Упражнения, направленные на повышение уровня самооценки посредством самораскрытия

Определение управленческих характеристик

Данное упражнение позволит вам попрактиковаться в выявлении стилей и намерений других людей. Оценка чужих стилей, ценностей и установок будет способствовать более эффективному управлению. Ниже представлены краткие характеристики четырех эффективно работающих менеджеров. Они обладают разными системами ценностей, стилями познания, отношением к переменам и интерперсональной ориентацией. По прочтении сценариев образуйте несколько небольших групп для обсуждения прилагаемых к ним вопросов.

Майкл Делл

Майкл Делл относится к разряду тех людей, которых либо любят, либо ненавидят. Его состояние оценивается в тринадцать миллиардов долларов, он привык ежедневно ходить на работу. Он может разобрать и вновь собрать компьютер с той же легкостью, с какой он прочитывает финансовые отчеты. С той поры, как он собрал в комнате общежития свой первый компьютер, прошло уже пятнадцать лет, однако он, ставший к этому времени миллиардером, по-прежнему увлечен компьютерами. «Если вы полагаете, что роль главного технолога компании исполняет кто-то другой, вы попросту наивны», – говорит Роберт Макфарланд, вице-президент отдела федеральных продаж компании. Следует заметить, что Майкл Делл, глава компании Dell Computer, никогда не любил показывать свою власть. Так, после недавнего получения премии, врученной ему Коммерческой палатой города Остина, штат Техас, Майкл и его жена не покинули зала по завершении официальной церемонии и вступили в оживленную беседу с присутствующими. Говорят, что он робок и застенчив и не любит участвовать в общественных мероприятиях. «Майкл по-настоящему скромен. Мягкость уживается в нем с необычайной сосредоточенностью и целеустремленностью», – говорит Брайан Фокс, бывший сотрудник Делла. Майклу Деллу случалось и ошибаться, однако он привык относиться к такого рода ошибкам, как к урокам. «Майкл, как и все мы, может ошибаться. Но он никогда не совершает одной ошибки дважды», – заметил Марк Тебб, недавно ставший президентом фирмы.

Источник: Darrow, В. (1998, November 160. Michael Dell. Computer Reseller News, 124-25.

Адриана Мангер

Адриана Мангер идет по деревушке, затерявшейся в скалистых горах Папуа-Новой Гвинеи. Она является государственным бухгалтером-ревизором и руководителем отдела управленческих услуг, сотрудничающего с компанией British Petroleum, работающей на западе Новой Гвинеи и насчитывающей в своих рядах 1900 сотрудников. Она согласилась на это назначение, поскольку ей нравится уникальный характер ее работы, культура страны, её замечательные пляжи, подводное плавание и изолированность островов. «Я выбрала Папуа – Новую Гвинею не только потому, что это позволит мне сделать хорошую карьеру. Я обожаю приключения», – признается Адриана. Она постоянно занята. Ей то и дело приходится перелетать на вертолете из одного района страны в другой, решать с местными чиновниками различные вопросы, в том числе и вопросы налогообложения, а также бывать на крупнейшем в стране медном руднике. «Прошло то время, когда главный бухгалтер мог сидеть на одном месте, занимаясь расчетами, – говорит Адриана. – Мы должны постоянно контактировать с техническим персоналом. Помимо прочего, нам важно понять их нужды, а также объяснить им те или иные моменты политики компании. Совместная работа является залогом нашего успеха».

Источник: Rice, М. (1999). Rugged mountains and life long connections. Adrian Manger. Australian CPA, 36-37

Боб Айгер

Боб Айгер знал, что смелый управленческий стиль, к которому он привык в АВС, где он был председателем, вряд ли понравится руководству Walt Disney Company. Основным полем его деятельности оставалась компания ABC, работу в которой он должен был совмещать с работой в Disney. Айгеру пришлось совершенно изменить свой образ жизни. Теперь он вставал в пять утра, разминался в одном из нью-йоркских гимнастических залов и к шести пятнадцати приезжал в свой офис в ABC. Обедать же ему теперь приходилось по ночам, и делал он это дома. Оставив свою семью в Нью-Йорке, он переехал в Бербэнк. Он был назначен на второй по значимости пост компании Disney постольку поскольку он хорошо дополнял директора-распорядителя Майкла Айзнера. «Майкл – человек творческий, энергичный, привыкший командовать другими. Боб же трудяга, он привык все делать сам, к тому же он очень вдумчив», – говорит Джо Рот, руководитель студии. Он может заниматься чем угодно: просматривать сценарии, сверять балансовые ведомости или вести переговоры с нашими партнерами. При этом никому и в голову не придет назвать его любезным. «Если уж ты занимаешься такой работой, то тебе уже не до сантиментов. Здесь нужно быть жестким. Наверняка, многие считают меня грубияном», – говорит Боб. Если ты работаешь с самовлюбленными выскочками, работающими в сфере шоу-бизнеса, тебе поневоле приходится быть жестким. С другой стороны, Айгер «знаком практически со всеми аспектами работы компании ABC, и потому люди охотно беседовали с ним», – сказала нам президент компании ABC Патриция Фили-Крушель.

Источник: Alexander, K.L. (2000, February 22). No mr. nice guy for Disney. USA Today, В 1-2.

Гордон Бетьюн

Гордон Бетьюн представляется другим людям неуемным и буйным техасским гулякой, хотя он и занимает должность директора-распорядителя авиакомпании, известной своим прекрасным сервисом и вызывающей восхищение доходностью. Херб Келлехер из Southwest Airlines известен лучше, однако никто не отрицает того факта, что самым удачливым менеджером в этой области все жеявляется Гордон Бетьюн из Continental Airlines. Механик-недоучка, долгие годы работавший на флоте, Гордон принял управление авиакомпанией, дважды потерпевшей банкротство, в 1994 году и за пять лет превратил убытки на сумму в $960 миллионов в $600 миллионов прибыли. Даже в бытность свою механиком Гордон был известен своим умением вдохновлять людей на работу и заводить связи. «Благодаря своим связям он не знал никаких проблем», - говорит о нем его бывший командир. Попав в Continental, Гордон до неузнаваемости изменил культуру компании, в которой прежде никто не думал о морали или о повышении уровня обслуживания клиентов, и все – начиная от самих самолетов и кончая обедами – находилось в ужасающем состоянии. Отчасти этот переворот был обусловлен повышенным вниманием Гордона к нуждам своих работников. Он посещал все выпускные собрания школы летного состава, одаривал сотрудников рождественскими леденцами и следил за тем, чтобы отмечались их дни рождения. Ежемесячно он устраивал для своих сотрудников день открытых дверей, пытаясь разрешить таким образом имеющиеся коммуникативные проблемы. «Любой человек, проработавший здесь больше двух месяцев, знаком с Гордоном лично», – сказал нам грузчик в аэропорту Ньюарка. «При появлении Гордона его сотрудники приветственно машут ему и окликают его по имени. Несмотря на собственную необузданность, он требует соблюдения высоких стандартов обслуживания на всех уровнях компании. Однажды Гордон обнаружил, что кофейные чашки в аэропорту Хьюстона имеют иной цвет и несколько больший размер, чем в других местах. Ему объяснили, что цвет и размер чашек зависят от цвета и размера кофеварочного аппарата. Гордон тут же распорядился заменить как чашки, так и сам кофеварочный аппарат. Никаких исключений».

Источник; O'Reilly, В. (1999). The mechanic who fixed Continental. Fortune, 140, 176-86.

Вопросы для обсуждений

1.Что вы можете сказать о доминирующих стилях познания и интерперсональных стилях каждого из этих индивидов? На какие сведения вы при этом опираетесь?

2.Вы собираетесь пригласить на роль старшего менеджера одного из кандидатов, характеристики которых представлены выше. Какие вопросы вы им зададите, чтобы определить такие их характеристики:

- стиль познания;

- ценностные ориентации;

- отношение к переменам;

- интерперсональные потребности.

3.Предположим, что все эти люди входят в вашу команду. В чем будут состоять сильные и слабые стороны вашего коллектива? Какими атрибутами следует дополнить вашу команду для того, чтобы ее разнообразие стало оптимальным?

Содержательный модуль 2.