Особливості японського менеджменту

Японський менеджмент вивчають і наслідують не лише в краї­нах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка від­будова й динамічний розвиток економіки Японії після другої світової війни, вихід країни на передові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує за­стосуванню специфічної системи менеджменту. Особливості сис­теми управління виробництвом у Японії зумовлені специфікою її природних умов та економічної системи, історичними, поведін-ковими та культурними традиціями.

Організація управління в японських фірмах суттєво відріз­няється від американської та європейської моделей. Відмінності стосуються організаційної побудови фірм, визначення стратегіч­них напрямів управлінської діяльності, вирішення кадрових пи­тань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.

Управління виробництвом, діяльністю японських фірм грун-тується, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіо-нальній організації. Однак у японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення менш самостійні при вирішенні виробничих питань, Але централізо-ваність поєднується з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій усіх ієрархіч­них ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконав­ців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

Участь менеджерів середнього рівня в розробленні рішень шляхом погодження та обговорення проектів з керівниками і персона­лом відповідних відділень.

Дотримання принципу одностайності в прийнятті рішень.

Відсутність чітких посадових інструкцій, які б визначили обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяльності може зміню­ватися й вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Довгостроковий план японської компанії (на період понад 5 років) досить деталізований і передбачає: цілі компанії загалом, прогно­зування середовища й аналіз конкуренції, проблеми й можливості фірми, розроблення нового продукту та інше. Такий план є осно­вою "триєдиного" плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку й капіталу, найважливіші пункти діяльності, план якісних змін.

У сучасному японському менеджменті простежується загаль­носвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запорука ефективності виробництва та управління. Водночас відчутною є й національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників, підвищення заробітної плати за вислугою років, участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів се­реднього та вищого рівнів управління. Наставник повинен про­будити в них інтерес до духовних цінностей, які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особис­тими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З ураху­ванням цих принципів у 1933 році був розроблений духовний ко­декс компанії, який передбачав:

— Служіння народу.

— Справедливість і чесність.

— Погодженість і співробітництво.

— Боротьбу за прогрес.

— Ввічливість і скромність.

— Узгодженість із законами природи.

— Вдячність.

Ці принципи визначаються японським менеджментом і сьогодні. Досить складною є система мотивації трудової активності працівників японських фірм, у якій відображається національний характер японців. Основою мотивації праці є гармонізація праці та капіталу. Японія першою у світі почала розвивати так званий менеджмент "з людським обличчям". У бідній на природні ресурси країні традиційно застосовується принцип: "Наше багатство -людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного його використання. На японських підпри­ємствах стимулювання праці поділяють на матеріальне та немате­ріальне. В матеріальному стимулюванні виділяють такі моменти:

Головне місце належить заробітній платі. На неї японські фірми в середньому виділяють 85% коштів, які витрачаються на робочу силу. Місячний заробіток доповнюється преміями, які ви­плачуються 2 рази на рік понад тарифний заробіток за встанов­лений робочий час, і понаднормові доплати. У свою чергу, тариф­ний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї. На японських фірмах встановлена система оплати праці залежно від стажу роботи. Всім новим працівникам призначається однакова зарплата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід. Заробітна плата управлінського персоналу компаній перевищує зарплату нових працівників у 7-8 разів. Принцип старшинства є мірилом досягнень під час нарахування заробітної плати. Однак усі ці фактори не є основними, оскільки визначаль­ними залишаються вік працівника і стаж роботи на фірмі. Щоб набути рівня кваліфікації, який дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми й навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітної плати, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі ніж працівники без освіти, виходять на нові рівні оплати праці.

Японські підприємства залежно від їх розмірів і можливос­тей пропонують працівникам різноманітні пільги: надбавки на утримання сім'ї, оплату проїзду до місця роботи, медичне страху­вання, соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, на­

дання путівок на відпочинок, оплату стоянки автомашин праців­ників, забезпечення харчуванням працівників, видачу премій та цінних подарунків тощо.

Виплати допомог при звільненні в сумі 70-80 місячних зарплат.

Надання натуральних виплат (безкоштовне забезпечення товарами).

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального(морального) стимулювання працівників.

Принцип пожиттєвого наймання, який гарантує стабіль­ність становища працівника у фірмі, відсутність побоювання втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості.

Організація розважальних заходів, групові виїзди на приро­ду й різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят - весіль, ювілеїв.

Культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього в кожній фірмі є спеціальна форма одягу, девізи, гімни, різні ритуали, зібрання.

Забезпечення працівників роботою відповідно до їх потен­ціалу, можливості самореалізації, здібностей і вподобань.

Кожне підприємство вважає своїм обов'язком нести певні ви­датки з метою створення в працівників конструктивного настрою. Керівництво японських фірм твердо переконане, що витрачені на працівників кошти та увага до них компенсуються їх трудовою активністю. У свою чергу, активність фірми під час стимулювання працівників є ефективною рекламою, що приваблює молоді й талановиті кадри