Классификация решений, принимаемых организацией

Критерии	Классы решений
Степень структурированности	Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные)
Содержание	Экономические Социальные Организационные Технические Научные
Количество целей	Одноцелевые Многоцелевые
Длительность действия	Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные)
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные Групповые
Уровень принятия решения	Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников
Глубина воздействия	Одноуровневые Многоуровневые
Направления решения	Внутри организации как системы Выходящие за ее пределы

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правиль­ность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:

· действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;

· выработано в интересах достижения целей организации;

· осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит орга­низации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии:

§ выявление и определение проблемы,

§ поиск информации и альтернатив решения,

§ выбор среди альтернатив,

§ принятие решения.

Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.

Силы влияния

Силы действия

Силы обратной связи

Рис. 16.1 Модель принятия решений

Необходимость принятия того или иного управленческого реше­ния возникает при следующих определенных условиях:

· существует разрыв между желаемым и существующим уровня­ми развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);

· разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следо­вательно, заслуживает внимания;

· лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;

· лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокра­щения разрыва.

На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, тре­бующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:

§ эффективность фирмы или подразделения снижается по срав­нению с прошлым периодом;

§ результаты не соответствуют запланированным целям;

§ результаты сравнений со сходными предприятиями оказывают­ся неудовлетворительными.

На необходимость принятия соответствующих мер указывают ве­роятные отрицательные последствия того, что данная проблема ос­танется нерешенной.

За выявлением проблемы и установлением ее причин следует ста­дия поиска информации и альтернатив решения. Допустим, выясняет­ся, что размер прибыли предприятия в определенный период сокра­щается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указыва­ет на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающа­яся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуа­тацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтер­нативы решений могут быть следующими:

§ уменьшение стоимости сырья посредством рационализации ме­тодов его приобретения;

§ уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

§ сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;

§ наем более дешевой рабочей силы.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, яв­ляется ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если про­блема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать по­иск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обес­печить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существен­ную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспектив­ном периодах (рис. 16.2).

Рис. 16.2Анализ рыночной ситуации

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетво­рительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из боль­шого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитив­ные представления и на комбинацию того и другого.

За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, со­здание системы обратной связи.

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия реше­ния испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внеш­ней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосред­ственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения име­ют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие - незначительны, третьи - средние по важности.

Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влия­ния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию ре­шения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную инфор­мацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, об­стоятельства и рассматривают всего несколько факторов при приня­тии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих ус­ловий используются такие понятия, как «определенность-неопреде­ленность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состо­ит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый резуль­тат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное про­граммирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распро­страненной является классификация, предусматривающая такие ри­ски, как капитальный, селективный, временной, риск законодатель­ных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, про­центный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть резуль­таты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достиже­ния каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять веро­ятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложно­сти и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математичес­кого аппарата и возникновению таких областей математики, как ли­нейное и динамическое программирование, теория игр, теория управ­ления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 16.2).

Таблица 16.2