ОРГАНИЗАЦИЯ Последствия конфликта
 | |||
 | |||
Источники Прекращение Разрешение
конфликта конфликта конфликта
 | |||
 | |||
Конфликтная Инцидент Продолжение
Ситуация конфликта
На 1 стадии возникают разногласия по определенному вопросу. Руководитель должен вмешаться, чтобы выяснить суть разногласия. Если возникло разногласие между руководителем и подчиненным, то должна вмешаться общественная организация или вышестоящий руководитель.
Каждому руководителю необходимо уметь правильно вести себя в конфликтной ситуации с целью ее разрешения. Для этого надо:
1. анализировать ситуацию
2. управлять ее развитием
3. прогнозировать последствия
4. принимать решения
5. устранять « - « последствия конфликта
6. извлекать из конфликта « + « эффект
На 2 стадии каждый из участников воспринимает свою конкретную цель как несовместимую с целью «противника». Взаимная неприязнь возрастает. Отношения между людьми временно прекращаются, чаще в ущерб делу. Именно на этой стадии коллектив подвергается опасности раскола. Руководитель должен:
1. направить конфликт в предметное русло
2. пресекать попытки отдельных лиц необоснованно нападать на других
Стадия 3
Многие специалисты считают центральным моментом конфликта переговоры, т. к. в ходе переговоров
a) Уточняется предмет конфликта
b) Выясняют позиции участников
c) Закладываются основы решения конфликтной ситуации
Руководитель должен предварительно проанализировать ситуацию, а потом проводить переговоры.
Для проведения эффективных переговоров необходимо выяснить:
Ø Кто является участником конфликтной ситуации
Ø Чьи интересы и каким образом затронуты в конфликте
Ø Кто является инициатором и какую цель он преследует
Ø Какова реакция других членов коллектива на создавшуюся ситуацию
Ø следует составить психологический портрет участников конфликта (тип личности, темперамент)
Начиная беседу необходимо продемонстрировать обеим сторонам доброжелательное и искреннее стремление разобраться в ситуации и понять ее.
Очень полезно в начале беседы вслух сформулировать ее цель, например, «мне хотелось бы еще раз услышать ваши точки зрения по поводу создавшейся ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми».
Например. Целью беседы может быть уточнение позиции оппонентов или обсуждение решения конфликта, которое предложит руководитель или устранение напряженности между участниками конфликта.
Руководитель во время беседы должен
§ управлять ходом разговора
§ сохранять контроль над ситуацией
§ направлять беседу в нужное русло в соответствии с целью
Беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:
1. партнеры получили какую-то новую информацию.
2. смогли хотя бы частично снять напряженность в отношениях
3. пришли к большему взаимопониманию и сближению своих позиций
4. смогли устранить проблему, разрешить ситуацию
Важно подчеркнуть достигнутое при обсуждении, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не прошли впустую (« я рад, что мы поговорили, теперь я гораздо лучше представляю себе создавшуюся ситуацию»)
К. Томасом и Р. Килменом были разработаны основные наиболее приемлемые пять стилей поведения при конфликте:
· приспособление
· компромисс
· сотрудничество
· уклонение
· конкуренция
Авторы указывают, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой , в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса – Килмена.
Она позволяет проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.
Она, в свою очередь, позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.
|
|
|
интересы интересы
|
|
Пассивность
Каждый стиль- это результат сочетания двух основных элементов: энергичности и направленности удовлетворения интересов.
Стиль компромисса находится находится в середине сетки Томаса-Килмена.
Суть его в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Этот стиль эффективен, когда обе стороны хотят одного и того же , но знают, что одновременно это невыполнимо, а это бывает в следующих ситуациях:
ü Когда обе стороны обладают одинаковой властью
ü Удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение
ü Вас может устроить временное решение, т. к. нет времени для выработки другого
Компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять
Стиль компромисс предполагает: ни тебе – ни мне ----- ничья
В. Хакадаева
«Не соглашайтесь на ничью.
Ничья – она всегда не ваша
Она и в праведном бою
Победную расплещет чашу
Сравняет славу и позор
И отведет холодный взор …»
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, который стремиться удовлетворить в первую очередь собственные интересы. Его можно использовать, если:
v Исход конфликта очень важен для вас
v Вы обладаете достаточной властью и авторитетом
v Чувствуете, что иного выбора и вам нечего терять
v Должны принять непопулярное решение
v Взаимодействуете с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль руководства. Но важно помнить, что этот стиль нельзя использовать в близких отношениях, т. к. вызывает чувство отчуждения.
Этот стиль нецелесообразно использовать в той ситуации, когда вы подчиненный и ваша точка зрения расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, т. к. он требует более продолжительной работы. Цель его применения-разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснить свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.
Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта это стиль можно использовать в следующих ситуациях:
ü Когда необходимо найти общее решение
ü Когда у вас длительные , прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной
ü Когда основной целью является приобретение совместного опыта работы
ü Когда необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль уклонения применяется тогда, когда затрагиваемая проблема не столь важное для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем и не хотите тратить силы и время на решение проблемы.
Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из строк обладает большей властью или чувствует, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения рекомендуется в следующих ситуациях:
o Когда источник разногласий несущественен для вас, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы
o Когда знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу
o Когда у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом
o Хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию
o Пытаться решить проблему сейчас опасно, т. к. можно ухудшить ситуацию.
o У вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности
o Когда подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт.
Стиль приспособления означает , что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы.
Томас и Килмен считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень важен для вас, или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Ситуации:
q Когда перед вами стоит задача спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта
q Когда предмет разногласия не важен для вас
q Когда считаете, что лучше сохранить добрые отношения, чем отстаивать собственную точку зрения
q Считаете, что правда не на вашей стороне
q Чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить
Надо научиться эффективно использовать каждый из пяти стилей и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.