Учет издержек производства и обращения. 2 страница

Консалтинговые организации предлагают свои услуги организациям либо целенаправленно по проблемам управления персонала, либо в рамках услуг по более широкому комплексу проблем. Проводя кадровый аудит, они чаще всего проводят обобщенную, не детальную оценку персонала организации, рассматривая персонал как условие и предпосылку для реализации стратегических целей. Оценка осуществляется по критерию соответствия персонала (в целом либо по ключевым подразделениям) стоящим перед ним задачам. В результате могут быть выработаны основы политики организации относительно персонала, предложены мероприятия и технологии управления персоналом.

Таким образом, общим для сторонних субъектов оценки персонала является высокое качество предоставляемых услуг, непредвзятость оценки, ее комплексный характер. Но их развитие в нашей стране не получило должного развития не только потому, что это оказывается "слишком дорогим удовольствием", но и потому, что отечественные организации еще не в должной мере осознали необходимость качественного совершенствования работы с персоналом.

Особыми сторонними субъектами оценки являются обслуживаемые организацией клиенты. Качество их обслуживания для ряда организаций является конечным результатом, свидетельствующим о степени реализации способностей персонала в процессе работы. Поэтому не случайно в последнее время появляется все больше методик, в которых предусматривается оценка профессиональных и личностных качеств сотрудников клиентами. В предлагаемой нами системе оценки персонала это используется при аттестации специалистов, при трудовых перемещениях, при оценке уровня развития персонала и формировании плана обучения, при оптимизации численности. Это требует значительной подготовительной работы, хорошего методического обеспечения, но, как показывают результаты, получаемые оценки являются точными, емкими, достаточно достоверными.

Часть из уже рассмотренных нами субъектов не являются специализированными, то есть они по своему назначению не организовывались для оценки персонала (клиенты, коллеги, некоторые из экспертов и др.). Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить особо руководителей (при развитии менеджмента доля этих функций будет постоянно возрастать) и службы управления персоналом. Их отличительная особенность от других субъектов заключается в том, что они организационно оформлены, а оценка персонала является их основной профессиональной задачей или входит в их число. Место этих субъектов в системе оценки заключается в том, что они призваны проектировать, организовывать, осуществлять и контролировать процесс оценки, подключая по мере необходимости других субъектов оценки. Так, службы управления персоналом организации призваны выполнять весь этот комплекс работ и по всем элементам системы управления персоналом (оценка при отборе, в период адаптации, в рамках стимулирования труда, при перемещениях, в случае высвобождения и др.), то есть они ответственны за оценку и как функцию управления, и как процесс, и как результат. Причиной того, что в современных условиях службы управления персоналом не в полной мере решают задачи оценки персонала заключаются в том, что они не оснащены современными методиками, персонал этих служб не в состоянии их разработать самостоятельно, а уровень разработки теории вопроса не соответствует современным требованиям.

Таким образом, рассмотренная нами классификация показывает, что в оценке персонала могут и должны принимать участие различные субъекты. Каждый их них имеет свои достоинства и недостатки. Выбор субъекта должен исходить из того, насколько он компетентен, информирован и экономичен для проведения оценки, насколько его особенности соответствуют состоянию и развитию оцениваемого объекта.

17 Планирование кадров и их подбор.

Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала

Обычно планирование и бюджетирование ассоциируется с финансовым или планово-экономическим отделом. На самом деле планирование и бюджетирование должны стать неотъемлемой частью любых процессов в организации.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и , в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.

Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование.

Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Зачастую новую должность создают просто потому, что могут себе это позволить. На самом деле необходимо идти от нормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочего времени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить, действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должна быть заполнена. После того, как мы убедились, что это рабочее место действительно нужно, определились со сроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.

Есть кадровый план. Например, на квартал. Когда же начинать подбор? За неделю, за месяц, за квартал до оптимального срока? На самом деле, четкого ответа на этот вопрос не существует. Многое зависит от того, о какой вакансии идет речь. Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Есть промежуточные варианты. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалиста ищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше вероятность больших временных затрат. Поэтому процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

Со стороны очень заметно, что процесс подбора персонала очень редко грамотно планируется. Типичная фраза менеджера по персоналу или руководителя: "Он нам был нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же были Вы?" Скорее всего данная ситуация - результат или отсутствия системы планирования вообще или неправильной системы принятия решений. Еще одна интересная и, к сожалению, очень типичная ситуация, - процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется много месяцев. Как-то раз мы наблюдали ситуацию, когда ассистента руководителя компании искали больше полугода и просмотрели больше 100 кандидатов. Если так долго без специалиста обходились, может быть, и реальной потребности не было.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет компания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

Бюджет на подбор персонала обязательно должен учитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти. Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью рекрутинговых компаний. Здесь экономия может привести к последующим потерям за счет некачественного или несвоевременного подбора. Это касается "горящего" поиска руководителей высшего звена, редких специалистов. Если есть время (2-3 месяца, не меньше) можно попытаться искать по рекомендациям, через Интернет и другими беззатратными методами. В этом случае произойдет незапланированная экономия бюджета, которая позволит в дальнейшем более свободно располагать средствами.

Нередко встречается курьезная ситуация: на каждую вакансию бюджет планируется, а на весь квартал - нет. Это приводит к значительным проблемам: у менеджера по персоналу нет гибкости и возможности "перебрасывать" средства. Мы столкнулись с подобной ситуацией в одной из компаний, у которых проводили обучение и консалтинг: был определен бюджет на каждую вакансию, причем явно недостаточный для обращения в рекрутинговое агентство с высоким качеством оказания услуг, но у менеджера по персоналу не было возможности перераспределять бюджет. В результате вакансии высокого уровня не закрывались, средний уровень несколько страдал, но зато простые вакансии, которые можно было закрыть и без помощи рекрутеров, шли на ура. Мы порекомендовали перераспределять бюджет, закрывая простые вакансии своими силами, и экономя средства для качественного поиска людей на важные позиции. Это, как ни странно, решило проблему. В дальнейшем бюджетирование шло без значительных проблем.

Интересно, что есть компании, которые вообще не планируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут". Это неверно. Один специалист не может заменить собой несколько разных организаций с достаточно большими информационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но он должен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.

Интересно оценить влияние кризиса и посткризисной ситуации на процессы планирования и бюджетирования. Конечно, компании стали экономнее, они не так легко тратят деньги на подбор персонала, однако появилась потребность в планировании и бюджетировании. До кризиса многие компании практически передоверяли работу по подбору персонала рекрутинговым агентствам, поэтому в планировании особой потребности не было: агентства работали достаточно оперативно, а бюджетирование представляло собой суммирование гонораров за подбор на все вакансии. Сейчас позволить себе подобное не может почти никто, поэтому приходится учиться планированию и бюджетированию. Мы столкнулись с мнением, что эти процессы не входят в компетенцию менеджера по персоналу, что это слишком сложно и не дает должного эффекта (само собой, высказавшийся пожелал остаться неизвестным). Это мнение - в меньшинстве. Большинство менеджеров по персоналу и руководителей считают по-другому. Для всех это - благо. Компания вовремя получает специалиста, не затрачивая на это лишних средств, менеджер по персоналу или руководитель избегает цейтнота, рекрутеры избегают соблазна пожертвовать качеством для соблюдения сроков. В итоге все экономят силы, средства, и, в конечном счете, время, потому что в спешке качество редко остается хорошим.

В следующем номере мы остановимся более подробно на мнениях специалистов, работающих на рынке труда и управления персоналом.

Планирование и бюджетирование процессов подбора персонала.

Мнения и комментарии

"Развитие бизнеса и, как следствие, потребности в персонале не могут быть предсказуемы в наше непредсказуемое время. Составление планов и бюджетов мешает гибко реагировать на быстро меняющуюся действительность, на изменение микроэкономических и макроэкономических факторов. Кроме того, мы никогда не можем заранее знать, какими свободными средствами будем располагать через какое-то время", - такое мнение можно услышать нередко.

Комментарий Романа Портнова, директора компании "KPG Resources", занимающейся поиском и оценкой персонала высшего и среднего звена: "Даже самое мудрое планирование не выдерживает конкуренции с быстро текущим временем - важно не отказываться от намеченных планов, а грамотно и регулярно приводить их в соответствие с новыми условиями".

Еще одно мнение руководителей компании: "Если есть менеджер по персоналу, который получает зарплату, то никакой бюджет не нужен: весь подбор должен осуществляться без каких-либо затрат"

Комментарий Романа Портнова: "Основной целью хорошего планирования бюджета на подбор персонала является следующий принцип - экономить на персонале нельзя, но можно избежать лишних расходов".

Ирина Ткачева, менеджер по персоналу: "Планирование потребностей в персонале осуществляется в соответствии со стратегией по схеме "цели - функции - ресурсы". Планирование потребностей в персонале это не только планирование рекруитмента. На самом деле, это и планирование карьеры, ротаций, корпоративного обучения. Наличие кадрового плана, составленного в соответствии с бизнес-планом компании, позволяет не только избежать лишних затрат на срочный поиск, в котором не обойтись без платных услуг рекрутинговых агентств (например, подбор секретаря в недорогих рекрутинговых агентствах обойдется в один оклад, т.е. 200-600 долларов), но и избежать внешнего поиска в тех случаях, когда есть внутренние резервы. Обучать людей и перераспределять функциональные обязанности значительно выгоднее. Во-первых, люди уже проверены и можно не опасаться прямых убытков от их некорректных действий (например, бухгалтер не присвоит себе деньги), во-вторых, обучение, как правило, обходится дешевле, чем затраты на поиск новых людей"

Комментарий Ивановой Светланы, Руководителя департамента кадровых технологий:: "Наличие систем планирования и бюджетирования позволяет экономить средства в следующих ситуациях:

а) заранее запланированная потребность позволяет искать кандидатов достаточно долго. Когда времени достаточно, можно начинать с поиска через деловые рекомендации, профессиональные ассоциации, знакомых, через Интернет. Если это не помогло, то можно разместить свою рекламу и самостоятельно проводить отбор. Таким образом, в поиске через рекрутинг потребность, скорее всего, не возникнет.

Сравним затраты:

1 вариант: 0 - стоимость услуг сторонних организаций, затраты только на зарплату менеджера по персоналу (учитывая то, сколько времени он потратил)

2 вариант: 20 - 200 долларов на рекламу (например, 1 модуль в четверть полосы в газете Exclusive Personnel от 50 до 100 долларов в зависимости от количества объявлений) плюс затраты на оплату рабочего времени тех, кто проводит отбор

3 вариант: оплата услуг рекрутингового агентства (от 1 до 2.5 окладов специалиста в зависимости от качества услуг агентства) плюс затраты на рабочее время (но их, как правило, гораздо меньше, так как уже произведен предварительный отбор)

Бюджет предполагает расчет всех составляющих.

Например, если подбор секретаря через рекрутинговое агентство обойдется в 300 долларов и при этом руководитель затратит 1час на подбор (предположим, что стоимость его рабочего часа составляет 15 долларов, что соответствует зарплате или доходу примерно 2500 долларов), то общие затраты составят 315 долларов. Если при отборе через рекламу стоимостью 50 долларов руководитель затрат 8 часов, то общая стоимость подбора составит примерно170 долларов, если реклама стоит дороже или затрачивается больше времени, то разница становится совсем не существенной.

Другой пример: незаполнение в срок вакансии, например, главного бухгалтера может привести к штрафам из-за того, что не были произведены необходимых платежей. Другой вариант подобной же ситуации - потребность в восстановлении бухучета силами аудиторской фирмы, которой придется заплатить гораздо больше, чем рекрутинговому агентству.

Такие примеры можно приводить еще и еще".

А вот еще одно мнение руководителя компании, который выбирает золотую середину:

Зарицкий Петр Юрьевич, Зам. Генерального директора ТОО СП "Юнион":"В любом бизнесе нужно планирование, в том числе планирование потребностей в персонале. Линейному руководителю планирование необходимо прежде всего, так как именно он отвечает за результаты. Что касается бюджета, то он необходим, но, прежде всего, на позиции высокого уровня. Несложные вакансии вполне реально закрывать беззатратными методами".

Сухова Любовь Николаевна, Группа компаний "Норма", любезно согласилась поделиться мнением по поводу вопросов планирования и бюджетирования в процессе подбора персонала в компании.

Каким образом Вы определяете потребность в персонале?

Так как нашу холдинговую компанию можно назвать стабильно развивающейся, потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами холдинга.

Это позволяет избежать кризисных моментов (авралов) в подборе персонала и улучшить качество как самого процесса подбора (более тщательная диагностика), так и качество обучения и адаптации людей в коллективе.

Кто и как осуществляет планирование подбора персонала?

Основная нагрузка в планировании подбора персонала ложится на "Управление персоналом". Безусловно, эта работа невозможна без плотного контакта с директорами подразделений, начиная от заявок на специалистов и согласования сроков, до прорабатывания должностных инструкций и условий успешной адаптации новых членов команды.

Каким образом определяется бюджет на подбор персонала?

Управление персоналом выполняет все задачи по подбору и развитию персонала, начиная с рекрутинга и заканчивая обучением и адаптацией. Мы практически не обращаемся в кадровые агентства, ведем эту работу сами. Вообще, мы предпочитаем не "перекупать" или "переманивать" кадры, а "выращивать" их в соответствии с традициями Группы компаний.

Исходя из этого, можно сказать, что бюджет на подбор персонала является регламентированным. Он может корректироваться в зависимости от поставленной задачи и возникающих в связи с этим потребностей ( использование дополнительных информационных каналов, привлечение специалистов-консультантов и пр.). Предложения по корректировке представляются Управлением персоналом президенту холдинга и утверждаются им.

Помогает ли бюджетирование экономии средств?

Конечно, помогает.

Каким образом грамотное планирование и бюджетирование позволяет, в конечном итоге, осуществлять экономию средств?

Грамотный планомерный подбор персонала, ориентированный именно на наши требования, позволяет снижать себестоимость проектов. Каждый специалист успевает получить хорошую подготовку и стать многопрофильным. Таким образом, малыми силами удается реализовывать большие дела.. И потом, планирование и бюджетирование позволяет нам проанализировать и оценить результативность нашей работы и найти пути ее улучшения (более глубокое обучение, например, или более тщательное формирование команды).

В чем система планирования и бюджетирования в Вашей компании превосходит аналогичные системы в других компаниях?

Система планирования и бюджетирования является, как правило, коммерческой тайной Мы не располагаем структурой бюджетов других компаний, поэтому, трудно сказать в чем именно мы превосходим других. Одной из особенностей нашей компании является обязательность выполнения бюджета и материальная ответственность руководителей за его неисполнение.

В целом, практика показывает, что принятая у нас система работы с персоналом дает хорошие результаты. Компания чувствует себя устойчиво и даже в период кризиса может планировать капитальные вложения.

18 Показатели уровня производительности труда: выработка и трудоемкость.

1.Значение и факторы роста производительности труда.

Производительность труда характеризует эффективность, резуль­тативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.

Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведенной продукции в единицу времени, что непосредственно влияет на повышение эффективности производства, так как в одном случае сокращаются текущие издержки на производство единицы продукции по статье "Заработная плата основ­ных производственных рабочих", а в другом — в единицу времени про­изводится больше продукции.

Значительное влияние на рост производительности труда оказывает внедрение достижений научно-технического прогресса, которое про­является в использовании экономичного оборудования и современной технологии, что способствует экономии живого труда (зарплата) и уве­личению прошлого труда (амортизация). Однако прирост стоимости прошлого труда всегда меньше, чем экономия живого труда, иначе внед­рение достижений научно-технического прогресса экономически не оправдано (исключением является повышение качества продукции).

В условиях становления рыночных отношений рост производитель­ности труда - объективная предпосылка, так как происходит отвлече­ние рабочей силы в непроизводственную сферу и сокращается числен­ность работающих вследствие демографических изменений.

Различают производительность общественного труда, производитель­ность живого (индивидуального) труда, локальную производительность.

Производительность общественного труда определяется как отно­шение темпов роста национального дохода к темпам роста численно­сти работников сферы материального производства. Рост производи­тельности общественного труда происходит при опережающих темпах роста национального дохода и тем самым обеспечивает повышение эф­фективности общественного производства.

При росте производительности общественного труда изменяется со­отношение между живым и овеществленным трудом. Повышение про­изводительности общественного труда означает уменьшение затрат жи­вого труда на единицу произведенной продукции и увеличение доли прошлого труда. При этом общая сумма затрат труда, заключенного в единице продукции, сохраняется. Эту зависимость К. Маркс назвал эко­номическим законом роста производительности труда.

Рост индивидуальной производительности труда отражает экономию времени, необходимого на изготовление единицы продукции, или ко­личество дополнительного товара, произведенного за определенный пе­риод (минута, час, сутки и т. д.).

Локальная производительность - это средняя производительность труда рабочих (работающих), рассчитан­ная по предприятию в целом или отрасли.

На предприятиях (фирмах) производительность труда опреде­ляется как эффективность затрат только живого труда и рассчиты­вается через показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) про­дукции, между которыми имеется обратно пропорциональная за­висимость.

Выработка — основной показатель производительности труда, ха­рактеризующий количество (в натуральных показателях) или стоимость произведенной продукции (товарная, валовая, чистая продукция), при­ходящиеся на единицу времени (час, смена, квартал, год) или одного среднесписочного работника.

Выработка, рассчитанная в стоимостном выражении, подвержена действию ряда факторов, которые искусственно влияют на изменение выручки, например цена потребляемого сырья, материалов, изменение объема кооперативных поставок и т. п.

В отдельных случаях выработка рассчитывается в нормо-часах. Этот метод называется трудовым и используется при оценке производитель­ности труда на рабочем месте, в бригаде, цехе и т. д.

Изменение производительности труда оценивается путем сопостав­ления выработки последующего и предшествующего периодов, т. е. фак­тической и плановой. Превышение фактической выработки над пла­новой свидетельствует о росте производительности труда.

Выработка рассчитывается как отношение объема произведенной продукции (ОП) к затратам рабочего вре­мени на производство этой продукции (Т) или к среднесписочной численности работников либо рабочих (Ч):

В=ОП/Т или В=ОП/Ч

Аналогично определяется часовая (Вч) и дневная (Вдн) выработка на одного рабочего:

Вч=ОП_мес/Т_час; В_дн=ОП_мес/Тд,

ОП_мес– объем продукции за месяц (квартал, год);

Т_час, Т_дн – количество человеко-часов, человеко-дней (рабочего времени), отработанных всеми рабочими за месяц (квартал, год).

При расчете часовой выработки в состав отработанных челове­ко-часов не включаются внутрисменные простои, поэтому она наи­более точно характеризует уровень производительности живого труда.

При расчете дневной выработки в состав отработанных челове­ко-дней не включаются целодневные простои и невыходы.

Объем произведенной продукции (ОП) может быть выражен в натуральных, стоимостных и трудовых единицах измерения соот­ветственно.

Трудоемкость продукциивыражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами, исключает влияние на показатель производительности труда изменений в объеме поставок по кооперации, организационной структуре производства, позволяет тесно увязать измерение производительности с выявлением резервов ее роста, сопоставить затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах предприятия.

Трудоемкость определяется по формуле:

Т_р=Т/ОП

Т_р – трудоемкость

Т– время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч, человеко-ч

ОП – объем произведенной продукции в натуральном выражении.

В зависимости от состава затрат труда, включаемых в трудоем­кость продукции, и их роли в процессе производства выделяют тех­нологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания производ­ства, производственную трудоемкость, трудоемкость управления производством и полную трудоемкость.

¨ Технологическая трудоемкость (Т_техн) отражает затраты труда основных производственных рабочих-сдельщиков (Т_сд) и рабочих-повременщиков (Т_повр):

Т_техн=Т_сд+Т_повр

¨ Трудоемкость обслуживания производства (Т_обсл) представляет собой совокупность затрат вспомогательных рабочих цехов основного производства (Т_вспом) и всех рабочих вспомогательных цехов и служб (ремонтного, энергетического и т.д.), занятых обслуживанием производства (Т_всп):

Т_обсл=Т_вспом+Т_всп

¨ Производственная трудоемкость (Т_пр) включает затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных:

Т_пр=Т_тех+Т_обсл

¨ Трудоемкость управления производством (Т_у) представляет собой затраты труда служащих (руководителей, специалистов и собственно служащих), занятых как в основных и вспомогательных цехах (Т_сл.пр), так и в общезаводских службах предприятия (Т_сл.зав):

Т_у=Т_техн+Т_сл.зав

¨ В составе полной трудоемкости (Т_полн) отражаются затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия:

Т_полн=Т_техн+Т_обсл+Т_у

В зависимости от характера и назначения затрат труда каждый из указанных показателей трудоемкости может быть:

1. Нормативная трудоемкость — это время выполнения операции, рас­считанное на основе действующих норм времени по соответствующим технологическим операциям для изготовления единицы изделия или выполнения работы. Нормативная трудоемкость выражается в нормо-часах. Для перевода ее в фактические затраты времени она корректи­руется с помощью коэффициента выполнения норм, который увели­чивается по мере роста квалификации рабочего.