Конкурентные преимущества региона: сетевой аспект 5 страница

Аксиома. Институт самоорганизации является фабрикой естественного отбора профессиональной честности и высоких моральных принципов.

Аксиома. Лидеры, встроенные в сети и поощряющие сетевое сотрудничество, - основа сетевых форм самоорганизации. Мотивационная система, нацеленная на развитие горизонтальных связей, прежде всего поддерживает таких лидеров и обеспечивает их ресурсами.

Аксиома. Недостаток общения демотивирует. Недоверие демотивидует. И наоборот. Различные формы горизонтального общения и связности связаны с различными видами мотивации. Развитие связность формирует новые интересы и потребности сотрудника. Внешняя связность интегрирует мотивационные системы различных игроков сети.

Аксиома. Мотивационная система сетевой организации поощряет развитие разнообразных форм самоорганизации. Степень такого поощрения определяется близостью самоорганизующихся структур к стратегическим процессам как организации, так и внешней среды.

Аксиома. В современной сетевой организации перестраивается соотношение внешней и внутренней мотивации в пользу внутренней. Последняя нацелена на решение творческих, инновационных задач, на то, что интересно сотруднику. Изменение структуры мотивационной системы создает основу для инновационного развития СО.

Аксиома. В СО внешняя мотивация встроена в процессы решения стратегических задач стратегической бизнес-единицы, стратегические бизнес-процессы СО.

Плотность качественных сетевых связей является конкурентным преимуществом сети, входящих в нее компаний. В такой сети, насыщенной связями, отношения приобретают большую многомерность, что создает условия для развития неформальных связей, которые играют важную роль в открытии окон возможностей для инновационного и традиционного предпринимательства.

Сам процесс вхождения в окна возможностей представляет собой высшую форму мотивации. Он означает переход на качественно новую ступень развития проектного сообщества, что создает необходимость управления изменениями. Управление изменениями в сети возможно при создание новой системы мотивации, нацеленной на изменения. Открытие окон возможностей – это вхождение в новый мир, движение по новым траекториям, что связано с более высокой степенью свободы творчества.

Закономерность. Чем выше степень профессиональной свободы сотрудника, тем более широкий спектр мотивационных подходов можно реализовать.

Работа в открытой информационной сети над инновационными продуктами, если признана успешной, переходит в новый масштаб. Это позволяет наиболее эффективно сделать сетевая конструкция, в которой ареалы успеха могут стремительно расширяться, благоприятно воздействуя на развитие региональной и макроэкономики. Эволюция таких сетей связана с многообразием процессов, инициированных анализаторами и структуризаторами.

Выстраивание отношений сетевой связности, многомерных, формальных и неформальных отношений развивают потребности признания. Приобщение к ценностям проектных групп переводит ценности человека на новый уровень. Это то, к чему стремится современный специалист. Развитие отношений сетевой связности с партнерами внешней среды создает относительность внешнений и внутренний среды для проектного действия отдельной ячейки сетевой организации. Такое расширение спектра отношений признания резко повышает его статус в иерархии потребностей (по Маслоу). Развитие человеческого капитала и его применение в сложных проектах удовлетворяет потребности в признании и самореализации.

Как в интранете, так и региональной информационной сети создается основа для преодоления искажения информации (информационной асимметрии), что благоприятно сказывается на качестве принимаемых решений. «…нисходящее движение информации сопряжено с тем, что при прохождении каждого уровня управленческой структуры она претерпевает едва заметные изменения, что обусловливает необходимость максимального упрощения исходной информации… В результате непосредственные исполнители, гадая, что же конкретно имелось в виду, начинают руководствоваться не подлинными решениями топ-менеджментами, а слухами и сплетнями». [25] Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – С.76. +

В мегасети второго поколения совместно используются, например, обработка данных и пропускная способность в сети. Сегодня одни из самых мощных суперкомпьютеров принадлежит не NEC или IBM, а добровольному сетевому проекту SETY@home. Последний объединяет вычислительные мощности четырех миллионов компьютеров. Участники проекта не используют денежные трансакции, поскольку затраты на перевод денег были бы чрезмерно высокими.

Сеть умело соединяет реактивность действий, систем управления со стратегическим процессом самоорганизации, стратегическим менеджментом. Как это ни парадоксально, но происходит сближение этих казалось бы несовместимых временных направлений организации. Высокая степень многомерности сетевой организации растворяет и смешивает временные потоки. Она создает возможность исключительно быстрого развития новых сегментов рынка на основе сетевого тайм-менеджмента. Формирование новых потребностей и потребительских предпочтений теперь нередко происходи в процессе сетевого потребления. Новые сектора сетевой экономики создаются двумя способами. Компании могут сформировать совершенно новые отрасли, как это сделала eBAY, открыв миру сетевые аукционы.

Контроль

Аксиома. Чрезмерный и детальный контроль разрушает горизонтальные связи, ограничивает свободу общения сотрудника, обмен информации и опыта, разрушает синергетические эффекты организации, подавляет креативность.

Контроль сложных процессов проблематичен, поскольку нормы и стандарты здесь играют вторичную роль, а вмешательство в проектную деятельность инновационных групп способно разрушить сами основы креативных отношений. Инновационную деятельность нельзя представить как череду рутинных процессов.

Аксиома. Контроль в инновационной системе является формой связности равноправных сторон. Утрата вертикальной сущности контроля качественно его перестраивает и предполагает демонтаж систем контроля механистической структуры.

Аксиома. Чрезмерный контроль деформирует информационные потоки организации, переводя стратегические информационные потоки в неформальное русло, несопоставимое с официальной линией («горе от ума»).

Аксиома. Обилие горизонтальных связей создает информационное пространство, насыщенное микроинформационными живыми потоками. Контролировать живое информационное пространство невозможно ни механистическими, ни другими средствами. Формирование системы сбалансированных показателей способно выстроить ориентиры, новые русла движения информации, но не системы контроля, которые разрушают данные русла.

Аксиома. Система сбалансированных показателей, показывая стратегические инициативы, новые русла движения ресурсов, создает координационные схемы, отдаляющиеся от механизмов контроля. В результате проектные команды развиваются как единое целое, в организации формируется портфель стратегических бизнес-единиц, скрепленных общей стратегией и стратегическим действием.

Особенно проблематичен «контроль» «точек роста». Отклонения от установленных параметров здесь не минимизируются, а поощряются. Можно согласиться с авторами монографии «Менеджмент ХХ1 века, «…контроль будет осуществляться через диалог между высшим руководством и членами пионерских команд и/или команд быстрого расширения бизнеса». [26] Менеджмент ХХ1 века / Под ред. С. Чоудхари: Пер. англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – Х1V. – С.254.

Планирование

Проектный тип современной сетевой организации предполагает переход к матричному планированию, включающему пакет проектов, соответствующих бизнес-планов стратегических бизнес-единиц, проектных групп, сетевых ячеек. Программы и планы учитывают долговременные контакты сетевых агентов и сориентированы на решение конкретных проблем. Положительным примером перестройки планирования деятельности городской администрации является опыт города Шарлотт. Реорганизация систему управления городом, переход от иерархичной к сетевой системе управления предполагал изменения систем планирования. Каждая стратегическая бизнес-единица разрабатывала бизнес-план, совмещая процесс планирования с использованием методов корпоративного управления, характерных для матричных и сетевых структур. Составляющими бизнес-плана стали «…аналитическая записка, описание организационной структуры, выбор мер для реализации приоритетов городского совета, а также цели ССП, показатели, которые будут использованы в заключительном отчете, и план управляемой конкуренции каждой бизнес-единицы».[27] Опыт города Шарлотт. «Дорожная карта» преобразования и повышения эффективности системы городского управления / Д. Марсталл, Д. Боргсдорф, Э. Блайденберг и др. / [Сост. И пер. с англ. О. Савельева]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 210. – С.20.

Современное планирование, нацеленное на развитие разнообразных форм самоорганизации, инициатив, использует технологии системы сбалансированных показателей (ССП). Стратегические карты, используемые ССП, включают в себя клиентскую составляющую, показатели и стратегические и тактические мероприятия развития сетевых отношений с потребителями. Так, стратегическая карта Ingersoll-Rand в составляющей «Опыт потребителя» содержит параметры развития партнерства с целью предоставления клиентам наилучшей ценности. [28] Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей Роберта Каплан. – М.: «Олимп-бизнес», 2008. – С.

ССП выходит за рамки планирования, является формой интеграции всех функций менеджмента и подчинение их стратегическим проектным процессам. ССП формирует стратегические проекции не сколько на отдельные функции менеджмента, сколько на их комбинации. Данный подход настраивает функции на конкретные проектные организационные схемы, в результате функциональные звенья уходят от штампов и стереотипов, приобретают уникальные качества, соответствующие ДНК сетевой организации.

Управление изменениями в сети: перестройка функций менеджмента

Поскольку главным ресурсом сети является предпринимательский, важным аспектом ее конкурентоспособности являются ее активы. К организационным активам сети относятся:

- структуры и систем аттракторов;

- ареалы передовой организационной культуры;

- организации будущего;

- международный управленческий опыт;

- передовой организационный стиль.

В сетевой организации существуют более благоприятные условия для появления аттракторов, чем в иерархической. Сетевые процессы разнообразны и включают множество мелких событий, ресурсных комбинаций с внешней средой. Одно из таких событий, комбинаций могут стать аттрактором, выводящим сеть в качественно новое состояние.

Новая стратегия сети требует быстрой когерентной реакции систем управления игроков сети. Такая молниеносность предполагает компактность сетевых организаций и наличия между ними явных и скрытых взаимосвязей, впитывающих новые тенденции. Многообразие не мешает повышению скорости преобразований, а способствует этому.

Закономерность. Чем выше скорость и синхронность действий сетевого менеджмента по внедрению новых методов управления изменениями, тем выше вероятностьпреодоления пассивного сопротивлениясотрудников.

Изменяется прежде всего генетический код организаций. Данный процесс можно представить в виде стратегической карты. Это позволит в простой форме предоставить не только картину будущего, сформировать видение, но и показать место сотрудника в данном процессе. В то же время, для разработки стратегической карты и показателей потребуется время. Поэтому необходимы предварительные шаги раскрытия нового ДНК компании, сети.

Управление изменениями в сети предполагает минимизацию сопротивления сетевым изменениям. В иерархической структуре работник стремится защититься от последствий любого организационного изменения, прибегая к пассивным методам проволочек, и активным - саботажу и снижению интенсивности труда. Организационные изменения, необходимые для развития конкурентных преимуществ компании, вызывают беспокойство, раздражение, протест, разочарование, неуверенность сотрудников. Возникают конфликты, погружающие компанию в хаос. В результате конкурентные преимущества не приобретаются, а утрачиваются. Чтобы управлять этим процессом, необходимо проводить изменения на основе сотрудничества, открытости, взаимной поддержки и взаимной заинтересованности. Это шаги в сетевом направлении.

Переход от механистической структуры к органической – это переход от управления структурой к управлению процессом. «Процесс – последовательность изменений» [29] Ламбен Ж.-Ж, Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2012. - С.279.

Управление процессом – это управление изменениями. При переходе от матричной к сетевой форме организации, происходит смена парадигмы в управлении процессами, соответственно управлении изменениями. Механистичная форма организации погружает менеджера в решение проблем, связанных с функциями, бюрократией и персоналом. На это уходит 95% всего времени. Органическая организация нацеливает менеджера на управление процессами. Оптимально если 90% рабочего времени он этим занимается. Однако бюрократические схемы с трудом отступают, и менеджер меньшую часть своего времени тратит на процессы. Чтобы решить данную проблему, необходимы изменения.

Закономерность. Управление изменениями – это особый тайм-менеджмент. Важно определить циклы адаптации сотрудников и структурных подразделений к изменениям. В соответствии с этим выстраивать цикл изменений организации. Поскольку временные процессы «сжимаются» лидерами, важно учитывать своеобразие лидерского ресурса.

Управление процессами сопровождается их дебюрократизацией. При этом оптимально, если регулирование документирования процессов не создает излишней регламентации. В этом плане процессы выстраиваются как элементы динамичной мультиагентной системы.

Закономерность. Изменения стратегических процессов сети, обеспечивающих ее переход на следующую стадию жизненного цикла, происходят на высокой скорости, поскольку связаны с вхождением в новые окна возможностей. «..если вы хотите, чтобы изменения продолжались, то набрать соответствующий темп абсолютно необходимо» [30] Теория организации: Учебник для вузов / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003. - С. 80.

Закономерность. Если объектом изменений является компания с многоуровневой структурой, силы сопротивления здесь соответствуют масштабу структуры. В этих условиях снижение высоты пирамиды организационной иерархии является первым шагом управления изменениями, это возможно, когда данная структура, растворяясь в сети, переходит к процессному управлению.Вторым шагом является укрощение сопротивления функций. Они разукрупняются на фракции, закрепленные за центрами внутрифирменной предпринимательской самоорганизации. Третий шаг связан с преодолением стереотипов коллективного поведения. В этих целях основой структуры становится временное звено, переменная комбинация процессов. При выполнении своих основных задач данное звено исчезает и формируется новое. Управление изменениями здесь связано с созданием благоприятных условий формирования множества таких комбинаторных ячеек, масштаб которых определяется потребителем, его заказами (принцип невмешательства). По мере развития сети компания передает ей основную часть своих функций и структурных элементов, переплавляя вертикаль в горизонталь, силы сопротивления - в силы поддержки.

В сетевой организации инициатором перемен может быть неизвестный, «…который подготавливает сцену для преобразований, руководя событиями из-за кулис и обеспечивая успех; понимает, что стратегические трансформации предполагают сложнейший процесс реализации и изменения культуры. Часто его называют «миссионером».» [31] Золотые страницы: лучшие примеры внедрения сбалансированной системы показателей Роберта Каплан. – М.: «Олимп-бизнес», 2008. – С. 12.

Закономерность. Управление изменениями СО осуществляется в большей степенив неявных, скрытых формах. В этом случае стратегия формируется какпроцесс «подсознания» и не всегда полностью формализуется. В то же время, некоторые ее грани находят свое отражение в системе ССП.

Закономерность. Поскольку организационная культура очень консервативна и с большим трудом меняется, необходимы особые технологии ее развития. Это могут быть технология «шокотерапии» и мозгового штурма.

Управление изменениями предполагает воздействие на стереотипы поведения и трудовой деятельности. Новые прорывные направления развития предполагают новую кадровую среду, развитие системы подготовки кадров. Здесь важно, чтобы подготовка специалистов нового уровня осуществлялась по заказу предприятия по программам, приближенным к процесса изменений или опережающих их. Первый шаг в этом направлении связан и привлечением специалистов, управляющих изменениями к разработке соответствующих программ обучения и повышения квалификации, в частности магистерских. Тесное сетевое сотрудничество учебных заведений с работодателем в парадигме управления изменениями – важный элемент управления изменениями, связанный с приобретением новых конкурентных преимуществ.

Формирование бренда

Аксиома. В экономике с органическим менеджментом стандартизация входит в противоречие с ори2ентацией на динамичные потребности, усиливающуюся специфику местных рынков. Бренд связан с управлением этим противоречием. Абсолютизация стандарта приводит к утрате живой горизонтальной связи с потребителем. Бренд выстраивается в процессе такой сетевой самоорганизации потребителя и производителя (его проектных групп), которая соответствует новым окнам возможностей (новой актуальности).

Сети вытягивает потребитель. Его психология в сетевом обществе перестраивается. Обменные сетевые процессы, и информационные коммуникации участвуют в создании особого сетевого пространства потребления. В этих условиях сетевой маркетинг использует знание экономической психологии, технологии развития доверия, социальный дизайн как виды ресурсов сети кластера. По мере информатизации сетевой экономики, она все более подчиняется законам экономической психологии. Там, где информационный ресурс приобретает решающее значение, психология становится важным фактором, учитываемым при принятии управленческих решений. Не случайно, современное общество уже получило название «общество мечты». Появляется новый объект экономической деятельности – переживания человека, его мечты. Производимый товар погружается в ауру романтического действия, мечты. Бренд связан с романтикой, легендой. Эпоха романтизма связана с созданием качественно нового имиджа компании, ее бренда, перестройкой работы маркетинговых служб, создающих легенды, мифы, особый психологический дизайн. Организационная культура компании должна этому соответствовать.

Формирование бренда связано с особым систематическим, гибким контактом с потребителем. Современный бренд развивается в среде многообразных процессов кастомизации экономики. Бренд сложных технологических продуктов учитывает не только предпочтения потребителя, но их потенциальные возможности, потенциал потребностей. Производитель в сетевой среде видит новые грани развития потребителя, то что ему стратегически подходит, участвует в выстраивании стратегических процессов. В инновационной экономике брендовая политика ориентируется на области пересечения стратегических процессов потребителя и производителя и процессы их интеграцию в рамках единой экосистемы. В результате данного сетевого взаимодействия формируется гудвилл как интерспецифический ресурс нового вида. Ценность последнего определяется как качеством нематериальных активов, так и способностью организации развернуть сети, «привязанные к месту». В процесс раскручивания торговой марки задействованы новые сетевые финансовые инструменты, оценивающие как динамику внутренней сети организации, так и внешней.

Формирование многомерных, индивидуальных отношений с покупателем предполагает развитие разнообразных баз данных, программного обеспечения, программ выстраивания сетевых отношений с потребителем. CRM-технологии позволяют выявлять целевых клиентов.

Закономерность. Внешние сети органической структуры вытягивают внутренние. Органическая структура многомерно открыта, поскольку ее многообразные процессы незаметно выходят вовне, иногда даже в различные экосистемы. Формируемые корпускулы связности с потребителем на пересечении данных процессов требуют формирования межфункциональных проектных групп, интегрирующих звенья такой функциональной направленности, как маркетинг, управление человеческими ресурсами, информационных технологий и т.д.

Бренд своим истоком имеет конкретное географическое положение успешного бизнеса. Достаточно вспомнить о таких брендах, как вологодское масло, адыгейский сыр, шампанское – и в наших представлениях о товаре возникает конкретная местность. Имидж местности, региона проникает в бренд компании, СО. Энергетика местности проникает в ценность продукта/услуги.

Закономерность. В сетевой экономике многомерная территориальная локализация партнерских связей «производитель-потребитель» порождает эффект доминирования региональных брендов над глобальными. В индустриальной экономике и на ранней стадии развития инновационного общества глобальные бренды доминируют над региональными.

Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг отмечают, что исследование 500 торговых марок пищевых продуктов из европейских стран показало, что уровень известности местных торговых марок выше, чем у международных брендов. [32] Ламбен Ж.-Ж, Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2012. - С.279.

Другой особенностью сетевого брендообразующего механизма является такое управление потоками временного ресурса, которое учитывает особенности смешение предпочтений разного времени (прошлого, настоящего, будущего). В результате обеспечивается как учет широкого спектра потребительских интересов и потребительского поведения, так и разворачивание новых технологических спиралей. Устоявшиеся ожидания потребителя дополняются новыми, связанными с использованием современных технологий, ноу-хау, относящихся к интерспецифическим ресурсам. Это позволяет сформировать особое качество пакета потребительских предпочтений.

Оптимально, если менеджеры используют теорию игр при разработке брендовых стратегий. Те, кто правильно понимает принципы действия сетей, приобретают преимущества в конкурентном состязании за потребителя. Сетевые стратегии укрепляют сетевые рыночные взаимосвязи и обеспечивают синхронную реакцию рыночных агентов на стратегические процессы. Принятие стратегических управленческих решений агентами сети учитывает их сетевую взаимозависимость. Такой же подход применяется к развитию отношений покупателей и продавцов, потребителей и производителей.

Способы формирования бренда и его сущность в инновационной и информационно-сетевой экономиках различны. Это связано с различной степенью персонализации брендовых продуктов. В информационно-сетевой экономике используются онлайн-технологии моделирования продукта. Бренды инновационной экономики, создаваемые массовым, поточным производством, уходят в прошлое. Кроссовки Nike iD можно персонализировать на сайте. И это типичный случай для крупнейших американских производителей известных торговых марок. США испытывает настоящий бум персонализации производства. Последний открывает новые возможности малого и среднего бизнеса, поощряя переход к атомистичному строению экономики. Россию не обошла данная тенденция. Так, один из первых в стране персонализированных брендов женской одежды – Easy Tiger связан с индивидуальным пошивом, выбором клиентом фасона, фурнитуры, ткани. Создание брендовых продуктов не отвергает пошив одежды по собственным эскизам клиентов. Перестраивается и сервис, теперь он строится вокруг клиента. Новая технология формирования бренда – это движение в двух встречных направлениях: покупатель-производитель, производитель-покупатель. Если у покупателя отсутствует полное представление о продукте, консультанты решают эту проблему, как предлагает дополнительные варианты, так и исключая неприемлемые.

Подведем итоги:

- сетевая организация является по сути самоорганизацией равноправных партнеров, самоорганизация характеризуется доминированием неформальных связей и отношений над формальными;

- КП экономики органических организаций формируются в межотраслевых экосистемах, обладающих свойствами диссипативной системы;

- конкурентоспособность компании зависит от умения ее встраиваться в региональную экосистему, создавать в ней сетевые связи;

- процесс децентрализации сопровождается ростом КП как микро-, так и макросистем. И наоборот, усиление централизации разрушает КП;

- крупные индустриальные предприятия, чтобы находиться в потоке технологического мейнстрима, должны развивать внутренние сетевые процессы, сориентированные на эталоны данного потока;

- КП региона формируются в процессе реализации стратегических проектов, выстраивания стратегических процессов. Это происходит в процессе самоорганизации, налаживания горизонтальных контрактов стратегических действующих лиц;

- в инновационной экономике конкурентные преимущества формируются в глобальных инновационных сетях, представленных каккрупными частными технологическими компаниями, так и мелкими и средними по масштабу инновационными чемпионами;

- сети придают конкурентным преимуществам динамический характер, совершают их диффузию. КП в современной экономике без сетевого движения быстро угасают, и наоборот.

Литература

1. Кузнецова С.А. и Маркова В.Д. Новые тренды в развитии теории и методов стратегического менеджмента // Регион: экономика и социология. 2015. №2 (86). – С.270 +

2. М.Л. Горбунова и др. О некоторых особенностях поведения иностранных партнеров при инвестировании в экономику регионов Российской Федерации // Региональная экономика: теория и практика 2016. - № 3 (426). – С. 29.

3. Сенге Питер М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающей организации / [Пер. с англ. Б. Пинскера, И. Татариновой]. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2009. – С. 95.

4. Корпоративная стратегия: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С.194.

5. Ламбен Ж.-Ж, Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2-е изд. / пер. с англ. под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2012. – С. 147.

6. С.В. Лобова, Р. А. Долженко. Направления использования краудсорсинга для решения государственных и общественных задач в регионе // Региональная экономика: теория и практика. 2016. № 2 (425). – 136.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Организационные компетенции как фактор повышения конкурентоспособности предприятий // Регион: экономика и социология. 2013. №2 (78). – С.328-329.

8. Г.Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001 – С.120.

9. Там же, с.117.

10. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – С.283. +

11. Управление региональными социально-экономическими системами: сущность, проблемы и пути развития: монография / научный редактор В.М. Белоусов. Ростов н/Д: МАРТ, 2013. – С315-319. +

12. Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стретегический процесс. – СПб.: Питер, 2001. – С.561.

13. Гераськина И.Н. Синергетический подход в маркетинге – необходимое условие устойчивого инновационного развития хозяйствующего субъекта // Региональная экономика: теория и практика. 2014. №2 (329) – С. 37. +

14. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 570. +

15. К.Клок, Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004 – с. 143 – 147. +

16. К.Клок, Дж. Голдсмит. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004 – с. 144. +

17. Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой – СПб.: Питер, 2002. – С.62.

18. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2004 – с. 141 – 147. +

19. Там же, С.147. +

20. Шапкин И.Н. Управление региональным хозяйством: учебное пособие/ И.А. Шапкин, А.О. Блинов, Я.М. Кестер – М.: КНОРУС, 2005. – С. 125. +

21. Салмон Р. Будущее менеджмента / под. Ред. Е. В. Минеевой. – СПб.: Питер, 2004 – С. 53. +

22. Там же, С.75. +

23. Татаркин А. Промышленная политика как основа системной модернизации экономики России // Проблемы теории и практики управления.- ПТПУ. 2008. №1 С. 17 – 18. +

24. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуневского – СПб: Издательство «Питер», 2000. - С.315.

25. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – С.76. +

26. Менеджмент ХХ1 века / Под ред. С. Чоудхари: Пер. англ. – М.: ИНФРА-М, 2009. – Х1V. – С.254.

27. Опыт города Шарлотт. «Дорожная карта» преобразования и повышения эффективности системы городского управления / Д. Марсталл, Д. Боргсдорф, Э. Блайденберг и др. / [Сост. И пер. с англ. О. Савельева]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 210. – С.20.