Сущность и формы контроля.

Контроль как одну из функций менеджмента нельзя рассматривать в отрыве от планирования, организации, мотивации. Невозможно провести четкую границу между планированием, организацией, мотивацией и контролем, ибо выполнение каждой из этих функций предполагает необходимость отслеживать результаты.

Функция контроля предполагает своевременную фиксацию отклонения от нормы и корректировку хода работ, исправляя допущенные ошибки. Задача состоит в том, чтобы выявить отклонения (от норм, параметров, установленных планом) на возможно более раннем этапе, когда корректировки не слишком сложны и можно быстро и без особых затрат исправить ошибки.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и т.д. Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения (чаще всего бухгалтерии) на разных уровнях управления. Это прерогатива высшего звена управления.

Административный контроль (его иногда называют оперативным контролем) призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы. Это контроль за оперативной деятельностью низовых звеньев руководителями производственных подразделений разного уровня.

Можно сказать, что функция контроля выполняется менеджерами всех уровней управления в рамках своих должностных обязанностей.

2. Виды контроля

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами его осуществления является ре­ализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финан­совым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому Промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля фи­нансовых ресурсов является бюджет, позволяющий также осуществить функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут, кроме того, бюджеты устанавливают предельные значения затрат.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является преро­гативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинен­ных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необ­ходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельно­сти, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически получен­ные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позво­ляет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключитель­ного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определен­ного уровня результативности.

3. Процесс контроля

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль необходимо рассматривать как процесс, который можно отразить в виде контура обратной связи.

В процедуре контроля выделяется три этапа:

1) выработка стандартов и критериев. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изме­рению. Все стандар­ты, используемые для контроля, должны быть выбраны из целей и стратегий организации, выработанных в ходе процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля характеризуются наличием времен­ных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Конкретный критерий и период времени называют показателями результативности.

2) сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Менеджер определяет, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заключается:

А) в определении масштаба отклонений.

Б) измерении результатов.

В) передаче информации и ее оценке.

Заключительная стадия этапа сопо­ставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3) Принятие необходимых корректирующих действий. После вынесения оценки необходимо выбрать одну из трех линий поведения:

А) НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпри­нимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изме­нениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Б) УСТРАНЕНИЕ ОТКЛОНЕНИЙ Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причину отклонений и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

В) ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ.

4. Характеристики эффективного контроля

Для того чтобы контроль эффективно обеспечивал достижение целей организации, он должен обладать несколькими важ­ными свойствами.

1) Стратегический характер. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах сообщать, только в случае, когда отклонения станут слишком большими.

2) Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в сборе информации, установлении стандартов и выявлении проблем, а в решении задач, стоящих перед организацией. Проведение измерений и опове­щение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

3) Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно изме­рять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, чем собирать критически важную информацию.

4) Своевременность контроля. Своевременность контроля заключается не в высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интер­вале между проведением измерений или оценок, который соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных ре­зультатов.

5) Гибкость контроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

6) Простота контроля. Наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны, поэтому контроль должен соответствовать потребностям и возможностям лю­дей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7) Экономичность контроля. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организа­ции лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

8) Контроль на международном уровне. При выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, возникают дополнительные коммуникационные барьеры и контроль осуществлять труднее.

9) Контроль должен быть постоянным и охватывать все сферы деятельности, однако нужно избегать тотального контроля.

Тема: Принятие управленческих решений.

Вопросы:

1. Классификация управленческих решений.

2. Процесс принятия управленческих решений.

1. Классификация управленческих решений

Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В широком смысле решение – выбор альтернатив.

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Каждое управленческое решение имеет.

- субъект – лицо (группа лиц), которое принимает решение;

- объект – отдельный работник (группа работников), реализующих принятые решения;

- предмет – содержание решения.

Цель управленческого решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

В организациях ежедневно на различных уровнях управления принимается множество решений. Они различаются по условиям принятия, содержанию, сроку действия, масштабу воздействия и т.д.

Критерии	Виды управленческих решений
Условия принятия решения	Определенность, риск, неопределенность
Степень структурированности	Слабо структурированные (незапрограммированные) Высоко структурированные (запрограммированные)
Содержание	Организационные, экономические, технические, научные, социальные
Масштаб объекта	Глобальные, локальные
Срок действия последствий решения	Стратегические, тактические, оперативные
Направление решения	Внутрь организации как системы Во вне организации
Лицо, принимающее решение	Индивидуальные, групповые
Форма	Письменные, устные, кодированные

Принятие решения – психологический процесс, в котором в разной степени присутствуют три момента: интуиция, суждение, рациональность.

Интуитивное решение – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Интуиция включает в себя предчувствие, проницательность, воображение. Интуитивный подход часто и успешно используется при решении относительно несложных проблем и не дает хороших результатов, если субъект решения имеет небольшой управленческий опыт, а ситуация, в которой принимается решение, – новая.

Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Многие организационные проблемы часто повторяются, поэтому, исходя из здравого смысла, выбирается вариант решения, который принес успех ранее в аналогичной ситуации. Однако в новых, нестандартных ситуациях, опыт решения которых отсутствует, подход, основанный на суждениях, не будет эффективным. Кроме того, привычная ориентация на прошлый опыт может привести к сознательному или бессознательному нежеланию использовать новые возможности.

Поэтому, если проблема новая, сложная, решения ее неочевидны, для повышения вероятности правильного выбора используют рациональный подход к принятию решений, который не зависит от прошлого опыта, и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

2. Процесс принятия управленческих решений.

Рациональное решение в управлении – это сложный систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов.

Американская школа управления в процессе рационального решения проблем выделяет пять этапов, хотя фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Решение – это организационная реакция на возникшую проблему. Поэтому, определение и признание проблемы - диагноз проблемы - первый и очень важный шаг на пути ее решения. При выработке управленческого решения необходимо разобраться, почему возникла конкретная проблема и понять, в чем причина происходящего, поскольку оно должно быть направлено на причину проблемы, а не на устранение симптомов ее проявления. Если складывается ситуация, когда накапливается много проблем, необходимо проранжировать их от наименее до наиболее важных, выбрать приоритетные, от решения которых зависит разрешение других проблем. Здесь можно использовать метод двойной альтернативы во взвешивании последствий, которые появятся, если проблема будет решена, или нет.

2. Ограничения определяют область возможных решений, в которой находятся допустимые и оптимальные решения, и касаются временных, ресурсных, технологических, информационных и других факторов внешней и внутренней среды организации. Далее разрабатываются критерии (стандарты), по которым будут оцениваться альтернативные варианты: затраты, прибыль, производительность, дивиденды, риски, имидж организации и другие.

3. Некоторые альтернативы легко обнаружить, они могут быть стандартны, известны из предыдущего опыта, хорошо вписываться в границы лучшего решения. В новых, нестандартных, уникальных ситуациях используют методы творческого поиска альтернатив, например, «мозговой штурм».

4. После составления перечня возможных решений проблемы, переходят к их оценке: определению преимуществ, недостатков, возможных последствий. Альтернативные варианты должны быть приведены в сопоставимый вид, используя стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Например, альтернативные варианты управленческих решений организационно – технических проблем предлагается приводить в сопоставимый вид по следующим параметрам: времени (время осуществления проекта или вложения инвестиций); качества объекта; масштаба (объема) производства; инфляции; риска и неопределенности и пр.

5. Выбор окончательного решения проводится с учетом целей, стоящих перед лицом, принимающим решение; критериев, которые использовались для оценки альтернатив; положительных и отрицательных последствий его реализации. Последствия могут быть экономическими, организационными, технологическими, социальными и касаться различных сторон деятельности организации.

Процесс решения не всегда происходит последовательно. Часто приходится возвращаться назад и начинать все с начала, например, когда оказывается, что на первом этапе проблема не была четко определена, или если ни одна из выявленных альтернатив не обеспечивает необходимого результата.

6. Процесс решения проблем не заканчивается выбором альтернативы. Руководитель должен организовать выполнение решения. Условия для успешной реализации управленческого решения должны создаваться на этапах его подготовки и принятия. Вероятность эффективной реализации значительно увеличится, если работники, участвующие в процессе реализации решения (особенно на нижних уровнях управления), привлекаются и к процессу его принятия. Важно также к этому процессу привлекать тех, кто готовил информацию (аналитики, эксперты, консультанты), и тех, чьи интересы проблема и ее решение прямо или косвенно затрагивает. Желательно, чтобы в само управленческое решение был заложен механизм его исполнения. Для этого составляется организационный план реализации управленческого решения: объем работ разбивается по направлениям, задачам, интервалам времени; подбираются работники соответствующей квалификации, распределяются права и ответственность между участниками реализации решения.

7. Эффективная обратная связь позволяет руководителю контролировать процесс выполнения решения, своевременно фиксировать возможные отклонения от разработанной программы выполнения решений и устранять их. В процессе контроля первоначальная программа может изменяться и уточняться с учетом получаемой информации о выполнении принятых решений.

Тема: Коммуникации в менеджменте.

Вопросы:

1. Сущность коммуникаций и их роль в системе управления организацией.

2. Содержание коммуникационного процесса.

3. Виды коммуникаций.

4. Правила эффективной коммуникации.

5. Приемы достижения аттракции со стороны подчиненных.

1. Сущность коммуникаций и их роль в системе управления организацией.

Основой коммуникаций является информация. Это один из наиболее важных ресурсов, который дает возможность организациям развиваться и усиливать свои стратегические позиции. Без нее менеджер не может сформулировать цели, оценить ситуацию, определить проблемы, подготовить и принять решение и проконтролировать его выполнение, т.е. соответствующим образом осуществлять управленческие функции. В объеме работ менеджера работа с информацией занимает 50-90%. Это обработка документов, запланированные и незапланированные встречи, телефонные разговоры, участие в совещаниях и т.д. Все эти действия связаны с коммуникациями.

Коммуникации (лат. – связь, сообщение, общение) – осознанная или неосознанная передача информации от одного человека к другому (другим).

Коммуникациями пронизана вся система управления организацией.

Целью коммуникации является понимание и осмысление переданной информации. При этом содержание сообщения, как правило, имеет неодинаковое значение для всех участников коммуникационного процесса. В связи с этим различают понятия «данные» и «информация».

Данные – это непроработанные цифры и факты, отражающие отдельные аспекты состояния управляющей и управляемой систем и внешней среды.

Информация (лат. создаю представление о чем-либо) – это сообщение, которое дает возможность ликвидировать неопределенность знаний пользователя о состоянии объекта и развитии событий.

Информация должна быть достоверной, своевременной, полной и релевантной.

2. Содержание коммуникационного процесса.

Осуществление коммуникаций – это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, – планирования, организации, мотивации, контроля.

Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя и более людьми.

Элементами коммуникационного процесса являются:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и пере­дающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации (среда (воздух, вода), различные технические устройства и приспособления (телефон, телеграф, письмо)).

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети­рует ее.

Источник информации (отправитель) является и источником сообщения. Передатчик превращает сообщение в сигнал и передает его приемнику по коммуникационному каналу. Передатчиком может быть сам человек (его тело, голосовые связки), технические средства (телефон, радио, компьютер, и т.д.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердое вещество). В качестве каналов используется сама среда (воздух, вода), различные технические устройства и приспособления. Когда начинается передача послания или сигнала, заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания ее значения. Канал выводит сигнал на приемник, фиксирующий получение данного сигнала и превращающий его обратно в сообщение, направляемое пользователю информации (получателю), который воспринимает послание, интерпретирует и оценивает его (так называемое раскодирование послания).

Например, в устной речи источником информации является мозг; передатчиком – голосовые связки, коммуникационным каналом – воздух; приемником – ухо слушателя; пользователем – мозг слушателя.

Шум – любой дополнительный сигнал, любое вмешательство в процесс коммуникации на любом участке, искажающее или создающее ошибки в передаче (опечатки при наборе текста; звуковые ошибки в произношении; искажения в линиях связи; языковые ошибки; различия в восприятии). Шум присутствует всегда, поэтому искажение смысла сообщения возможно на каждом этапе процесса обмена информацией. Эффективный руководитель учитывает наличие шумов в коммуникационном процессе и пытается, по возможности, преодолевать имеющиеся шумы или снижать его уровень, передавать сообщение как можно точнее, использовать обратную связь, которая также является важным элементом коммуникационного процесса.

Обратная связь – реакция получателя, показывающая отправителю, понято ли посланное сообщение. Двусторонний обмен информацией происходит медленнее, чем односторонний, но наличие обратной связи помогает преодолеть шумы и повышает эффективность обмена информацией.

3. Виды коммуникаций.

Теория управления выделяет следующие виды коммуникаций:

1. Между организацией и ее средой (организация пользуется разнообразными средствами для коммуникаций с со­ставляющими своего внешнего окружения: с потре­бителями - посредством рекламы и программ продвижения товаров на рынок; с общественностью - создание определенного образа, «имиджа» организации; с государством посредством отчетов, налоговых деклараций);

2. Между уровнями организации (вертикальные коммуникации) (информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие (низшим уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приорите­тов, конкретных заданиях) и по восходящей (отчеты, предложения, жалобы, содержащие информацию об имеющихся и назревающих проблемах);

здесь выделяют:

а) коммуникации «руководитель – подчиненный»

б) коммуникации «руководитель - рабочая группа» (позволяют руководителю повысить эффективность действий группы).

3. Между различными отделами (подразделениями) (горизонтальные коммуникации);