Оцінка корпоративної культури підприємства
Корпоративна культура є проявом рівня професіоналізму менеджерів підприємства і здійснюваних ними бізнес-процесів, що дає можливість створити стійку позитивну ділову репутацію в ринковому середовищі. Усі підприємства мають певну культуру підприємництва, що склалася в процесі його роботи і обумовлює вибір методів ведення бізнесу.
Обрана підприємством корпоративна культура вимагає від співробітників дотримання всіх її принципів. Відповідність співробітника профілю підприємства гармонізує відносини підприємства з навколишнім оточенням, де його поведінка і всі дії прогнозовані. Основним прагненням будь-якого працівника підприємства є укорінене бажання стабільності життя, що забезпечує добробут. Стабільне навколишнє оточення підвищує впевненість у кожному співробітнику і дає можливість сконцентрувати кожного з них на роботі, що, у свою чергу, є запорукою успішної діяльності підприємства на ринку. Культура не з'являється зненацька, вона еволюціонує по мірі того, як люди здобувають нові знання й уміння [9].
Впровадження нових принципів корпоративної культури на підприємстві потребує попередньої оцінки бізнес-відносин з навколишнім середовищем, відносин між співробітниками та виявлення їх недоліків. Для аналізу корпоративної культури важливо встановити рівень її ефективності у визначений період, щоб мати можливість описати стан, до якого потрібно прагнути.
Таким чином, метою діагностики корпоративної культури є систематична інтерпретація існуючих культурних симптомів за допомогою певних інструментів, а результатом - візуалізація існуючої корпоративної культури.
Діагностика корпоративної культури повинна ґрунтуватись на таких методологічних принципах, як [14]:
- науковість (використання досягнень наукових дисциплін, які мають своїм об’єктом людину, організації, працю);
- системність у сприйнятті об’єктів дослідження та управління;
- професіоналізм, що передбачає наявність у дослідника специфічного досвіду та навичок;
- визнання підприємства як частини суспільства;
- гуманізм, що базується на визнанні індивідуума найвищою цінністю.
Складність та багатогранність поняття корпоративної культури обумовлює існування в економічній науці різних тлумачень цього терміну, і, як наслідок, відсутність загальноприйнятого підходу до її оцінки.
Комплексна культурологічна діагностика передбачає таку процедуру [14]:
ü попередній аналіз стану та тенденцій розвитку економічної культури;
ü визначення та формулювання проблем;
ü дослідження проблем, причин їх виникнення, характеру, рушійних сил (факторів);
ü висування гіпотез, що визначають імовірні способи розв’язання проблем;
ü перевірка гіпотез, проведення експериментів;
ü аналіз та інтерпретація результатів експериментів;
ü розробка механізмів реалізації заходів, проведення яких сприяє розв’язанню проблем.
До інструментів діагностики корпоративної культури, які можна застосовувати під час формування вихідної інформації, відносяться: аналіз документів; спонтанний обхід фірми; анкетування персоналу; спостереження засідань; інтерв'ю; експеримент [19].
При аналізі документів необхідно приділити увагу наступним основним напрямкам:
- історія розвитку організації (рекламні проспекти, що містять інформацію про історію фірми (наприклад, випущені до ювілею компанії), основні цифри, які стали віхами в розвитку компанії);
- стратегічні документи компанії (сформульовані політика фірми, стратегія, кадрова політика, звіти про роботу, протоколи засідань керівництва фірми);
- організаційна структура (організаційні діаграми, приклади посадових інструкцій);
- управління персоналом (кадрова політика, документи по адаптації персоналу, програми навчання персоналу, показники плинності та ефективності використання персоналу, загальні умови зайнятості на підприємстві);
- системи планування і контролю (інструменти планування, річні плани і бюджети, звіти);
- внутрішні і зовнішні системи комунікацій (внутрішні засоби інформації, корпоративні видання, рекламні матеріали, приклади оголошень про вакансії, результати внутрішньофірмових досліджень, наприклад, соціально-психологічного клімату, приклади виступів працівників тощо.
Суттєву допомогу при діагностиці корпоративної культури надає спонтанний обхід фірми. При цьому необхідно звернути увагу на наступні організаційно-культурні індикатори:
- «зовнішність» фірми: будівля (стиль і форма: висота, архітектурний стиль, зовнішній вигляд: фасад, розмір і стан вивіски, наявність у ній всіх букв, географічне положення: центр міста, околиця і т. д.); оточення (віддаленість від основних магістралей, чистота, порядок навколо будівлі, парковка і т. д.);
- «прохідна»: приміщення для відвідувачів, обстановка: квіти, картини, фотографії, реклама, атмосфера очікування; ритуал прийому відвідувачів у фірмі;
- обхід фірми: супровід (поведінка супроводжуючого: розповідь про традиції фірми, гордість за організацію, міміка, глибина в поясненнях специфічних проблем організації, корпоративний жаргон, подання відділів і т. д.); представлення працівників (ім'я, прізвище, вітання, ведення переговорів «на ходу», жарти і т. д.); ставлення до вас (страх, повага, доброта і т. д.); порядок екскурсії (показані об'єкти, порядок їх подання, акцент на окремих об'єктах); спостереження протягом обходу (логіка розташування кабінетів, атмосфера на підприємстві: гумор, соціально-психологічний клімат, стрес); поведінка працівників (розмови, заняття під час перерв і т. д.); оснащеність робочих місць (засоби комунікації, технічні засоби, кольори, музика і т. д.).
Наступним інструментом діагностики корпоративної культури виступає анкетування персоналу. Головними темами в даному випадку є: основні орієнтації фірми, стратегія фірми, сильні і слабкі сторони організації, спільна робота, інформація і комунікації, особливості типових співробітників, механізми кар'єри, соціально-психологічний клімат, представлення керівництва.
Наступним важливим інструментом діагностики корпоративної культури є спостереження засідань. При цьому бажано сконцентруватися на наступних трьох основних моментах: зміст розмови, ритуали і символічний менеджмент, дії учасників (хто реєструє учасників, хто з ким розмовляє, хто кого перебиває, хто мовчить, хто єхидствує і т. д.) При аналізі ритуалів і символічних дій зазвичай відзначають: становище учасників (хто і де сидить по відношенню до керівника), порядок ведення наради (вступ, оголошення регламенту і змісту зустрічі), міміка учасників, атмосфера наради, наявність конфліктної поведінки, критика, довіра / недовіра між учасниками, рольова поведінка.
Істотний внесок в пізнання корпоративної культури вносить такий метод отримання інформації, як інтерв'ю. При визначенні кола осіб, з якими ви будете розмовляти, слід звернути увагу на наступні категорії працівників: особи, які займають ключові посади в організації, типові «виразники» суспільної думки, особи, відповідальні за прийом рекламацій, секретарі, самі «старі» / «молоді» співробітники організації, секретар директора, комендант, внутрішній контролер, особа, яка виконує саму неприємну роботу в організації.
Крім перерахованих основних інструментів діагностики корпоративної культури, можна відзначити і деякі додаткові можливості отримання такого роду інформації: опитування клієнтів і постачальників, фотографія робочого дня керівників, участь у зборах трудового колективу, групове інтерв'ю, експеримент (наприклад, симуляція рекламації).
Всі наведені інструменти формування вихідної інформації повинні забезпечити найбільш повну картину існуючих в організації культурних особливостей для можливості застосування певних методів діагностики корпоративної культури.
До основних методів діагностики корпоративної культури підприємства відносяться наступні групи методів [16,19, 23]:
1. Розробка рамкових конструкцій:
а) методика К. Камерона і Р. Куїнна;
б) методика Т. Діла і А. Кеннеді.
2. Розробка критеріїв оцінки.
Суть методів першої групи полягає в тому, що за різними показниками виділяють основні типи корпоративних культур і співвідносять культуру своєї організації і «чисті» культури.
Методи другої групи ґрунтуються на певних критеріях, за якими може бути описана кожна корпоративна культура.
Методика К. Камерона і Р. Куїнна. Дані автори розробили рамкову конструкцію конкуруючих цінностей, при цьому для виділення типів корпоративної культури використовували два виміри [16]. Перший вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від критеріїв, які акцентують стабільність, порядок і контроль. Другий вимір відокремлює критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію та єдність, від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Обидва вимірювання утворюють чотири квадрати, кожен з яких представляє собою набір індикаторів організаційної ефективності, за якими виноситься судження про організацію (рис.10.2.).
| Клан |
| Адхократія* |
| Бюрократія |
| Ринок |
| Гнучкість та дискретність |
| Стабільність і контроль |
* Слово адхократія походить від латинського виразу ad hoc (із нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки у складі адхократійної цільової бригади чи комітету, які розпускаються, як тільки виконано поставлене завдання.
Рис. 10.2. Типологія корпоративних культур за К. Камероном і Р. Куїнном
Назви квадратів відповідають головним організаційним формам, що розглядаються наукою про організації.
Основні характеристики типів корпоративної культури
за К. Камероном і Р. Куїнном наведено в таблиці 10.2.
Таблиця 10.2
Основні характеристики типів корпоративної культури
| Характеристика | Тип корпоративної культури | |||
| Бюрократія | Ринок | Клан | Адхократія | |
| Орієнтація організації | Внутрішній фокус та інтеграція | Зовнішній фокус та диференціація | Внутрішній фокус та інтеграція | Зовнішній фокус та диференціація |
| Ступінь гнучкості | Стабільність і контроль | Стабільність і контроль | Гнучкість та дискретність | Гнучкість та дискретність |
| I. Конкурентні цінності лідерства, ефективності та організаційної теорії: | ||||
| Тип лідера | Координатор. Наставник. Організатор. | Жорсткий наглядач. Суперник. Виробник. | Наставник. Вихователь. Батько. | Новатор. Підприємець. Провидець. |
| Критерії ефективності | Рентабельність. Своєчасність. Рівне функціонування | Ринкова частка. Досягнення цілі. Долання конкурентів | Згуртованість. Моральний клімат. Розвиток людських ресурсів | Результат на передовій позиції. Творчість. Зростання |
| Теорія менеджменту | Контроль сприяє рентабельності | Конкуренція сприяє продуктивності | Участь зміцнює відданість справі | Новаторство виношує нові ресурси |
| II. Конкурентні цінності менеджменту якості: | ||||
| Стратегії якості | Виявляти помилки. Вимірювати. Контролювати процеси. Систематично вирішувати проблеми Застосовувати інструменти якості | Вимірювати переваги споживачів. Підвищувати продуктивність. Здійснювати творче партнерство. Підвищувати конкурентоспроможність. Залучати споживачів і постачальників | Наділяти повноваженнями. Створювати бригади. Залучати найманих працівників. Розвивати людські ресурси. Забезпечувати відкритість спілкування | Дивувати і захоплювати. Створювати нові стандарти. Передбачати потреби. Продовжувати вдосконалення |
| III. Конкурентні цінності управління людськими ресурсами: | ||||
| HR-роль | Спеціаліст-адміністратор | Стратегічний бізнес-партнер | Захисник інтересів найманих працівників | Агент по змінах |
| Засоби | Реінжиніринг процесів | Вирівнювання НR відповідно стратегії бізнесу | Відгук на потреби найманих працівників | Пособництво перетворенням |
| Цілі | Раціональна інфраструктура | Вплив на кінцевий результат | Згуртованість, відданість справі, можливості | Організаційне оновлення |
| Компетентність | Удосконалення процесів; зв'язок зі споживачами; оцінка сервісних потреб | Загальний досвід у бізнесі; стратегічний аналіз; стратегічне лідерство | Моральна оцінка; підвищення управлінської кваліфікації; вдосконалення систем | Аналіз систем; досвід організаційних змін; консультація та надання допомоги |
Проаналізувавши підприємство за основними характеристиками, запропонованими К. Камероном і Р. Куїнном, можна визначити, до якого з чотирьох типів відноситься його корпоративна культура.
Методика Т. Діла і А. Кеннеді. Дані автори виділили два критерії для опису «чистих» типів культур: швидкість зворотного зв'язку і ступінь ризику. Відповідно утворилося чотири типи корпоративних культур (табл. 10.3) [19].
Таблиця 10.3
Типологія корпоративних культур по Т. Ділу і А.Кеннеді
| Ризик | Зворотній зв’язок | |
| Швидкий | Повільний | |
| Високий | «Культура мачо» | «Культура інвестицій» |
| Низький | «Культура сумлінної праці» | «Культура процесу» |
Охарактеризувавши підприємство за основними напрямками, запропонованими Т. Діллом і А. Кеннеді, можна визначити тип корпоративної культури (табл. 10.4).
Таблиця 10.4
Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді
| Характеристика | Тип корпоративної культури | |||
| «Культура мачо» | «Культура сумлінної праці» | «Культура інвестицій» | «Культура процесу» | |
| Ступінь допустимого ризику | Високий | Низький | Високий | Низький |
| Зворотній зв'язок від прийнятих рішень | Швидкий | Швидкий | Повільний | Повільний |
| Типові види організацій, які використовують дану культуру | Будівельні, косметичні, телевізійні, радіо, підприємницькі, управління і консалтинг | Нерухомість, комп'ютерні фірми, торгівля автомобілями, виїзна торгівля, магазини, великі підприємства торгівлі | Нафтові, авіакомпанії, виробники засобів виробництва, архітектурні фірми, інвестиційні банки, гірничодобувні та металообробні, військові підприємства | Банки, страхові компанії, комунальні, фармацевтичні, фінансові підприємства, багато урядових установ |
| Продовження табл. 10.4 | ||||
| Поведінка людей, які добре приживаються або набувають репутацію героя в даній культурі | У них жорсткі установки. Індивідуалісти. Визнають ризик типу «або все, або нічого». Забобонні | Прекрасно торгують. Як правило, доброзичливі і притягують до себе. Використовують командний підхід до вирішення проблем. Не забобонні | Можуть довгий час витримувати невизначеність. Завжди перевіряють свої рішення. Мають гарну технічну підготовку. Поважають авторитети | Дуже обережні й дбайливо ставляться до довіреної їм роботи. Організовані і пунктуальні. Уважні до кожної дрібниці. Завжди слідують встановленим правилам |
| Сильні сторони співробітників культури | Можуть швидко виконувати роботу | Можуть у короткі терміни виконати великий обсяг роботи | Можуть робити винаходи і відкриття наукового характеру | Привносять в роботу порядок і організованість |
| Слабкі сторони співробітників культури | Їх нічому не вчать минулі помилки. Все в організації має короткостроковий характер. Вони ігнорують цінність співпраці | Шукають швидкі одноразові рішення. Їх завдання розраховані на короткі терміни. Більше налаштовані на дії, ніж на рішення проблем | Дуже повільно виконують завдання. Їх організації схильні до короткострокових коливань економічного характеру | У таких організаціях часто виникають проблеми, пов'язані з оборотними коштами. Багато бюрократичної тяганини. Ініціатива пригнічується. Співробітники довго виконують виснажливі завдання |
| Звички людей, які добре приживаються або мають репутацію героя | Модно одягаються. Живуть у престижних районах. Люблять індивідуальні види спорту, такі як теніс. Люблять змагатися один з одним у словесних поєдинках | В одязі вони уникають крайнощів. Живуть у типових будинках. Віддають перевагу командним видам спорту, таким як футбол. Організовують сумісні вечірки. | Одягаються по своєму положенню в організації. Їх житлові умови також відповідають їх положенню. Люблять такі види спорту, як гольф, в яких результат неясний до кінця гри. Старші члени організації відіграють роль наставників по відношенню до молодших | Одягаються відповідно до положення в організації. Живуть у квартирах або скромних будинках. Люблять такі види спорту, в яких можна насолоджуватися самим процесом, як наприклад, біг або плавання. Люблять обговорювати різні документи |
Методика критеріїв оцінки. Дана методика відноситься до другої групи методів, в основу яких покладено знаходження певних критеріїв, що описують найбільш суттєві особливості корпоративної культури підприємства.
Найбільш розповсюдженою такою методикою є методика ATAG [19, 23], за якою аналізуються наступні критерії:
1) характеристики корпоративної культури;
2) основні орієнтації корпоративної культури;
3) чинники, що впливають на зміну корпоративної культури;
4) однорідність корпоративної культури;
5) відповідність інструментів управління.
Для аналізу корпоративної культури важливо встановити рівень її ефективності у визначений період, щоб мати можливість описати стан, до якого потрібно прагнути. Такий аналіз є не точним, а вельми умовним, оскільки він заснований на неупередженому ставленні працівників, яких інтерв'юють анкетним способом, до іміджу підприємства. Оцінити ефективність корпоративної культури пропонується за допомогою вивчення всіх аспектів діяльності підприємства на ринку [9], а саме:
- абсентеїзму;
- скарг споживачів;
- скарг працівників підприємства;
- інших скарг (наприклад, порушення зобов'язань владними структурами);
- браку у виготовленій продукції;
- помилковості прийняття управлінських рішень;
- ефективності функціонування підприємства;
- граничного (критичного) значення рівня доходів підприємства;
- оборотності капіталу;
- порушень виробничих і торговельних правил;
- збоїв в роботі тощо.
Дослідження корпоративної культури за наведеним нижче форматом (табл. 10.5) використовується для визначення орієнтирів щодо перспектив функціонування підприємства на ринку. Таке дослідження засноване на сприйнятті співробітниками корпоративної культури підприємства в контексті процесу управління і підприємництва в цілому. Воно також використовується для визначення емерджентності субкультур у межах здійснюваної підприємницької діяльності [9].
Дослідження може здійснюватися у вигляді анкетного опитування чи особистого інтерв'ювання працівників підприємства. Достовірну інформацію можна отримати, якщо ім'я респондента не розголошується, а відповіді залишаються конфіденційними. Для забезпечення об'єктивності дослідження складається з двох складових розділів:
1) корпоративна культура очима працівника;
2) корпоративна культура з позицій підприємства.
Обидва розділи містять ідентичні питання для аналізу.
Таблиця 10.5
Аналіз ефективності корпоративної культури підприємства (умовний приклад)
| АНАЛІЗОВАНІ ФАКТОРИ | ПОГЛЯД СПІВРОБІТНИКІВ | ПОГЛЯД ПІДПРИЄМСТВА | |||||||||||||||||||
| ЧАСТИНА 1 - сприйняття працівників* | |||||||||||||||||||||
| Адаптивність до внутрішнього середовища | |||||||||||||||||||||
| Дотримання правил і політики підприємства | |||||||||||||||||||||
| Пильність | |||||||||||||||||||||
| Дотримання трудової дисципліни | |||||||||||||||||||||
| Виконання інструкцій і розпоряджень | |||||||||||||||||||||
| Залежність | |||||||||||||||||||||
| Креативність | |||||||||||||||||||||
| Зв'язок із зовнішнім середовищем | |||||||||||||||||||||
| Орієнтація результатів на якість роботи | |||||||||||||||||||||
| Відповідність роботи обійнятій посаді | |||||||||||||||||||||
| Знання виконуваної роботи | |||||||||||||||||||||
| Етика ділових відносин | |||||||||||||||||||||
| Приязнь до навколишніх оточуючих | |||||||||||||||||||||
| Відданість | |||||||||||||||||||||
| Масштабність виконуваної роботи | |||||||||||||||||||||
| Співробітництво (згуртованість колективу) | |||||||||||||||||||||
| ЧАСТИНА II - сприйняття управління* | |||||||||||||||||||||
| Турбота про колектив (про підлеглих) | |||||||||||||||||||||
| Дотримання дисципліни | |||||||||||||||||||||
| Почуття відповідальності | |||||||||||||||||||||
| Чемність | |||||||||||||||||||||
| Етика керівництва | |||||||||||||||||||||
| Орієнтація результатів на мотивацію | |||||||||||||||||||||
| Уміння розв'язувати проблеми | |||||||||||||||||||||
| Мистецтво планування | |||||||||||||||||||||
| Мистецтво забезпечення якості | |||||||||||||||||||||
| Справедливість | |||||||||||||||||||||
| ЧАСТИНА III - значення корпоративної культури* | |||||||||||||||||||||
| Підприємство | |||||||||||||||||||||
| Клієнт | |||||||||||||||||||||
| Робота з клієнтами | |||||||||||||||||||||
| Виріб (товар, послуга) | |||||||||||||||||||||
| Службовці | |||||||||||||||||||||
| Співіснування | |||||||||||||||||||||
| Використання персонального часу | |||||||||||||||||||||
| Використання часу підприємства | |||||||||||||||||||||
| Обслуговування | |||||||||||||||||||||
| Характеристика продавця | |||||||||||||||||||||
| Продовження табл.10.5 | |||||||||||||||||||||
| МЕТОД ВИНАГОРОДИ** | У МЕЖАХ ВІДДІЛУ | У МЕЖАХ ПІДПРИЄМСТВА | |||||||||||||||||||
| Підстава для винагороди (визнання, просування по службі, премії) короткострокова чи довгострокова | |||||||||||||||||||||
| ЧАСТИНА IV - обмеження прихильності правилами й інструкціями | |||||||||||||||||||||
| Обслуговування (відвідуваність) | |||||||||||||||||||||
| Поведінка | |||||||||||||||||||||
| Люб'язність | |||||||||||||||||||||
| Чесність | |||||||||||||||||||||
| Цілісність | |||||||||||||||||||||
| Зовнішній вигляд | |||||||||||||||||||||
| Точність / швидкість | |||||||||||||||||||||
| Повага (відношення) до влади (повноважень) | |||||||||||||||||||||
| Повага (відношення) до співробітників | |||||||||||||||||||||
| Повага (відношення) до старожилів | |||||||||||||||||||||
| Мова (викладення вимог) | |||||||||||||||||||||
| * МАСШТАБ ОЦІНКИ | ** МАСШТАБ ОЦІНКИ |
| 1 - найвищий рівень | 1 - короткострокова |
| 2 - прийнятний рівень | 2 - переважно короткострокова |
| 3 - вельми задовільний рівень | 3 - рівномірно розділена |
| 4 - припустимий рівень (нижче задовільного) | 4 - переважно довгострокова |
| 5 - незадовільний рівень | 5 - довгострокова |
Після оцінки досліджуваних параметрів обидва розділи зіставляються і порівнюються. Якщо спостерігаються істотні розбіжності між відомчим поглядом і поглядом працівників, то високою є ймовірність існування субкультури.
Такий аналіз дає можливість здійснити оцінку конкретного виду діяльності чи підприємницької діяльності в цілому. Під час аналізу дуже важливо, щоб висновки чи припущення за результатами попередніх досліджень не впливали на отримані оцінки. Постійний збір даних дає можливість відстежувати ефективність корпоративної культури та впроваджувати її дієві принципи на практиці.
10.4. Значення відмінностей національних культур в управлінні підприємством
Культура - одна з відмінних рис націй. Культура - зразок основних правил і звичаїв, розроблених, знайдених або відкритих певною групою людей, засвоюваних новими членами як спосіб сприйняття, мислення і відчуття стосовно виникаючих проблем. Оскільки Україною взято курс на інтеграцію у світовий простір, зокрема на євроінтеграцію, слід розглянути особливості національних культур (табл. 10.6).
Таблиця 10.6
Характеристики національних стереотипів [9]
| Американський національний стереотип 1. Прагматизм 2. Цільова орієнтація 3. Раціональне використання часу 4. Індивідуалізм 5. Комунікабельність 6. Відкритість 7. Щирість 8. Розподіл ділових та особистих стосунків 9. Патріотизм 10. Етноцентризм | Англійський національний стереотип 1. Прагматизм 2. Діловий азарт в досягненні результату 3. Неприйняття абстрактних проектів 4. Демонстрація ділових якостей 5. Відчуття власної гідності 6. Дотримання етичних норм 7 Повага до традицій та консерватизм 8. Прихований, коректний етноцентризм 9. Холоднокровність в прийнятті рішень 10. Уміння вести справи у різних країнах, сприймати й адаптувати чужу культуру в інтересах бізнесу, гармонійно будувати стосунки з місцевою владою та населенням |
| Французький національний стереотип 1. Інтелектуалізм, любов до мистецтва, гармонії та краси 2. Несміливість і нерішучість у практичній реалізації планів 3. Схильність до конфліктів і суперечок при вирішенні проблем, небажання йти на компроміс 4. Ефект компенсацій 5. Розкутість, свобода від умовностей 6. Ставлення з гумором до найскладніших ситуацій 7. Кмітливість | Національний стереотип мешканців Ближнього та Дальнього Сходу 1. Спільність релігійних основ культури 2. Прагнення до урівноваженості, доброзичливості та довіри 3 Орієнтація не на результат, а на саму дію 4. Раціональне використання часу 5. Прагнення уникати конфліктів та критики 6. Майстерність роботи 7. Поважне ставлення до прихованої сили 8. Наполегливе працелюбство 9. Прихильність до ритуалів та чиношанування 10. Прагнення змішувати ділові та сімейні відносини |
| Японський національний стереотип 1. Поєднання величезного працелюбства з внутрішнім прагненням до краси та досконалості 2. Традиціоналізм 3. Практицизм, швидка адаптація до новацій 4. Колективізм («групізм») 5. Ввічливість, делікатність, акуратність 6. Гордість та страх «втратити особистість», емоційність, швидке реагування на критику 7. Чуттєвість до вербальної та невербальної комунікації з партнером і повільна реакція на зміст сказаного | Китайський національний стереотип 1. Підкорення, терплячість, наполегливість 2. Людяність, розум, вірність, синівська пошана 3. Створення образу «шляхетної людини» 4. Відсутність досить сильного прагнення до правди, чесності, договірних зобов'язань |
Якщо на підприємствах є працівники різних культурних напрямів, то завдання менеджера буде складатися в урахуванні та врегулюванні національних стереотипів.
Розуміючи це, голландський дослідник Герт Хофштеде розробив методику дослідження корпоративних культур різних країн, апробацію якої виконав в офісах IBM в 40 країнах, обробивши 116 000 анкет [19]. Початкові результати були зведені до чотирьох аспектів, що характеризують схожість і відмінність культур: прагнення уникати невизначеності; мужність - жіночність; індивідуалізм - колективізм; дистанція між людьми, що мають різний статус. На основі описаних критеріїв Г. Хофштеде виділив 8 регіонів за основними культурними аспектами (табл.10.7).
Таблиця 10.7
Культурні регіони за Г. Хофштеде [19]
| Культурні регіони | Культурні аспекти | Країни | |||
| дистанція влади | прагнення уникати невизначеності | індивіду-алізм | мужність | ||
| Германські країни | Австрія, Ізраїль, Німеччина, Швейцарія | ||||
| Англо-американські країни | США, Англія, Канада, Австралія | ||||
| Північні країни | Данія, Фінляндія, Норвегія, Голландія, Швеція | ||||
| Слаборозвинені романські країни | Мексика, Венесуела, Португалія, Чилі | ||||
| Високорозвинені романські країни | Бельгія, Франція, Іспанія, Бразилія, Італія | ||||
| Слаборозвинені азіатські країни | Тайланд, Пакистан, Індія, Гонконг | ||||
| Високорозвинені азіатські країни | Японія | ||||
| Близький Схід | Греція, Іран, Туреччина |
1,2,3,4,5 - рівень прояву аспекту
В результаті співставлення результатів дослідження, виконаних Г. Хофштеде та Т. Ділом і А. Кеннеді, було обґрунтовано взаємозв’язок національної культури та корпоративної культури (табл. 10.8) [19].
Таблиця 10.8
Взаємозв'язок національної культури і культури організації
| Культурні регіони | Тип корпоративної культури (Методика Т. Діла і А. Кеннеді) |
| Германські країни | «культура старанної роботи» |
| Англо-американські країни | «культура мачо» / «культура інвестицій» |
| Північні країни | «культура інвестицій» |
| Слаборозвинені романські країни | «культура процесу» |
| Високорозвинені романські країни | «культура процесу» / «культура старанної роботи »* |
| Слаборозвинені азіатські країни | «культура процесу» |
| Високорозвинені азіатські країни | «культура старанної роботи» / «культура інвестицій » |
| Близький Схід | «культура процесу» |
*для Франції та Бельгії.
Розглянутий матеріал дозволяє зрозуміти, що корпоративна культура організації є надзвичайно складним та багатоаспектним поняттям, це теоретична конструкція, що складається з безлічі різнопланових елементів. Вона відіграє значну роль в діяльності підприємства - покращує його ділову репутацію, забезпечує ефективність та економічне зростання. Високий рівень корпоративної культури організації вимагає відповідного культурного рівня її співробітників, що сприяє культурному збагаченню нації.
В той же час, питання діагностики та оцінки корпоративної культури підприємств є недостатньо теоретично та методично врегульованим. Наявні методики, запропоновані зарубіжними науковцями, наряду з перевагами, мають численні недоліки, а головне, їх необхідно адаптувати до вітчизняних особливостей менталітету та принципів ведення бізнесу.
Таким чином, вітчизняними науковцями та суб’єктами господарювання необхідно проводити подальші пошуки в напрямку розробки та удосконалення методичного інструментарію діагностики корпоративної культури підприємств.
ЛІТЕРАТУРА
1. Закон Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність в Україні: закон України від 12.07.2001р. №2658-ІІІ // Офіційний сайт Верховної ради України: [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua
2. Про затвердження Національного стандарту №1 "Загальні засади оцінки майна і майнових прав": постанова КМУ № 1440 від 10.09.2003р. // Офіційний сайт Верховної ради України: [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua
3. Про затвердження Національного стандарту №2 "Оцінка нерухомого майна": постанова КМУ № 1442 від 28.10.2004р. // Офіційний сайт Верховної ради України: [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua
4. Про затвердження Національного стандарту №3 "Оцінка цілісних майнових комплексів": постанова КМУ № 1655 від 29.11.2006р. // Офіційний сайт Верховної ради України: [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua
5. Про затвердження Національного стандарту №4 " Оцінка майнових прав інтелектуальної власності": постанова КМУ № 1185 від 03.10.2007р. // Офіційний сайт Верховної ради України: [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua
6. Про затвердження Методики оцінки майна: постанова КМУ № 1891 від 10.12.2003р. // Офіційний сайт Верховної ради України: [Електронний ресурс]. Режим доступу: http://zakon.rada.gov.ua
7. Бачевський Б.Є, Заблодська І.В., Решетняк О.О. Потенціал і розвиток підприємства: Навч. посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 400 с.
8. Воронкова А.Е. та ін. Підтримка конкурентоспроможного потенціалу підприємства / А.Е. Воронкова, В.П. Пономарьов, Г.І. Дібніс. – К.: Техніка, 2000. – 152 с.
9. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економічна діагностика: Навч. посібник для студ. вищих навч. закладів. – К.: Центр навч. літератури, 2007. – 307 с.
10. Діагностика стану підприємства: теорія і практика: Монографія/ За заг. ред. проф. А.Е. Воронкової. – 2-ге вид., перероб. і доп. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2008. – 520 с.
11. Довбня С.Б., Ігнашкіна Т.Б., Гончарук О.В. Економічна діагностика. Частина 1: Навч. посібник. – Дніпропетровськ: НМетАУ, 2010. – 115 с.
12. Економіка підприємства: Підручник / Під заг. ред. С.Ф. Покропивного. – 2-ге вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2001. – 528 с.
13. Економічна діагностика підприємства: Навч. посібник / Т.Ф. Косянчук, В.В. Лук’янова, Н.І. Майорова, В.В. Швид / За заг. ред.Т.Ф. Косянчук. – Львів: «Новий світ-2000», 2009. – 452с.
14. Євдокимова Н.М., Кірієнко А.В. Економічна діагностика: Навч. – метод. посібник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 2005. – 110 с.
15. Загорна Т.О. Економічна діагностика. Навч. посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 400 с.
16. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р. Куинн / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
17. Качан И.В., Зубенко В.В. Методики диагностики организационной структуры предприятия // Наукові праці Донецького національного технічного університету. Серія економічна. Випуск 33-1. – Донецьк: ДонНТУ, 2008. – С. 187-191.
18. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. – К. : Центр навчальної літератури, 2005. – 352 с.
19. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. – 96 с.
20. Лебедь Н.П. Оценка имущества и имущественных прав в Украине: Монография / Н.П.Лебедь, А.Г. Мендрул, В.С. Ларцев. – К.: Принт-Экспресс», 2003. – 715 с.
21. Мазур И.И. Реструктуризация предприятия и компаний: / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие. / Под. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.
22. Федонін О.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник / О.С. Федонін, І.М. Рєпіна, О.І. Олексик. – К.: КНЕУ, 2004. – 316 с.
23. Хаєт Г.Л. Корпоративна культура: Навч. посібник / За заг.ред. Г.Л. Хаєта. – К.: Центр навчальної літератури, 2003. – 403 с.
Навчальне видання
Довбня Світлана Борисівна
Ігнашкіна Тетяна Борисівна
Гончарук Ольга Валеріївна
ЕКОНОМІЧНА ДІАГНОСТИКА
Навчальний посібник
Частина 2
Тем. план 2012, поз. 152
Підписано до друку19.11.2012. Формат 60х84 1/16. Папір друк. Друк плоский.
Облік.-вид. арк. 6,76. Умов.-друк. арк. 6,68. Тираж 100. Замовлення
Національна металургійна академія України
49600, Дніпропетровськ -5, пр. Гагаріна, 4
___________________________________________
Редакційно-видавничий відділ НМетАУ
[1] Слід зазначити, що у вітчизняних умовах короткострокові фінансові інвестиції не є абсолютно ліквідними, тому їх, у більшості випадків, недоцільно включати в чисельник формули при розрахунках коефіцієнта абсолютної ліквідності.
[2] Кредиторська заборгованість не є активом підприємства, вона характеризує рівень його поточних зобов’язань. Але враховуючи те, що цей показник дозволяє оцінити швидкість погашення підприємством свої поточних боргів, він є дуже важливим для характеристики ділової активності підприємства і включається в цю групу.
[3] Якщо кредит отримано на поповнення оборотних коштів чи інше забезпечення операційної діяльності, то сума процентів по кредитах відноситься до чистого грошового потоку по операційній діяльності зі знаком « - ».