Фактори, що впливають на рівень розвитку інноваційного потенціалу
| Фактори, що сприяють розробці нововведень | Фактори, що не сприяють розробці нововведень |
| 1. Збереження і розширення виробничої бази. 2. Скорочення витрат. 3. Реалізація потреб та пропозицій споживача. 4. Підвищення науково- технічного потенціалу фахівців. 5. Імідж корпорації | 1. Високі витрати, пов’язані з розробкою та втіленням нововведень. 2. Довгострокові періоди між розробкою нововведення та виходом виробу на ринок. 3. Велика невпевненість в успіху. 4. Непатентоспроможність нововведення 5. Відсутність необхідних ресурсів та кваліфікованих кадрів 6. Труднощі у збереженні частки ринку |
Інноваційний потенціал обумовлений рівнем науково-технічного та управлінського потенціалу фахівців, про що свідчать характерні ознаки інноваційного підприємства:
- наявність спеціалізованої групи, що відповідає за створення нових ідей;
- пошук цією групою різноманітних джерел інформації, які пов’язані з новинками у внутрішньому і зовнішньому середовищі;
- використання творчої активності працівників;
- підтримання інноваційно-активних службовців на всіх рівнях за рахунок спеціальних бюджетних асигнувань;
- переважна кількість рішень щодо підбору та втілення нововведень здійснюється на колективній основі.
- наявність чіткої стратегії управління нововведеннями.
Рівень інноваційного потенціалу організації залежить також від минулого досвіду, умов функціонування підрозділів НДДКР, рівня виробництва, маркетингу. При цьому фахівці виділяють чотири різні, але взаємопов’язані рівнів організаційного досвіду:
1) рівень зовнішнього оточення - умови, конкуренти, споживачі;
2) рівень власних дій організації-інноваційна стратегія, процедури, методи управління тощо;
3) рівень процесів і методів виявлення, визначення та розв’язання проблеми-культура, рівень знань, функціональна спеціалізація;
4) рівень організаційної свідомості, що об’єднує перші три.
При цьому слід зазначити, що інноваційний потенціал організації крім якостей НДДКР та технологічно-виробничого рівня розвитку організації, залежить від рівня організаційної свідомості управлінського персоналу.
Таким чином, інноваційний потенціал є складовою інноваційної позиції підприємства, яка тісно корелюється з результативністю ситуаційного менеджменту та напряму залежить від неї. Проте, існує ще одна складова, що впливає на кінцевий результат. Це інноваційний клімат — стан зовнішнього середовища організації, який сприяє чи перешкоджає досягненню інноваційної цілі.
Популярним методом дослідження інноваційного клімату є ПЕСТ-аналіз (політичний/правовий, економічний, соціокультурний та технологічний). Перший його крок — ідентифікація основних зовнішніх чинників, що впливають на діяльність організації. Приклади деяких з них представлені на рис. 1.
Рис. 1. Система чинників макросередовища для проведення ПЕСТ-аналізу при оцінці інноваційного клімату організації
Чинники макросередовища по-різному впливають (залежно від розміру, форми і стадії зростання організації) на стратегію бізнесу. Причини і наслідки цих змін необхідно розглядати у зв´язку з їх впливом на конкурентне позиціонування.
Мета ПЕСТ-аналізу полягає не просто в складанні переліку чин-ників зовнішнього середовища, але й у використанні схеми з метою:
• виявлення змін або тенденцій розвитку чинників зовнішнього середовища;
• концентрації уваги на тенденціях, які мають найбільше значення для організації;
• врахування змін, що відбуваються у процесі розробки стратегій організації.
ПЕСТ-аналіз покликаний полегшити менеджерам оцінку впливу чинників зовнішнього середовища на стратегію. Він привертає увагу до динамічної природи ділового середовища та підкреслює необхідність періодичного перегляду планів.
Статичний аналіз чинників зовнішнього середовища необхідно доповнювати динамічним, що дає змогу виявити тенденції його розвитку і визначити рівень можливих змін.
Вивчення економічних, політичних і соціокультурних чинників, що формують операційне середовище організації, — перший крок в аналізі навколишнього середовища. Особливу увагу слід звертати на чинники конкурентного середовища (мікросередовища), що впливають на здатність організації ефективно конкурувати на цільових ринках.
М. Портер пропонує декілька інструментів аналізу конкурентного середовища, зокрема, п´ятифакторну модель дослідження структури галузі, виділяючи в ній такі чинники.
Бар´єри на вході. Ці бар´єри перешкоджають проникненню на ринок нових організацій. До них належать: високі витрати входження (значні інвестиції в основний капітал, зазвичай в будівництво та устаткування); труднощі доступу до каналів розподілу, істотний вплив кривої досвіду; законодавство або державне регулювання (наприклад, монополія у сфері комунальних послуг, дотації для підтримання металургійної промисловості); унікальні характеристики товарів або послуг.
Відносна влада покупців. Вона незначна у тих випадках, коли ринок характеризується невеликою кількістю як покупців, так і альтернативних джерел пропозиції; коли вартість товарів, що купуються, становить незначну величину в загальних витратах виробництва продукту; коли відсутня загроза об´єднання покупців внаслідок високих, на їхню думку, цін товарів компаній-постачальників.
Відносна влада постачальників. Цей критерій не є важливим в ситуаціях: якщо пропозиція має фрагментарний характер; якщо витрати покупців на замовлення інших постачальників невеликі; якщо загроза об´єднання постачальників, які не отримали бажаної ціни, невисока; якщо організація-покупець купує значну частину продукції постачальника, який в цьому випадку зацікавлений у встановленні довгострокових відносин з клієнтом, а не в миттєвій вигоді.
Загроза субститутів. Така загроза може підірвати привабливість галузі, зокрема за рахунок обмеження таких ключових змінних, як ціна товару. В деяких випадках йдеться про пряму імітацію товарів або послуг компанії. Методи протидії загрозі товарів-замінників полягають у диференціюванні (наприклад, популярність торгової марки) або зниженні витрат. Водночас поява альтернативних товарів і послуг обумовлюється безперервністю технологічного розвитку (наприклад, телекомунікації). Отже, ризик морального зношування товарів або послуг неминучий. Але є вірогідність, що організація-покупець знайде замінники товарів чи послуг постачальників на нових ринках.
Рівень галузевої конкуренції. Високий рівень конкуренції зазвичай спостерігається в галузях, де сили суперників приблизно рівні; на ринках, що поволі розширюються (розгортається напружена боротьба за частку ринку компанії); у галузях з високими постійними витратами або витратами входу (у багатьох галузях промисловості); незначними можливостями диференціювання (а отже, високою вірогідністю переходу споживачів від одного постачальника до іншого). М. Портер характеризує ступінь конкурентного суперництва як основну силу, що визначає прибутковість компанії, оскільки низький прибуток — незмінний супутник інтенсивної конкуренції.
Таким чином, аналіз структури галузі важливий у багатьох напрямках. Визначаючи природу та напрям дії основних сил конкурентного середовища, організації одержують можливість скористатися конкурентними перевагами, протистояти загрозам та розробляти адекватні зовнішньому середовищу стратегії.
Поєднання ПЕСТ-аналізу та дослідження галузі має гарантувати ідентифікацію основних чинників зовнішнього середовища і вивчення їх впливу на діяльність організації, привернути увагу до того, як коректування стратегії фірми позначиться на ситуації в економіці і, можливо, на зовнішньому середовищі загалом.