Список використаної літератури. 1.Стратегічне планування і управління
1.Стратегічне планування і управління. Навчальний посібник. / / За ред. Іванова П.Д. - СПб.: Пітер Ком, 2001.
2.Сицко В.Є., Міклушов М.Н., Моїсеєва Т.М. Управління асортиментом. Комплексна оцінка якості та конкурентоспроможності товарів із застосуванням ЕОМ: Учеб. посібник. - Львів: ДКВ, 2008.
3.Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент: Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів / Пер. з англ.
ЗАДАЧА 4
Конкурентоспроможність підприємства
Розрахуємо суми рядків за табл. 1.1: ∑1-й ряд = 19; ∑1-й ряд = = 15; ∑3-й ряд = 9,17; ∑4-й ряд = 16,5; ∑5-й ряд = 11,5; ∑6-й ряд = 6,58; ∑7-й ряд = 3,58; ∑8-й ряд = 7,5.
Загальна сума всіх рядків: ∑заг = 89,83.
Коефіцієнти вагомості розраховуємо за формулою
Пj = ∑jряд: ∑заг, (1.1)
де П1…П 8 — групи показників, для яких визначають коефіцієнти вагомості; ∑ j-й ряд - сума в одному рядку, j = 1,..., 8. Отже, П1 = 0,11; П1 = 0,14; П3 = 0,10; П4 = 0,19; П5 = 0,14; П6 = = 0,07; П7 = 0,04; П8 = 0,1. Інтегральний показник конкурентоспроможності підприємства визначається за допомогою середньої геометричної. Використання її зумовлено тим, що в разі всебічного оцінювання конкурентоспроможності підприємства використовують як статистичну інформацію, так і експертні оцінки. А коли оцінки явища залежать від суб'єктивних відчуттів, для отримання справжнього значення доцільніше використовувати середню геометричну досліджуваних величин. Середня геометрична також чутливіша до змін показників. Згідно з критерієм характеристики рівня конкурентоспроможності коефіцієнт конкурентоспроможності підприємства
де П1 — конкурентоспроможність продукції; П1 — фінансовий стан підприємства; Пз — ефективність збуту та просування товару; П4 - ефективність виробництва; П5 — конкурентний потенціал; П6 — екологічність виробництва; П7 — соціальна ефективність; П8 — імідж підприємства.
Отже, алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспроможності підприємства передбачає виконання трьох послідовних етапів.
I Розрахунок одиничних показників конкурентоспроможності підприємства та переведення їх у відносні величини (бали).
Для переведення показників у бали їх порівнюють з базовими показниками. Як базові показники (бази для порівняння) використовують середньогалузеві показники, показники будь-якого конкуруючого підприємства, підприємства-лідера на ринку, підприємства-еталона, показники досліджуваного підприємства за минулі періоди. Показники перетворюють на бали за відповідною бальною шкалою (має значення від нуля до одиниці). Мінімум балів одержує показник, менший від базового; середня кількість відповідає базовому рівню; максимальна перевищує базовий.
II Розрахунок групових показників конкурентоспроможності підприємства.
III Розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності підприємства. Розглянутий метод визначення конкурентних позицій підприємства передбачає оцінювання найважливіших аспектів його господарської діяльності, дає змогу отримати об'єктивну картину становища підприємства на галузевому ринку, проаналізувати причини низької конкурентоспроможності, а також є основою для прийняття стратегічних рішень.
5. Сценарне планування і особливості його проведення
Сценарне моделювання (планування) — це один з найбільш ефективних системних інструментів стратегічного менеджменту взагалі і стратегічного аналізу зокрема. Історично сценарії виникли приблизно 30 років тому як альтернатива одно варіантних прогнозів майбутнього розвитку конкретних компаній.Одно варіантні прогнози, як правило, досить жорстко задавали по суті єдину траєкторію майбутнього розвитку організації. На практиці (особливо в умовах мінливого зовнішнього середовища) вони дуже часто виявлялися помилковими.Тому при сценарному підході для конкретної організації почали розробляти декілька приблизно однаково вірогідних, але значущо контрастних варіантів майбутнього розвитку її зовнішнього середовища. Вони були інструментами саме корпоративної стратегії, і в них робився акцент якраз на тих позиціях, які були значущими для менеджерів організації при ухваленні стратегічних рішень.
Особливу роль в становленні високоякісного сценарного моделювання, так само як і для забезпечення ефективного стратегічного менеджменту в цілому, може зіграти система так званих стратегічних бесід ( strategic conversations). Один з результативних способів побудови системи стратегічних бесід — це проведення в організації серії адекватних бесід-діалогів між відповідними менеджерами і фахівцями в процесі освоєння і розвитку методу сценарного планування.
Завдання сценарного методу — виробити деяке загальне розуміння в комерційній організації, яке дозволить її персоналу погоджено діяти для досягнення головних стратегічних цілей організації.
Найважливіша мета всієї системи стратегічних бесід — створення і розвиток в організації процесу її стратегічного самонавчання. Стратегічні бесіди можуть бути однією з форм перетворення комерційної організації в організацію, що навчається.
Рис1. Етапи сценарного планування
Вісім кроків методики
У даному розділі пропонуються рекомендації по восьми кроковій методиці здійснення процесу сценарного моделювання (планування). Детальніше ознайомлення з методичними рекомендаціями дасть вам глибше і конструктивніше уявлення про сценарне моделювання.
Крок 1. Визначення ключових стратегічних напрямів і/або питань. На першому етапі процесу сценарного моделювання перш за все треба зібрати всі результати і дані стратегічного аналізу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації, які в ній вже є на момент початку розробки сценаріїв.Повний перелік конкретних формулювань всіх таких напрямів і рішень повинен інтегрувати і специфіку бізнесу організації, і специфіку заданого сценарного періоду з погляду інтересів саме даної конкретної організації.
Крок 2. Встановлення ключових чинників ближнього зовнішнього середовища.На другому етапі фіксуються і аналізуються ключові чинники з ближнього зовнішнього середовища організації, які визначають успіх або невдачу по кожному з напрямів, встановленому на Кроці 1, а також виявлені на Кроці 1 стратегічні питання. Такі чинники встановлюються по зовнішнього середовища організації, її споживачам і конкурентам.
Крок 3. Визначення ключових чинників дальнього зовнішнього середовища.На цьому етапі виявляють і поглиблено аналізують ключові чинники зовнішнього середовища організації, які визначають дію чинників, встановлених на Кроці 2. Причому на цьому рівні повинні бути визначені всі ключові чинники, які впливають на дану організацію саме через чинники Кроку2.У дослідницькому плані даний крок є найінтенсивнішим і складнішим.
Крок 4. Ранжирування по важливості і ступеню невизначеності. На цьому етапі проводиться ранжирування всіх чинників Кроку 3 і Кроку 2 по двох критеріях:Важливість кожного чинника вказаних рівнів для ухвалення стратегічних рішень Кроку 1.Ступінь невизначеності по чинниках Кроку 3 і Кроку 2 для вирішення стратегічних питань Кроку 1.
Основне завдання Кроку 4 — визначення основних чинників по кожному критерію, т. е окремо двох-трьох чинників, які є найважливішими, і окремо двох-трьох самих невизначених чинників.
Крок 5. Виявлення логіки кожного сценарію. Результатом даного етапу повинні стати так звані «логічні стрижні», тобто альтернативні логіки розвитку кожного сценарію.
Мета Кроку 5 полягає в тому, щоб відповідно до різних логічних стрижнів вийти на відносно невелике число сценаріїв, які є різними по критерію змісту рішень, які повинні прийматися по стратегічних питаннях Кроку 1.
Крок 6. «Очищення» сценаріїв. На даному етапі, тобто за ситуації, коли встановлені найбільш важливі чинники-драйвери, які задають логіку розвитку різних сценаріїв, треба повернутися до ключових чинників Кроку 3 і Кроку 2.
Крок 7. Висновки. На сьомому етапі, тобто коли всі сценарії вже розроблені достатньо детально, самий час повернутися до ключових стратегічних питань Кроку 1, щоб подивитися, як виглядатиме те або інше рішення в рамках кожного сценарію.Головна мета даного етапу — оцінка стійкості як окремих можливих стратегічних вирішень Кроку 1, так і в цілому відповідних стратегій розвитку організації щодо всіх розроблених сценаріїв.
Крок 8. Визначення характерних індикаторів.Сигналізувати про це повинні так звані характерні або лідируючі індикатори.Зрозуміло, що само по собі встановлення таких індикаторів є непростим завданням. Проте, такі витрати доцільні, оскільки у разі створення за допомогою характерних індикаторів достатньо ефективної системи раннього виявлення конкретних сценаріїв відповідна організація в області своєї стратегічної компетенції відразу виходить на якісно вищий рівень.