Организационная культура 269 5 страница

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характери- стику основных организационных структур.

Линейная структура управления(Рис. 3.7) является наи- более приемлемой лишь для простых форм организаций. От- личительная черта: прямое воздействие на все элементы орга- низации и сосредоточение в одних руках всех функций руко- водства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

структурауправления.

В небольших организациях с четким распределением функ- обязанностей получили также распространение

структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, б, в).

Рис. структур: кольцо; звезда; колесо. руководитель; исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в за- висимости от обязанностей, возложенных на заместителей ру- ководителя - - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного от- дела, отдела маркетинга и т д.

3.9.Линейно-функциональнаяструктурауправления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетаю- щую свойства линейных и линейно-функциональных струк- тур. Она предусматривает создание специальных подразделе- ний (штабов) в помощь линейным руководителям для реше- ния тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам при- нимает решение и доводит его до всех подразделений. Штаб- ная схема наиболее целесообразна, если необходимо осущест- влять линейное управление (единоначалие) по ключевым по- зициям организации.

3.10.Линейно-штабнаяструктурауправления

Матричная структура управления(Рис. представ-

ляет собой решетчатую организацию, построенную на прин- ципе двойного подчинения исполнителей: содной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руко- водителю проекта, сдругой — руководителю проекта (целе- вой программы), который наделен необходимыми полномо- чиями для осуществления процесса управления в соответст- вии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком про- изводстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. Матричнаяструктурауправления

Программно-целевая структура управленияпредусмат- ривает создание специальных органов управления кратко- срочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управленияявляется одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматри- вает возложение на руководителя, ответственного за програм- му выпуска конкретного продукта, всей ответственности за

качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наде- ляется всеми правами распоряжения в части производствен- ной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента про- дуктов.

Проектная структура управленияформируется при раз- организацией проектов, под которыми понимаются

любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модерниза- ция производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и органи- зацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специ- ального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управленияпре- дусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в до- полнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты явля- ются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управ- ления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название структуры управления

(от английского слова division — отделение), первые разра- ботки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам XX столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, ди- версификацией их деятельности и усложнением технологиче- ских процессов в условиях динамично меняющейся внешней

среды. Первыми перестройку структуры по этой модели нача- ли крупнейшие организации, которые в рамках своих гигант- ских предприятий (корпораций) стали создавать производст- венные отделения, предоставив им определенную самостоя- тельность в осуществлении оперативной При

этом администрация оставляла за собой право жесткого кон- троля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. По- этому этот тип структуры нередко характеризуют как сочета- ние централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля),

Ключевыми фигурами в управлении организациями с ди- визиональной структурой становятся не руководители функ- циональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услу- гам (продуктовая специализация);

• по ориентации на потребителя (потребительская специа- лизация);

• по обслуживаемым территориям (региональная специали- зация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен- ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как

«центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления при- водят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, свя- занной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно- функциональному принципу. Дублирование функций управ- ления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержа- ние управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управ- ления органического типа. Главным достоинством таких гиб- ких структур является их способность быстро приспосабли- ваться к меняющимся внешним условиям и изменению целе- вых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матрич- ные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководите- лям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффек- тивными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зави- симости экономического и социального характера;

• дают преимущественное право одним работникам при- нимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в коры- стных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недос- татков ведет к тому, что со временем в работе деловой органи- зации накапливается влияние отрицательных тенденций. Час- то их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болез- ненных отклонений в человеческом организме. Если не при- нять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные

ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обога- щению в сочетании с возможностью выбирать те решения, ко- торые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточ- ничества и коррупции. Этот вид патологии поражает органи- зации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических про- блем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном пла- не приводит к возникновению конфликтных ситуаций, кото- рые лишают людей возможности нормально работать, отвле- кают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками за- ключается в том, что они носят объективный характер и при- сущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления пре- одоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стра- тегического характера. Первое связано с необходимостью со- вершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их пози- тивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе — с вве- дением в иерархическую систему управления деловых органи- заций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государ- ственной власти на деловые организации возможно только в

том случае, если государственная система построена на прин- ципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. По- добные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах по- строена на основе строгой иерархии, но контроль за ее дея- тельностью возлагается на демократические институты управ- ления, которые используют коллективные принципы управле- ния. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управле- ния деловых организаций приемов, характерных для общест- венных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на дея- тельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на регио- нальном, профессиональном, групповом или даже государст- венном уровне на деловые организации. Это, в частности, региональные и профессионально ориентированные профсо- юзные организации, общества защиты прав потребителей, об- щества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур осо- бое значение приобретает разработка методов выявления от- клонений от нормы в работе деловых организаций уже на на- чальном этапе их развития (диагностика заболевания по ана- логии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции дея- тельности деловой организации. Этапы реализации этого ме- тода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управ- ляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие пер- сонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло- гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для производственной деятельности людей?

9. чем свидетельствует полная поддержка решений руко- водителя со стороны членов коллектива?

Назовите основные ступени разногласий. Как можно управлять разногласиями?

Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

В чем суть самоуправления?

с-

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управ- ления.

Достоинства и недостатки линейных структур управле- ния.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управле- ния?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются полномочия среди адми- нистрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой орга- низации определяются иерархических структур

управления?

4.

ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

4.1. Особенности социальных законов

В процессе функционирования организаций возникает большое количество самых разнообразных устойчивых и не- устойчивых связей. При поверхностном рассмотрении они воспринимаются как нечто случайное. Тем не менее, в подав- ляющем большинстве эти связи подчинены социальным зако- и закономерностям.

Закон - - это общепринятое правило, которое признается обязательным для исполнения. Все живое и неживое на земле подчиняется законам природы. Жизнедеятельность людей регламентируется законами общественного развития и поста- новлениями государственной власти. Конституция — основ- ной закон государства, обладающий высшей юридической си- лой и устанавливающий основы политической, правовой и экономической систем страны. Каждого человека в той или степени касается кодекс законов о труде. Существуют неписа- ные законы нравственности.

Применительно к социальным организациям под законом понимается устойчивая, объективная связь явлений или со- бытий, присущая достаточно большому количеству органи- заций и обладающая неизбежной повторяемостью в сходных условиях. Социальные законы определяют отношения между людьми и группами и проявляются в процессе их деятельно-

сти. В соответствии с социальными законами складываются отношения между организациями и людьми, работающими в этих организациях. Многие из социальных законов фиксиру- ются в форме законодательных актов либо нормативных до- кументов, определяющих поведение больших групп людей.

В отличие от законов материального мира действие одного и того же социального закона может обладать различной сте- пенью интенсивности в однотипных ситуациях, что вынужда- ет нас рассматривать социальный закон не как постоянную характеристику или устойчивую связь явлений, а как некото- рую тенденцию, имеющую определенную степень достовер- ности. Эта особенность действия социальных законов сущест- венно отличает их от большинства законов, известных в есте- ственных науках.

Проявление действия законов в отношении социальных ор- ганизаций всегда содержит элемент неопределенности, по- скольку развитие организаций тесно связано с деятельностью людей. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта или решения, включая связанные с ними затраты. В ряде случаев эта неопределенность может быть оценена вероятностью на- ступления или не наступления того или иного события.

Для оценки степени отклонения поведения отдельного че- ловека или организации от правил, устанавливаемых социаль- ным законом, принято выделять три основных типа неопреде- ленностей: неизвестность, случайность и расплывчатость.

Принятие решения в условиях неизвестности (полной или частичной) — характерная особенность вновь созданной де- ловой организации или организации, осваивающей новый вид деятельности. Здесь сказывается не только отсутствие своего опыта, но и невозможность пользоваться чужим. Можно столкнуться с абсолютной (непреодолимой) неизвестностью, которую в настоящее время нельзя устранить по объективным причинам. К такому виду неопределенности относятся форс- мажорные изменения в политической ситуа-

ции, обвальные изменения цен, забастовки, войны, действия ряда государственных организаций (в силу их закрытости, а иной раз и непредсказуемости поведения).

Случайностями в теории организации принято называть факторы, подчиняющиеся социальным законам и допускаю- щие оценку возможности их реализации с использованием ме- тодов математической статистики и теории вероятности.

Расплывчатость связана с относительной неопределенно- стью, возникающей из-за наличия в законах и описаниях ус- ловий их действия формулировок, допускающих неоднознач- ное толкование.

Изучение социальных законов дает возможность менедже- ру составить представление о возможных путях достижения поставленной цели, полагаясь не только на собственный опыт и интуицию, но и с учетом опыта, накопленного человечест- вом за многовековую историю развития организационных систем.

Неопределенность, связанная с возможностью возникнове- ния в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска. Риск — это возможная опасность, с одной стороны, а с другой, — дейст- вие наудачу в надежде на благоприятный исход дела. Разли- чают виды рисков связанные:

• с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации;

• с нестабильностью политической ситуации и возможно- стью социально-политических изменений в стране или регионе;

• с возможностью введения ограничений на торговлю и по- ставки, закрытием границ, увеличением таможенной по- шлины;

• с колебанием рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

• с недостатком или неточностью информации о технико- экономических показателях и параметрах новой техники и технологии;

• с производственно-технологическими причинами: (ава- риями и производственным браком и

• с неопределенностью целей, интересов и поведения парт- неров, а также недостатком сведений об их финансовом положении и деловой репутации (возможность неплате- жей, банкротств, срывов договорных обязательств);

• с непостоянством природно-климатических условий и возможностью стихийных бедствий.

Управленческая деятельность в социальной организации всегда связана с риском невыполнения намеченных планов и принимаемых Менеджмент — это управление рис-

ками. Это управление невозможно без знания законов, регла- ментирующих функционирование социальных организаций, и механизма их действия. Знание этих законов позволяет осу- ществлять эффективное управление рисками, выбирать вари- анты достижения поставленной цели, наиболее оптимальные с точки зрения материальных и временных затрат при наиболее рациональном использовании

ресурса членов коллектива.

Законы играют решающую роль в теории организации, по- скольку они образуют фундамент этой дисциплины, способст- вуют переходу от эмпирического к логическому методу по- знания, позволяют использовать в процессах управления кон- кретными организациями научно обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий.

Основными законами теории организации, имеющими внешнюю и внутреннюю направленность, являются:

• закон синергии;

• закон самосохранения;

• закон развития;

• закон композиции и пропорциональности;

• закон информированности и упорядоченности;

• закон единства анализа и синтеза.

Существует еще и ряд специфических законов, регламен- тирующих главным образом деятельность внутри организа- ции.

4.2. Закон синергии

Энергетический потенциал деловой организации, опреде- ляющий ее возможности в достижении поставленной цели, за- висит от множества факторов. Это как материальные характе- ристики (территория, служебные помещения, техническая ос- нащенность, денежные средства, оборотные фонды и др.), необходимые для успешного ведения деятельности, так и фак- торы социального характера (уровень профессиональной под- готовки персонала, социально-психологическая обстановка в коллективе, заинтересованность всех работников организации в достижении общей цели), определяющие микроклимат в коллективе и профессионализм Эти характеристи-

ки и факторы в совокупности, воздействуя на эффективность организации, определяют синергию орга-

низации. Синергия (от греческого synergia — сотрудничество, содействие) означает совместное и однородное функциониро- вание элементов системы.