технологій (комп'ютерний відділ) забезпечує інфраструктуру бюджетного управління, відповідаючи за обробку даних на всіх його етапах. Бухгалтерія - і не тільки вона - уводить фактичні дані про виконання бюджету. Інші відділи підприємства, так чи інакше, ці дані надають.

У процесі постановки бюджетного управління роль і завдання учасників процесу зберігаються, але здобувають змісту і більшої продуктивності. Наприклад, складання базового варіанту бюджету в перший раз буде більше трудомістким і більше спірним, ніж після налагодження бюджетного управління. Сценарій бюджету не відразу удасться обґрунтувати, напевно виникнуть суперечки про алгоритми, за допомогою яких буде оцінюватися відповідність поточного бюджету стратегічним планам. Збір даних спочатку буде йти із запізненням і помилками. Також із запізненням може з'являтися інформація про відхиленнях фактичних даних від запланованих. Результати аналізу не відразу можна буде почати використовувати для коректування бюджету, тому що якийсь час піде на те, щоб зрозуміти, які саме види аналізу й аналітичних форм потрібні.