Характеристика специфических особенностей процесса отбора менеджеров

Характеристика основана на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет.

Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. ЭВМ выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечена анонимность.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества. При этом потребуется составить иной алгоритм обработки данных на ЭВМ.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова (Тарасов В.К., 1989), ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

а) составление деловых писем, приказов и распоряжений; разработка положений, уставов, инструкций;

б) техника общения: умение публично выступать; вести деловое совещание; умение слушать; вести переговоры и деловую беседу;

в) техника перехвата и удержания управления: стратегия и тактика конкурентной борьбы; обеспечение лояльности и мотивации кадров;

г) организация производства: оценка претендентов на рабочие места и наем на работу; анализ технологий; хронометраж и нормирование; выбор системы стимулирования и оплаты труда; организация производственной деятельности;

д) коммерческая деятельность: кредитование и банковское дело; прогнозирование платежеспособности; эмиссия денег и товарное обеспечение; ценообразование и налоговая политика; ценности фирмы и фирменный стиль; маркетинг и формирование товарных ниш; учет и охрана собственности; техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений; смешанные формы собственности; организация акционерных обществ; организация выборных кампаний; организация связи с общественностью; техника рекламы; использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является его высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостатком являются ее достоинства - жесткая структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнические способы отбора представляют собой достаточно сложные и разнообразные процедуры.

Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология). Второй - на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

Конкурс руководителей на базе организационно-деятельностных игр проводится в форме марафона - девять и более дней - и базируется на системомыследеятельной методологии.

Работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощается в форме оргдеятельностных игр. ОДИ предполагает также обязательное включение части трудового коллектива в разработку программ развития предприятия и их взаимодействие с кандидатами.

Процедурно ОДИ разбивается на четыре фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами.

На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации.

На четвертой фазе обсуждается тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: 1) группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы); 2) группы экспертов и 3) рабочие группы с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проходит общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5 - 10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия, посвященная критике содержания доклада. Обязательной процедурой (1 час) является рефлексивный анализ ситуации, т.е. разбор того, что происходит на игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения ОДИ начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинством ОДИ является серьезность задач, которые могут быть ими решены с учетом того, что работа идет с реальными проблемами предприятия:

1) формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

2) выявление основных производственных проблем предприятия;

3) формирование консолидированных групп и коллективов внутри оргуправленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатком ОДИ является психологическая жесткость процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной умственной работы и которым в результате требуются специальная психологическая помощь и поддержка. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой оргструктуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной нестабильности этот прием может сработать против организаторов конкурса.

Способ ситуационного конструирования представляет собой технологию, ориентированную на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологичской нестабильности. Преимущество способа ситуационного конструирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основывается на избранной парадигме конкурса. При этом в зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур.

Одним из возможных методов определения удельного веса управленческих форм является экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур используемых в др. парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (см. табл.24).

Таблица 24. Возможность использования конкурсных процедур при различных парадигмах

	П р о ц е д у р ы и м е т о д ы
Пара­диг­мы	Тес­тиро­вание	Ро­ле­вые игры	Ситу­аци­онное моде­лиро­вание	Груп­повая дис­кус-сия	Собе­седо­вание	Пуб­лич­ное выс­туп­ление	Оп­рос общ. мне­ния	Ана­лиз доку­мен­тов	Оцен­ка рефе­ратов	Экс­перт­ный опрос
Под­бор		-	-	-	+	-	-	+		+
Вы­боры	-	-	-	+		+	+		-	-
От­бор	+	+	+	+		+		+	+	+

+ - оптимальность использования данной процедуры в рамках парадигмы;

- - несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

0 - незначительность результатов данной процедуры в рамках парадигмы.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами:

1) адекватности конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса;

2) сочетаемости конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

(символом “+” обозначены оптимальные в рамках парадигмы мероприятия;

символом “-“ обозначены несовместимые с парадигмой мероприятия;

символом “0” обозначены незначимые в рамках парадигмы мероприятия).

В табл. 25 и 26 представлены мероприятия основного и заключительного этапа конкурса.

Таблица 25. Мероприятия основного этапа конкурса

Мероприятия основного этапа	Парадигмы конкурса
конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
Процедуры, используемые для сбора информации о кандидатах
1 Психологическое тестирование		+	-
2. Ролевые игры			-
3. Ситуационное моделирование			-
4. Групповая дискуссия			-
5. Собеседование	+		-
6. Публичное выступление	-	+	+
7. Опрос общественного мнения	-		+
8. Экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных итогов		+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию		+	+
Принятие конкурсной комиссией решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса		+	-

(Символом “+” обозначены оптимальные в рамках парадигмы мероприятия;

символом “-“ обозначены несовместимые с парадигмой мероприятия;

символом “0” обозначены незначимые в рамках парадигмы мероприятия.)

Таблица 26. Мероприятие заключительного этапа конкурса

Мероприятия заключительного	Парадигмы конкурса
этапа конкурса	Подбор	Отбор	Выборы
подведение итогов	+	+	+
оглашение результатов		+	+
оповещение общественности		+	+
прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
утверждение результатов	+	+

Основная литература

1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »

2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.

Вопросы для самоконтроля

1. Как проходит процесс отбора кадров?

2. Как происходит отбор менеджеров на предприятии?

3. Определите факторы внешней обстановки?

4. Ступени процесса принятия решения по отбору?

Лекция 7