Дослідження організаційно-управлінської діяльності

Мети дослідження	Методи дослідження
Оцінка ефективності структури власності	Аналіз установчих документів і реєстру акціонерів для встановлення структури власності - форми її розподілу між різними акціонерами і їхніми групами. Виявлення випадків протидії акціонерів пропозиціям, спрямованим на поліпшення діяльності підприємства, зокрема, пропозиціям про емісію й розміщення додаткових акцій з метою залучення інвесторів
Виявлення порушень прав акціонерів	Вибіркове опитування акціонерів
Оцінка ефективності нормативного регулювання організаційно-управлінської діяльності й діловодства	Експертний аналіз посадових інструкцій й інших актів, що регулюють діяльність управлінського персоналу; інструкцій з діловодства й інших питань апаратної роботи
Установлення відповідності рішень, прийнятих органами керування підприємством, законодавству й компетенції цих органів	Юридична експертиза протоколів зборів акціонерів (засновників), засідань ради директорів, розпорядницьких документів
Виявлення порушень прав працівників	Юридична експертиза кадрової документації, вибіркове анонімне опитування працівників, запит інформації в профспілковому комітеті підприємства й вищестоящому профспілковому органі
Установлення відповідності організаційних структур керування інформаційним навантаженням	Дослідження проходження документів у системі керування, випадків затримки їхнього розгляду, прийняття й виконання рішень, утворення "завалів", аналіз якості рішень і впливу на нього перевантаження керівників і фахівців, відповідальних за підготовку рішень
Діагностика управлінських кадрів	Використання спеціальних тестів, анкет (тільки із залученням професійних виконавців)
Установлення ефективності маркетингової й фінансової політики в цілому і їхньої реалізації	Фінансовий аналіз

Організаційні структури є традиційно предметом особливої уваги керівників, однак представляється, що ця увага трохи перебільшена. Часто вважають, що кожної функції повинне відповідати "своє" підрозділ в організаційній структурі. Так для посилення діяльності в області маркетингу створюють відділи маркетингу. Так надходити зовсім не обов'язково. Кожна функція повинна виконуватися, але з погляду результативності, байдуже, у якому підрозділі буде перебувати її виконавець і чи буде він при цьому виконувати й інші функції. Створення підрозділів "під кожну функцію" часто приводить до появи штату недостатньо завантажених виконавців, яким доводиться "видумувати" обов'язку - у результаті діяльність заміняється імітацією, обюрокрачується й губить ефективність.

Найбільш загальними вимогами до організаційної структури є наступні:

¾ повнота відповідальності кожного підрозділу за рішення поставлених перед ним завдань;

¾ мінімізація дублювання функцій;

¾ раціональні поділ і кооперація праці між підрозділами;

¾ забезпечення надійності функціонування при впливі зовнішніх і внутрішніх чинностей - з боку споживачів, постачальників, конкурентів, персоналу організації.

З першої вимоги треба, що виконання будь-якої функції не повинне бути роздроблене між підрозділами, кожне з них виконує свої функції повністю й має можливість самостійно здійснювати всі необхідні функціональні зв'язки з іншими підрозділами.

Друга вимога виконується тим, що та сама функція не покладає на два й більше підрозділи, але для забезпечення надійності повинне бути передбачене резервування - можливість повної або часткової передачі виконання функції іншому підрозділу в екстрених випадках, особливо, якщо підрозділи нечисленні.

Третя вимога стосується передачі один одному проміжних продуктів, при цьому необхідно точно встановити, хто, за що і яким образом відповідає; для точного визначення відповідальності бажана розробка чітких нормативних документів.

Четверта вимога означає, що необхідно забезпечити певну гнучкість функціонування організації, можливість швидкої адаптації до умов, що змінюються. Це завдання повинна вирішуватися й на рівні функціональної схеми й на рівні її реалізації в організаційній структурі.

Керування - це процес одержання, передачі, переробки, зберігання й використання інформації. Вся діяльність будь-якого керівника пов'язана з інформацією. Зі збільшенням масштабів підприємства, числа його зовнішніх зв'язків, підвищенням вимог до оперативності прийняття й виконання рішень інформаційні потоки ростуть. У той же час можливості обробки інформації будь-яким підрозділом або посадовою особою обмежені. У результаті скапливаются невирішені питання, невиконані рішення, неопрацьовані документи й т.п. - і в остаточному підсумку падає ефективність керування. Один з виходів із зазначеної ситуації складається у впровадженні матричних структур керування, коли на підприємстві створюється ряд цільових програм, і виконавці, що працюють у якому-небудь функціональному підрозділі ставляться в ситуацію подвійного підпорядкування: адміністративного - керівникові функціонального підрозділу й функціонального - керівникові програми. При цьому керівник програми визначає, що й коли потрібно робити по даній програмі, а керівник функціонального підрозділу - хто і як буде це робити.

Матричні структури дозволяють розподілити інформаційні потоки між керівниками функціональних підрозділів і керівниками програм; завдяки горизонтальній координації, що вводить, робіт зменшується навантаження на вищий рівень керівництва. У результаті підвищуються якість і гнучкість керування. Однак впровадження таких структур сполучено зі значними організаційно-правовими труднощами, зокрема, з рішенням питань про перерозподіл повноважень і відповідальності між керівниками функціональних підрозділів і програм. Можуть зрости витрати на керування. Тому до впровадження матричних структур варто підходити з обережністю, а при ухваленні рішення про впровадження такої структури ретельно розробити її нормативно-правове забезпечення.

Відповідно до викладеного, при проведенні діагностики підприємства необхідно досліджувати, чи справляються управлінські підрозділи з інформаційним навантаженням, і якщо не справляються, то розглянути варіанти:

1. Провести спеціальне навчання кадрів (наприклад, по техніці швидкісного читання документів й інших питань прискорення робочих процедур);

2. Удосконалити оснащення підрозділів комп'ютерами, новими програмними продуктами, базами даних, інформаційними мережами, оргтехнікою;

3. Увести матричну структуру керування

4. І інші.

Кожен варіант необхідно оцінити по витратах і передбачуваному підвищенні ефективності керування підприємством.

При аналізі інформаційного завантаження управлінського персоналу необхідно відрізняти об'єктивні наслідки перевантаження від звичайного бюрократизму, несвоєчасного прийняття рішень внаслідок поганої організації роботи й низкою кваліфікації управлінських кадрів. В останньому випадку мова може йти тільки про заміну працівників, відповідальних за підготовку й прийняття рішень.

Основне завдання оперативного планування зводиться в остаточному підсумку до забезпечення на підприємстві злагоджений і ритмічний ходи всіх виробничих процесів з метою найбільшого задоволення основних потреб ринку, раціонального використання наявних економічних ресурсів і максимізації одержуваного прибутку.

Залежно від сфери застосування оперативне планування на більшості машинобудівних підприємств підрозділяється на міжцехове й внутріцехове. Міжцехове планування забезпечує розробку, регулювання й контроль виконання планів виробництва й продажі продукції всіма цехами підприємства, а також координує роботу основних і допоміжних цехів, проектно-технологічних, планово-економічних й інших функціональних служб. Змістом внутріцехового планування є розробка оперативних планів і складання поточних графіків роботи виробничих ділянок, потокових ліній й окремих робочих місць на основі річних планів виробництва й продажі продукції основних цехів підприємства.

В оперативному плануванні виробництва залежно від розроблювальних показників застосовуються такі основні методи, як об'ємний, календарний, а також їхнього різновиду: об'ємно-календарний й об'ємно-динамічний.

Календарно-планові нормативи різні фактори й показники оперативного плану підприємства в цілому, природно, впливають на оперативні плани цехів. Оперативний план підприємства в цілому й оперативні плани його структурних підрозділів повинні розроблятися разом, невіддільно друг від друга, їхній зв'язок і незаперечний вплив один на одного повинні обов'язково враховуватися.