Пути эмоционального развития

Первым шагом к эмоциональному развитию является познание самого себя.Люди, не знающие себя, часто попадают в плен дисфункционального поведения. Познание себя становится первым шагом к эффективному лидерству.

Вторым шагом к развитию эмоционального интеллекта является обучение умению управлять своими эмоциями. На этом этапе важным является признание целого спектра чувств, которые есть у руководителя, и умение обращаться с ними. Если руководители будут контролировать этот процесс, то они смогут использовать эмоции для достижения поставленной цели. Саморегулирование чувств (или регулирование настроения) является важным умением для лидеров. Лидеры, неправильно управляющие своими эмоциями, создают каскадный эффект, достигающий самых низших уровней организации. Корейская пословица гласит: «Если в порыве злобы вы ударите по камню, то повредите свою же ногу». Поэтому лидерам нужно уметь распознавать чувства злости, разочарования или печали и перерабатывать их конструктивным образом, а не реагировать инстинктивно.

Третьим шагом к развитию эмоционального интеллекта является обучение умению распознавать чувства других и управлять ими. Искусству сопереживания, то есть понимания чувств другого, можно научиться.

Коэффициент умственного развития (IQ) человека практически не меняется после молодости. При этом с возрастом человека наблюдается рост выкристаллизованного интеллекта (видов деятельности, которые отражают накопление знаний) и уменьшение умственного интеллекта (краткосрочной памяти, абстрактного мышления, скорости мышления). В то же время коэффициент эмоционального развития (EQ) продолжает развиваться в течение всей жизни. Поэтому менеджеры, стремящиеся стать лидерами, могут и должны повышать свой эмоциональный потенциал, то есть развивать те навыки, которые составляют их EQ.

Самооценка – это осознание собственной личности и индивидуальности. Самооценка является важнейшей потребностью человека и предпосылкой для развития эмоционального интеллекта личности. Самооценка является основой для:

· самопознания;

· развития навыков самоуправления;

· понимания различий и особенностей других людей;

· развития навыков коммуникативной компетенции.

Самооценка может не только способствовать, но и препятствовать личному развитию.

Барьеры личного развития

· Боязнь «копаться» в себе. Вероятность получения негативной информации о себе может вызвать чувство собственной неполноценности.

· Боязнь увидеть себя другим, неадекватным настоящему состоянию.

Пути преодоления барьеров самопознания

· Определение порога чувствительности.

· Самораскрытие.

Концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности имеет отношение к точке, в которой индивид принимает оборонительную позицию при получении информации о себе, противоречащей принятой концепции собственного «Я» или требующей изменения модели поведения.

Сила оборонительной позиции зависит от степени противоречивости полученной информации о себе и концепции собственного «Я». Если это противоречие незначительное, то оно не вызывает защитной реакции, поскольку в этой ситуации не требуется пересмотра концепции собственного «Я» или модели поведения. Если степень противоречия достаточно высокая, то индивид преодолевает присущий ему порог чувствительности и принимает оборонительную позицию. Подобную реакцию принято называть ригидной реакцией на угрозу. Ригидная реакция на угрозу – это тенденция индивидов, групп и организаций испытывать определенную скованность (консервативное поведение и самозащита) при возникновении любой потенциальной угрозы.

Пути преодоления барьера чувствительность (ригидности)

· Умение убедиться в достоверности информации, избегать непредсказуемость и контролировать информацию.

· Самораскрытие (раскрытие перед другими людьми собственных амбиций и различных сторон своей личности, необходимое для дальнейшего саморазвития).

Основные области самооценки

· Ценности.

· Стиль познания.

· Установки по отношению к изменениям.

· Интерперсональная (межличностная) ориентация.

3.4. Нравственные аспекты лидерства

Лидеры должны нести ответственность за сохранение нормального этического климата в организации.

Формы этичного и неэтичного поведения лидеров

Неэтичное поведение	Этичное поведение
Высокомерие и эгоизм Преследование личных интересов Обман окружающих Нарушение соглашения Несправедливость по отношению к подчиненным Перекладывание вины на других Унижение достоинства других людей Отсутствие внимания развитию подчиненных Отсутствие помощи и поддержки Отсутствие смелости противодействовать неправомерным поступкам	Скромность Стремление принести пользу организации Честность и откровенность с окружающими Выполнение обещаний Борьба за справедливость Взятие на себя ответственности Уважительное отношение к людям Воодушевление других людей и оказание помощи в развитии Служение другим людям Проявление смелости, отстаивание убеждений

Многие лидеры забывают, что цель бизнеса – это создание ценностей, а не достижение экономических результатов. В то же время лидер не может игнорировать прибыль. Однако он должен признавать значение моральных и человеческих ценностей. Основными формами поведения лидера, способствующими формированию высоких моральных и этических норм, являются:

· Поддерживание высоких моральных принципов.

· Концентрация внимания на факторах, приносящих пользу организации и сотрудникам.

· Быть примером для окружающих.

· Борьба со страхом и поощрение открытого обсуждения любых вопросов.

· Формирование и реализация политики соблюдения этики.

· Проявление нетерпимости по отношению к нарушителям моральных норм.

· Поощрение этичного поведения подчиненных.

· Справедливое, честное и уважительное отношение ко всем без исключения сотрудникам.

· Сохранение высоких моральных принципов как в профессиональной, так и личной жизни.

Нарушение этики приводит к негативным последствиям. Исследования показали, что становление нравственного лидера зависит от уровня его морального развития.

Уровни морального развития

1. Предконвенциональный.

2. Конвенциональный.

3.Постконвенциональный (или уровень соблюдения личных принципов).

Предконвенциональный уровень – это уровень морального развития личности, на котором человек проявляет эгоцентризм, стремится к внешним вознаграждениям и избегает наказаний. Лидеры, находящиеся на этом уровне морального развития, используют авторитарный стиль руководства, стремясь удовлетворить свои личные интересы.

Конвенциональный уровень – это уровень морального развития личности, на котором человек стремится вести себя так, чтобы соответствовать ожиданиям коллег, друзей и общества в целом. Они следуют нормам и правилам корпоративной культуры. Если социальная система одобряет неэтичные поступки, люди проявляют конформизм – беспринципное и некритичное следование образцу, обладающему наибольшей силой давления.

Постконвенциональный (или уровень соблюдения личных принципов) – это уровень морального развития личности, на котором лидеры руководствуются внутренними принципами справедливости и законности. Лидеры, находящиеся на данном уровне, поддерживают самостоятельность мышления и высокую мораль поведения сотрудников.

Исследователи обнаружили прямую связь между более высоким уровнем морального развития и более этичным поведением на работе. Лидерам необходимо уметь определять стадии морального развития и проводить обучение этичному поведению.

Современные руководители должны использовать должностную власть не столько для контроля подчиненных, сколько для воспитания из них лидеров.

Континум взаимоотношений между лидером и подчиненным

Активность   Пассивность	Стадия 1   Исполнитель-ные подчиненные Авторитарный менеджер Контроль	Стадия 2 Участники команды Лидер, использующий стиль участия Участие	Стадия 3 Передача властных Сотрудники, берущие на себя ответственность Лидер, передающий властные полномочия полномочий	Стадия 4 Лидер, служащий другим людяи Все сотрудники Служение
Осуществление контроля лидером/организацией		Осуществление контроля сотрудниками

3.5. Лидер и группа

Важная роль в организации принадлежит подчиненным. Роберт Е. Келли (Robert E. Kelly), исходя из типов мышления (критическое мышление и некритическое мышление) и степени активности (активный человек, пассивный человек), выделил пять стилей поведения подчиненных:

· Отчужденный подчиненный.

· Конформист.

· Прагматик.

· Пассивный подчиненный.

· Эффективный подчиненный.

Люди, обладающие критическим мышлением, могут критически оценивать действия лидера, вносить ценные предложения, внедрять инновации, влиять на деятельность сотрудников по достижению целей. Люди, обладающие некритическим мышлением, зависят от других, следуют указания лидера и принимают их без обсуждения. Активный человек принимает активное участие в работе организации, в процессе постановки и решения проблем. Пассивный человек требует руководства своей деятельности и нуждается в постоянном контроле.

Отчужденный подчиненный – пассивный, критически мыслящий человек, может иметь достаточно высокий профессиональный уровень, не принимает участия в процессе решения проблем.

Конформист – это подчиненный, активно участвующий в деятельности организации, но не проявляющий критичности мышления при выполнении заданий. Характеризуется стремлением избегать конфликтов.

Прагматик – это подчиненный, который в зависимости от ситуации может использовать отчужденность, пассивность, эффективность и конформизм. Подчиненные этого типа использует тот стиль, который наиболее выгоден и сопряжен с наименьшим риском.

Пассивный – это подчиненный, который не проявляет инициативы, не обладает критичностью и независимостью мышления и стремится избегать ответственности.

Эффективный подчиненный – это подчиненный, который обладает независимостью и критичностью мышления и активно участвуют в деятельности организации. Эффективные подчиненные вносят большой вклад в успех организации, не нуждаются в жестком контроле и заражают своим энтузиазмом окружающих.

Чтобы стать настоящим лидером, необходимо стать эффективным подчиненным.

Требования к эффективному подчиненному

· Стремление взять на себя ответственность.

· Стремление служить другим людям.

· Стремление к справедливости.

· Стремление участвовать в изменениях.

· Умение в нужный момент покинуть организацию.

Соответствие этим требованиям поможет подчиненным развить свой личный потенциал лидера. Согласно концепции Стефана Кови (Stephen Covey), изложенной в его книге «Семь привычек высокоэффективных людей», человек способен развить в себе семь привычек, продвигаясь от зависимости к независимости и взаимозависимости.

Семь привычек эффективных подчиненных - потенциальных лидеров согласно Кови

Привычка	Способы развития
Привычки, способствующие индивидуальному развитию как фундаменту независимости
1. Занимайте активную жизненную позицию	Проявление инициативы, способность взять на себя ответственность, честность
2. Мысленно начните с конца	Способность ставить и осознавать цели, пути их достижения, что позволяет соблюдать основополагающие принципы и сохранить собственные ценности
3. Определите первостепенные приоритеты	Способность сосредоточить свое внимание на важных задачах
Привычки, способствующие развитию конструктивных взаимоотношений как фундаменту эффективной взаимозависимости
4. Воспринимайте себя и окружающих как победителей	Способность к объединению усилий для достижения общих целей и успеха
5. Пытайтесь прежде понять окружающих, а затем стремитесь к тому, чтобы поняли вас	Этот принцип является основой эффективной коммуникации. Способность понимать других, избавиться от предубеждений, вникать в положение других, проявлять чуткость и внимание.
6. Сохраняйте принцип синергии	Способность согласовать действия во время совместного принятия альтернативных решений, ценить различия и извлекать из них пользу путем усиления положительных аспектов и нейтрализации негативных
7. Сохраняйте свежесть взгляда	Способность каждый раз воспринимать физические, ментальные, духовные и социальные аспекты, а также балансировать свою жизнь

Таким образом, эффективные подчиненные должны уметь постоянно развивать свой потенциал путем развития качеств лидера, постоянно применяя их в профессиональной и личной жизни. Необходимо избавляться от пассивности и продвигаться к независимости и взаимозависимости. Это позволит сформировать положительные жизненные установки и наладить конструктивное сотрудничество с окружающими.

Формальные лидеры имеют значительную власть, источником которой является должность или занимаемое положение. Однако подчиненные, независимо от позиций, которые они занимают в организации, обладают властью и способностью оказывать влияние на лидеров.

Источники личной власти подчиненных

· Наличие глубоких знаний.

· Профессиональное мастерство.

· Целеустремленность.

· Настойчивость.

Источник должностной власти подчиненных

· Центральное положение (позиция), которую занимает человек.

· Доступ к потокам информации.

· Развитая сеть взаимоотношений.

Отношения между лидером и подчиненным строятся на проявлении власти и подчинения.

Стратегии оказания влияния на лидера

Старайтесь стать ценным ресурсом для лидера Определите нужды лидера. Идите вперед там, где лидер отступает. Расскажите лидеру о себе. Предложите себе в качестве участника команды.	Помогите вашему боссу стать эффективным лидером Спрашивайте совета. Высказывайте лидеру свои мысли. Умейте увидеть поступки лидера, за которые его можно поблагодарить.
Налаживайте взаимоотношения Расспрашивайте о лидере сослуживцев вашего уровня. Приветствуйте установление обратной связи и критику, например, следующим образом: «Вы могли заметить эту деталь только благодаря своему богатому опыту». Попросите лидера рассказать вам наиболее интересные эпизоды из истории компании.	Воспринимайте лидера реалистично Не идеализируйте образ лидера. Ничего не скрывайте от лидера. Не отзывайтесь о лидере критически за глаза. Иногда выражайте свое несогласие.

Эффективность подчиненных зависит и от самих лидеров. Лидер обязан налаживать отношения с подчиненными так, чтобы не подавлять, а воодушевлять их.

Ожидаемые характеристики лидеров и коллег-подчиненных

Ожидаемые характеристики лидеров	Ожидаемые характеристики коллег-подчиненных
Честность Дальновидность Способность вдохновлять окружающих Компетентность	Честность Умение наладить сотрудничество Надёжность Компетентность

На основании данных характеристик можно сделать вывод, что лидер и подчиненный могут иметь желаемые сходные формы поведения. Сотрудники не хотят слепо следовать за лидером, поскольку такая пассивность ограничивает их возможность вносить ценный вклад в достижение общих целей. Лидеры несут ответственность за полное раскрытие потенциала подчиненных. Источником улучшения взаимоотношений между лидером и подчиненным является обратная связь. Процесс обратной связи включает четыре этапа:

1. Наблюдение – это рассмотрение объективных явлений, например, поведение подчиненного на работе.

2. Оценка – это интерпретация наблюдаемого поведения.

3. Следствие – это результаты наблюдаемых действий.

4. Развитие – это закрепление необходимого поведения.

Процесс обратной связи

Одним из самых мощных способов, с помощью которых лидеры могут укрепить обратную связь, минимизировать конфликты и ослабить страхи подчиненных при оценке их деятельности, являетчся эмпатия(см. эмоциональный интеллект). Ниже приводятся рекомендации по установлению эффективной обратной связи:

· Регулярно поддерживайте обратную связь.

· Рассказывайте истории из корпоративной жизни.

· Отмечайте положительные моменты в деятельности подчиненного.

· Научите подчиненного воспринимать обратную связь как возможность для развития.

· Обучайте сотрудников навыкам самоуправления.

Группа эффективных подчиненных создает основу для сообщества. Основными характеристиками сообществ является:

· Принадлежность к группе.

· Позитивная культура.

· Коммуникация, в том числе диалог.

· Забота и доверие.

· Совместное руководство.

Модуль 2