Определение ответственности

Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Ответственность есть обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий. Это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность.

Распределение ответственности руководителей, предопределяющее организационную структуру фирмы, должно быть зафиксировано в виде должностных положений или инструкций. Это единственное практическое средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех должностных лиц, кого инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих менеджмент фирмы.

Различаются должностные инструкции для руководящего работника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя. В первых значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные задачи и обязанности), а больше обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание фирмы, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражениях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам полномочий (местоположению данной должности в организационной структуре), а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должностной позиции.

Служебные инструкции включают следующие разделы:

1. Заголовок – название должности, перед кем ответственен, шифр должности, дата утверждения.

2. Функция – общее описание рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач.

3. Служебные обязанности и(или) ответственность, - перечисляются конкретные основные обязанности и виды ответственности данного должностного лица.

4. Полномочия – устанавливаются границы, в которых исполнитель может действовать при выполнении своих обязанностей; характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица, т.е. дается полный перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или которыми он не должен заниматься, так как ими занимаются другие.

5. Взаимосвязи – описываются взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем.

5.1. Подчиненные – список непосредственных подчиненных.

5.2. Функциональные контакты – другие руководители или штабные службы, с которыми он должен вступать в контакт для координации деятельности в общих областях.

5.3. Комитеты – перечисляются все комитеты, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без права голоса.

Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах фирмы: на одном уровне с данным должностям лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.

6. Другие разделы – их назначение состоит в том, чтобы помочь оценить выполняемую должностным лицом работу; чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

Установление взаимосвязей

Когда фирма разделена на независимо действующие звенья, нужно заставить подразделения работать слаженно. Для достижения координации может возникнуть необходимость установления формальных связей между сотрудниками, чтобы каждый знал свое место в системе. Следует различать взаимоотношения между должностями и взаимоотношения между отделами. Рассмотрим сначала взаимоотношения между двумя должностями.

Линейные взаимоотношения. Каждый работник, стоящий ниже главного менеджера, кому-нибудь подчиняется. Подчиненность всех работников формирует линейную связь, или отношения между менеджером и подчиненным. Поскольку каждый менеджер линейно связан с подчиненными и вышестоящим менеджером, линия команд проходит в любой фирме от вершины до основания. Линейным связям уделяется особое внимание, потому что они устанавливают систему формальных связей на фирме, подчиненность каждого исполнителя и ответственных за координацию работы всех подчиненных.

В связи с линейными отношениями часто упоминают принцип единства руководства: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем. Хотя и обязан выполнять постоянные или временные инструкции других. Фирма должна назначить на уровне совета директоров одного главного менеджера (координатора), ответственного перед советом директоров за эффективное выполнение всех работ на фирме. Менеджерам подразделений фирмы удобнее подчиняться одному человеку, чем совету директоров. Боле того, при одном главном менеджере ответственность за общую координацию остается неразделенной, и он становится единственным лицом, ответственным за интерпретацию политики совета директоров. Его задача заключается в том, чтобы найти наилучшее соотношение деятельности между различными подразделениями, чтобы каждое из них вносило максимальный вклад в достижение целей фирмы. У него есть и другая задача. Он представляет лицо предприятия. Репутация, которую он создает себе, часто становится репутацией фирмы.

Функциональные взаимоотношения. Менеджер может не иметь полномочий принимать решения по всем вопросам, касающимся подчиненного ему подразделения:

он может делегировать часть своих полномочий подчиненным, а затем, не желая подрывать их авторитет, сохранять за подчиненными делегированные ранее полномочия, хотя бы и возникла необходимость вернуть их себе, на что имеет право;

он подвергается определенным юридическим ограничениям;

он подвергается некоторым неофициальным ограничениям, так как по собственному опыту знает, что некоторые из его действий окажутся неприемлемыми для подчиненных.

Высшее руководство может удержать какую-то часть полномочий или в некоторых случаях передать часть этих полномочий другим руководителям, чтобы они могли влиять на деятельность данного подразделения.

Горизонтальные связи. Все до сих пор описанные взаимоотношения могут быть формально определены и записаны в должностных инструкциях. Однако люди, находящиеся примерно на одном иерархическом уровне, устанавливают неофициальные контакты, чтобы скоординировать свои индивидуальные усилия. Руководитель производства в одном отделе связывается со своим коллегой в другом отделе, чтобы урегулировать проблемы между отделами. При незначительных разногласиях урегулирование всех проблем на уровне общего для двух отделов координатора было бы пустой тратой времени и средств, поэтому для решения подобных проблем и устанавливаются неформальные связи. Эти горизонтальные, как их называют, взаимоотношения часто поощряются с целью свести к минимуму бюрократическую волокиту.

Роль штабных (специальных) отделов. Работники штабных отделов могут выполнять любые из следующих функций по обслуживанию других подразделений:

консультирование (связь «специалист – клиент»);

обслуживание (связь «поставщик – потребитель»);

контроль (представитель высшего руководства).

Специалист в штаб-квартире компании может быть руководителем соответствующих специалистов в одном из отделений, благодаря чему формируется иерархия штабных полномочий, параллельная иерархия оперативного руководства. Их полномочия по отношению к другим отделам могут касаться поиска альтернатив (так, они могут иметь полномочия рекомендовать или внедрять альтернативные методы выполнения работ) или ограничения альтернатив. Работники производственных подразделений могут нуждаться в согласовании своих действий со специалистами (например, при введении новой формы документа) или быть обязанными следовать решению специалиста по конкретному вопросу (например, относительно процедуры переговоров о закупках).

Участие в управлении

Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей сотрудников и рабочих групп с целями фирмы. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотрудничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки отклонений в действиях сотрудников и подразделений фирмы. А это, в свою очередь, способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

Для определения целесообразности осуществления группового принятия решений рекомендуется использовать приведенные ниже критерии.

1. Наличие времени. Окончательное решение не должно быть слишком неотложным. Если необходимо срочно принять какое-то решение, то, очевидно, что даже если участие подчиненных в процессе его принятия и может иметь некоторый полезный результат, замедленность решения может поставить под угрозу достижение целей фирмы и даже само ее существование.

2. Рациональные экономические критерии. Затраты на участие подчиненных в процессе принятия решения не должны перевешивать прямые выгоды от его введения. Если оно требует расходов, которые могут быть, использованы более плодотворно для альтернативных действий (например, для покупки более производительного, хотя и более дорогого оборудования), тогда вложения в него нецелесообразны.

3. Внутрифирменная политика предполагает наличие двух аспектов:

безопасность подчиненных – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно повлечь за собой их осведомленности о неизбежных катастрофических событиях (например, подчиненный, который в процессе участия узнает, что он потеряет свою работу вне зависимости от решения, в принятии которого он участвует, может пережить серьезное разочарование; более того, чтобы подчиненному захотелось участвовать, ему нужно внушить мысль, что независимо от того, что он думает и как он высказывается, его статус или роль в фирме не изменятся к худшему);

устойчивость позиций руководителя – предоставление подчиненным возможности участвовать в процессе принятия решений не должно угрожать серьезным подрывом формальных полномочий менеджеров.

4. Стратегия внешних отношений. Предоставление возможности для участия не должно приводить к утечке информации в конкурирующие фирмы. Необходимо избегать утечки информации через подчиненных, участвующих в принятии данного решения.

5. Создание коммуникационных каналов. Чтобы участие было эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых служащие смогут принять участие в процессе принятия решений. Такие каналы постоянно должны быть в наличии, а их использование должно быть удобным и практичным.

6. Обучение участию. Для того чтобы участие было эффективным, необходимо разъяснить подчиненным их функции и назначение.