Бюджетування та фінансовий контроль

Перший етап розвитку управлінських систем (1900–1950 р.) – це управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум) (управління за “відхиленнями”), для якого характерні:

короткостроковий характер;

внутрішня спрямованість звітності й планової інформації;

відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.

Даний етап характеризується виникненням у складі фінансових служб крупних корпорацій штабу, який регулярно займався поточним плануванням господарської діяльності. Однак функція планування зводилася до регулярного заповнення планових форм, розрахунку відповідних показників та обмежувалася складанням щорічних фінансових кошторисів за статтями витрат.

Бюджетний контроль здійснювався шляхом внесення поправок в обсяг і структуру доходів, витрат, виробництва і збуту по мірі зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни найбільш природна для підприємства, але вимагає багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії й адаптацію до неї системи.

Цей процес, отримавши назву “розробка бюджету”, сьогодні посідає важливе місце в менеджменті організацій.

Бюджет(вudgеt) у перекладі з англійської — це план чи стандарт, де визначені майбутні витрати та джерела їх покриття.

Бюджетування (від англ. budgeting) — це процес погодженого планування роботи та управління діяльністю підрозділів за допомогою кошторисів і економічних показників.

На відміну від країн з ринковою економікою в Україні, як i в усьому колишньому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного “планового буму”, що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів i варіантних наближень тощо.

За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у “єдину корпорацію”. За таких умов окремому підприємству не треба було піклуватися про розробку довгострокових цілей та заходів щодо їх досягнення.

Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по cуті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління “за відхиленнями” від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. У табл. 1.1 наведена характеристика бю­джетування та поточного планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.

Таблиця 1.1

Переваги поточного планування та бюджетування

Ознаки	Переваги та їх характеристики
З точки зору витрат	1) забезпечують економний підхід до використання всіх типів реcypciв (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо); 2) забезпечують контроль витрат залежно від конкретної цілі, що їx зумовлює; 3) дають можливість зменшити витрати за рахунок децентралізації piшень; 4) орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових i бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку та вико­ристання вcix видів резервів
З точки зору управління фінансами	1) дають можливість прогнозувати надходження та використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність; 2) дають змогу заздалегідь визначити: де, коли i на яку суму можна забезпечити фінансування; 3) підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів)
З точки зору комерційної діяльності	1) зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозу­вати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування; 2) виникає можливість формулювати та виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом
З точки зору планово-аналітичної діяльності	1) змушують детально аналізувати вci сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; 2) є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних i суб’єктивних поглядів керівників); 3) є засобом виявлення відхилень (“сигналів тривоги”) в діяльності, пов’язаній з виконанням планів
З погляду загального керівництва	1) чітко визначають місце, важливість i вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати; 2) забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованих на досягнення кінцевих результатів; 3) створюють умови для децентралізації відповідальності; 4) підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків
З точки зору організації контролю	1) створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями; 2) дають можливість контролювати рентабельність; 3) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства

Бюджетування пов’язане з певними труднощами: потребує великих витрат часу i грошей під час його освоєння; змінює структуру керівництва та управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; потребує певного досвіду і навичок від працівників (у протилежному випадку можна навіть завдати шкоди); не замінює інші методи управління підприємством.

Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків i обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрунтуванням значень за кварталами та місяцями.

У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як “програмне бюджету­вання”, що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані “0-бюджети”, що орієнтували кожен структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний piк. У такому вигляді система бюджетування використовується i нині.

Ще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення “внутрішніх центрів фінансової відповідальності”, що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як “центри прибутків”, “внутрішні венчури”, “стратегічні господарські центри” тощо.

Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування.

Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управ­ління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на piвні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних i фінансових витрат, грошових pe­cypciв, капіталовкладень тощо. Це можливо за умови, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання.

Сьогодні існує багато різновидів бюджетів, що застосовуються залежно від структури та розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо.

До двох основних, "ідеологічно" відмінних типів бюджету, варто віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".

Перший варіант ("знизу вверх") передбачає збір і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, іде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць.

Другий підхід ("зверху вниз") вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації та здібності сформувати реалістичний прогноз хоча б на розглянутий період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує погодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат тощо для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.

Найчастіше довгострокове та короткострокове бюджетування поєднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється по закінченні кожного періоду короткострокового планування.

Постатейний бюджет передбачає тверде обмеження суми за кожною окремою статтею витрат без можливості переносу в іншу статтю.