Проблеми визначення стратегії організації

Стратегічне керування являє собою циклічний процес, що складається із процедур формулювання, впровадження й контролю.

Загальна стратегія організації формується керівництвом і вирішує три головні завдання: відбір основних елементів стратегії, установлення ролі підрозділів у реалізації стратегії й визначення способів розподілу ресурсів.

Стратегічні невдачі сучасних російських організацій багато в чому обумовлені поверхневими знаннями їхніх керівників в області стратегічного менеджменту й відсутністю досвіду проведення стратегічних змін в організаціях.

Однак, як зауважує Г. Минцберг, самі останні відомості про успішність функціонування організацій у сучасних умовах не укладаються в рамки якої-небудь однієї школи стратегічного керування [43]. Більше того, до деякої міри відсутність стратегії може розглядатися як якесь благо, обумовлене наступними причинами:

• підвищенню стратегічної гнучкості організації сприяють (і без розробки стратегії) продумані дії керівника;

• тверде проходження стратегічному курсу веде до втрати здатності до інновацій (стратегія «як догма» убиває здатність до навчання й адаптації);

• відсутність формальних елементів стратегії забезпечує волю від бюрократії.

Проблема складності криється у відповіді на питання, наскільки складної повинна бути гарна стратегія. З одного боку, вона повинна відображати різноманіття навколишньої нас дійсності, а з іншого боку - повинна бути простій, як і все ідеальне. Істина десь там, де забезпечується оптимальний ступінь узагальнення.

Проблема інтеграції стратегії укладається в тім, що школа позиціонування й планування у своїй основі містить набір слабко зв'язаних між собою компонентів. Прихильники інших шкіл уважають стратегію єдиної, повністю інтегрованою перспективою. Інтегрування стратегій здійснюються або формально (інтегровані плани), або подумки (уявлюване бачення), або нормативно (норми культури), або через взаємне пристосування (згуртованість колективу) і т.д.

Проблема стандартизації стратегії торкається аспектів новизни й унікальності стратегії: школи підприємництва й культури – стратегії унікальні й виражають специфічну позицію людини; школа навчання – всі стратегії є продуктами індивідуальних адаптивних процесів; школа дизайну – стратегії унікальні, тому що створюються в ході особистісного процесу їхньої розробки, і т.д.

По оцінках фахівців, нові стратегії складніше типових, більше інтегровані й тому менш пластичні. Одержання нових стратегій вимагає концентрації уваги менеджерів на унікальних властивостях організації.

Типової ж стратегії змістовно простіше (їх легше формулювати, центром стає втримування), і вони відрізняються більшою гнучкістю, універсальністю.

Проблема контролю процесу створення ефективної стратегії (з погляду ступеня її продуманості або формування по ходу діяльності організації). Важливо представити: наскільки цей процес визначений, продуманий, інтелектуальний, централізований і піддається контролю. Наприклад, всі школи, що пропонують, і школа підприємництва просувають ідею про визначеність, продуманість стратегій. У той же час школа навчання віддає перевагу формуванню стратегії «по ходу».

Проблема колективної взаємодії відображає взаємодію лідера (стратега), колективу й зовнішнього середовища організації.

На думку представників школи дизайну й підприємництва, стратег - це одна людина, а представники школи навчання, політичних чинностей і культури розглядають створення стратегії як колективний процес. Представники інших шкіл уважають, що стратегію формують чинності зовнішнього оточення (школа зовнішнього середовища), методика (школа планування), аналіз (школа позиціонування) або розум як явище біологічне (школа пізнання). Тобто важливо визначити: чи є формування стратегії індивідуальним, технічним, фізіологічним або колективним процесом і чи процес це взагалі?

Проблема змін розпадається на три: проблеми джерела змін, наявності цих змін в організації й проблему визначення характеру змін (при яких умовах вони відбуваються).

Виникнення зазначених проблем викликано тим обставиною, що організації одночасно повинні й розвиватися, і залишатися стабільними. Тому важливо визначити, як організації забезпечують сполучення порядку й адаптації до змін зовнішнього середовища, ефективності організаційної структури й внутрішніх новацій працівників. Спонукальним мотивом розробки стратегії (моделі зміни організації) виступає прагнення працівників забезпечити стабільність і стабільність організації, що також є суперечливим явищем.

Очевидно, що в чинність розмаїтості організацій стратегічні зміни, проведені в них, завжди різні, як і умови впровадження таких змін, що обумовлює складності визначення втримування самих змін.

У ході вироблення стратегічних рішень і проведення змін міняється не тільки форма, але й утримування організації як самонавчальної системи в процесі: діяльності (школа навчання), мислення (школа дизайну), нормування діяльності (школа планування), аналізу зовнішнього й внутрішнього середовища (школа позиціонування) або обговорення проблем (школа влади). Однак здатність систем до самонавчання - це властивість специфічне й не властивим всім організаціям одночасно.

Проблема вибору укладається не тільки в наявності вибору як такого, але й у кількості альтернативних варіантів стратегічного розвитку організації. В основі цієї проблеми перебуває людський фактор: чинність проактивного керівництва, індивідуальної інтуїції, колективного навчання.

Проблема мислення обумовлена тим, що, захоплюючись процесом формування стратегії, організації втрачають над ними контроль (по-перше, забуваючи про насущну потребу в стратегічному мисленні, а по-друге, у конкретних діях, що забезпечують розвиток організацій не стільки в планах, скільки в реальній дійсності).

Розглядаючи стратегію як систему, необхідно відзначити, що різноманіття підходів і шкіл свідчить про період становлення стратегічного керування як самостійної наукової дисципліни й виду діяльності практичних працівників. Щоб рухатися вперед, потрібні нові узагальнюючі гіпотези й розробки проблем стратегічного керування організаціями.

Структура шкіл стратегій являє собою сполучення трьох підсистем: групи стратегій характеру, що пропонує, групи дослідження процесу формування стратегій і групи сполучень зазначених підходів.

Кожна з названих підсистем може бути представлена більше детальними підсистемами (наприклад, що пропонують стратегії складаються зі стратегій, в основу яких покладені або принципи планування, або принципи нормування, стандартизації, а планування у свою чергу може бути представлено компонентами планування на основі або заздалегідь заданого алгоритму, або результатів аналізу зовнішньої й внутрішньої ситуації для конкретної організації).

Процедура розробки стратегії, заснованої на визначенні бачення, місії й мети, укладається у визначенні самих зазначених характеристик організації в майбутньому; умоглядному перенесенні розроблювача в той стан організації, що відповідає цим характеристикам; проектуванні зазначеного стану на реальне середовище для того, щоб визначити дії, що ведуть до ідеального результату.

Загальна схема розробки стратегії зображена на мал. 14.4.

Рис. 14.4. Загальна схема розробки стратегії

Не загрузнути в деталях і дріб'язках, а побачити головне й цілком всю картину дозволяє системне подання про організацію. Система як організація в цьому випадку може бути представлена підсистемами, складеними на різних мовах опису - конфигуратором. Конфигуратор організації, що складає із чотирьох описів, виглядає в такий спосіб:

ідеологічна основа організації (бачення, місія, мети й стратегії);

ефективність на ринку (потреби ринку й ступеня задоволення їхньою організацією, частки організації на ринку й тенденції їхньої зміни, здатності організації в створенні нових напрямків діяльності, споживча оцінка потенціалу організації);

внутрішня ефективність використання ресурсів (праці, власності й капіталу);

стратегічне керування організацією (здатності керівництва намітити стратегічний курс і організувати впровадження необхідних змін).

При аналізі стратегії організації важко собі представити, що завжди можна виявити привселюдно пред'явлену яку-небудь стратегію. Однак спробувати виділити фактори, що характеризують діяльність організації, необхідно для того, щоб потім висунути гіпотезу про втримування можливо діючої стратегії. При цьому необхідно провести аналіз як внутрішніх, так і зовнішніх для організації параметрів.

Як критерії вибору стратегії доцільно використовувати сильні сторони організації й зовнішні можливості, мети організації й всі види ресурсів, а також рішення головних проблем організації.

Підбиваючи підсумок розгляду питання про моделювання процесу розробки стратегії керування організацією, побудуємо мал. 14.5. Ми побачимо, що розробка стратегії здійснюється шляхом послідовного наближення до відповіді на питання: що принесе організації успіх у майбутньому?

Рис. 14.5. Фактори, що визначають стратегію організації

Спочатку необхідно побачити свою організацію в майбутньому, причому образ організації, з одного боку, створюється як образ ідеальної організації, але з іншого боку - цей образ повинен відповідати саме тій організації, для якої розробляється стратегія, оскільки не з будь-якого вихідного стану організації можна досягти бажаного кращого майбутнього. Цей образ необхідно наповнити втримуванням того, що організація бажає запропонувати суспільству й самої собі, своїм працівникам, тобто втримуванням тої місії, що організація хотіла б виконувати в майбутньому.

Визначення конкретного результату, що може виявитися, прорости з образа майбутнього й місії, забезпечує формулювання цілей організації, для досягнення яких розробляється стратегія.

Тобто графічна модель взаємозв'язку розглянутих категорій стратегічного керування може бути представлена так, як це зображено на мал. 14.6.

Рис. 14.6. Графічна модель взаємозв'язків категорій стратегічного керування

Розробляється свого роду модель, реалізація якої повинна забезпечити успіх організації.

Варто визнати, що більшості організацій характерно при формуванні їхньої структури застосовувати той самий організаційний принцип, спрямована на забезпечення ефективного використання наявного потенціалу, і менша увага приділяється проблемам (структурам) нарощування зазначеного потенціалу.

Мети визначаються виходячи з бачення й місії організації, у процесі формування самоорганизуемой системи, що складає з підсистеми, що участвуют безпосередньо в процесі надання послуг (або в процесі виробництва продукції) організації, і підсистеми, що обслуговує зазначений процес.

З теорії систем відомо, що самокеровані системи, до яких ставляться системи самоорганизуемые або, як їх ще називають, системи зі структурною адаптацією, для досягнення вартої перед ними мети змінюють у часі свої параметри (у першу чергу свою структуру) не стільки в результаті впливів ззовні, скільки шляхом генерування й реалізації рішень внутрішніми підсистемами й елементами самої системи [51]. По суті, має місце перебір всі нових і нових моделей систем доти, поки не буде знайдена модель системи, що забезпечує влучення системи в цільову область.

Очевидно, що специфічні параметри кожної організації не дозволяють запропонувати конкретну універсальну модель. Саме тому стратегія як модель досягнення мети розробляється для кожної організації окремо.

Філософія бізнесу включає бачення образа майбутнього, формування місії організації, структури її цілей, розробку стратегії поводження й напрямків розвитку.

Першим кроком звичайно є складання переліку можливих цілей підприємства. Наприклад, перелік, сформований без ранжирування (у порядку перерахування), може включати наступні пункти: виживання, фінансове благополуччя, добробут працівників, розвиток, безперебійну роботу, насичення ринку продукцією, прибутковість і прибутковість, упевненість у завтрашньому дні.

Другий крок складається в аналізі структури суб'єктів целеполагания, наприклад власники, менеджери, персонал, споживачі, організаційна структура.

Третій крок - розробка структури цілей, обумовленою структурою суб'єктів целеполагания.