Методичні рекомендації при вивченні теми
Організація роботи з кадрами
САМОСТІЙНЕ ВИВЧЕННЯ
ТЕМА № 7. Організація навчання персоналу та підвищення кваліфікації.
МЕТА:Тема вивчається з метою поняття студентами змісту роботи, що передує атестації. Студенти повинні знати соціально-психологічне значення оцінювання. Студенти повинні орієнтуватись в рішеннях, які приймаються за наслідками роботи атестаційною комісією.
Форми контролю:
- доповіді;
- обговорення;
- тести.
1. Рекомендована література до теми:
| Конституція України, 28.06.1996 р. | |
| Загальна декларація прав людини: прийнята Генеральною Асамблеєю ООН 10.12.48 (Док. ООН/РЕS/217 А). | |
| Кодекс Законів України про працю від10.12.1971р. із змінами і доповненнями. | |
| Європейська конвенція про захист прав і основних свобод людини: від 04.11.96. | |
| Закон України «Про відпустки» від 15.11.96 № 505 - із змінами і доповненнями. | |
| Закон України «Про державну службу» від 16.12.93 № 3723 — із змінами і доповненнями. | |
| Закон України «Про державне пенсійне забезпечення» від 05.11.91 № 1788 - із змінами і доповненнями. | |
| Примірне положення про відділ кадрів від 14.11.74. | |
| Типове положення про атестацію педагогічних працівників: Наказ Міністерства освіти і науки України 06.10.2010 N 930 | |
| Типові правила внутрішнього трудового розпорядку від 20.05.84. | |
| Типові правила внутрішнього розпорядку для працівників державних навчально-виховних закладів України: Наказ Міністра освіти України від 20 грудня 1993 р. N 455 | |
| Положення про стажування молодих спеціалістів від 25.06.73. | |
| Порядок обчислення стажу державної служби: Постанова Кабінету Міністрів України від 03.05.94 № 283 - із змінами і доповненнями. | |
| Положення про формування кадрового резерву для державної служби: Постановою Кабінету Міністрів України від 28 лютого 2001 р. N 199 | |
| Положення про ранги державних службовців: Постанова Кабінету Міністрів України від 19.06.96 № 658. | |
| Національний класифікатор України класифікатор професій ДК 003:2010: Наказ Держспоживстандарту України 28.07.2010 N 327 | |
| Державний класифікатор України. Класифікатор професій: Наказ Держстандарту України від 27.07.95 № 257. | |
| Алексеев С. Автоматизация системи управлення в промишленности -М.: Экономика, 3990. | |
| Богиня Д.П., Гришнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посіб. – К.: Знання-Прес, 2001. – 313 с. | |
| Бойко М.Л. Співак В.М., ХазІн М.Н. Цивільно-правові документи. Зразки контрактів. - К., 1996. | |
| Войченко Е.Г. Планування організації роботи відділу кадрів. - К., 1986. | |
| Винницька Н.М. Організація роботи з кадрами: Курс лекцій. - К., 1998. | |
| Гринкова В.М., Самойленко С.М. Методика розрахунку кадрового потенціалу підприємства / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. – Вип.200 В 4 Т. – Том ІІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. – с. 681 – 689. | |
| Зівіновська Г.Т. Економіки праці: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 200с. | |
| Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с. | |
| Коновалова А.Ю. Психологічне тестування. - X., 1992. | |
| Корж А.В. Документація право-ділової сфери: Навчальний посібник лекції та зразки документів. - К., 2002. | |
| Макух Я.Д., Залуцький І.Д. Кадрове діловодство: Навчальний посібник – К. Знання, 2006. – 13 с. | |
| Масхма М.Б. Економіка праці та соціально – трудові відносини: Навчальний посібник. – К., 2002. | |
| Матвєєва В. Кадрова документація. – Харків: Фактор, 2003. | |
| Лебедев П.І. Особливості організації кадрової служби. - Л., 1986. | |
| Лебедев В.І. Психологія і управління. - М., 1990. | |
| Лоос В.Г. Промислова психологія. - К., 1980. | |
| Матвеєва В. Кадрова документація. - X., 2002. | |
| Молдаванов, Сидоров. Сучасний діловий документ. - К-, 1992. | |
| Палкін М.Е. Книга працівника по кадрах. - М., 1986. | |
| Пастухов В.П. Трудове право України: порядок ведення та оформлення кадрових документів: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2005. | |
| Пашков А.С. Кадрова політика і право. - М, 1989. | |
| Пушкар О.І. Інформатика, комп'ютерна техніка, комп'ютерні технології. - К.: Академія, 2001. | |
| Рабінович А.П. Кореспонденція і діловодство. - К., 1973. | |
| Рейзберг Б.А. Кадри для АСУ. - М: Економіка, 1979. | |
| Рубан Г.С. Робота з кадрами на виробництві. - К., 1980. | |
| Самойленко С.М. Сутність розвитку персоналу, та його роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. – Вип.192 В 4 Т. – Том ІІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. – с. 695 – 899. | |
| Тарасюк П.А. Керівник І колектив. - К., 1974. | |
| Фельзер А.В. Делопроизводство. - К. 1987. | |
| Филипчев А.В. Роботаз кадрами. -М.: Економіка, 1990. | |
| Филиповський В.Н. Трудовий колектив: організація і ефективність роботи.-К., 1989. | |
| Цветаєв В.м. Управление персоналом: Учсбное пособие. - Спб„ 2001. | |
| Щекин Г.В. Теорія і практика управління персоналом. - К., 1998. | |
| Чернадчук В.Д. Організація діловодства. -К., 1997. | |
| Щекін Г.В. Атестація і резерв кадрів. - К., 1992. | |
| Щекін Г.В. Кадрові служби-організації і розвиток. - К., 1992. | |
| Щекін Г.В. Кадровий потенціал управління. - К., 3992. | |
| Щекін Г.В. Прогнозування і планування роботи з персоналом. - К.,1992. | |
| Щекін Г.В. Система управління і організація роботи з персоналом. - К.,1992.-К, | |
| Щекін Г.В. Управління процесами стабілізації виробничим колективом. 1992. | |
| Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. – К.: МАУП, 1997. – 176 с. | |
| Кадрове діловодство: Методичний посібник. – Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 1999. – 112 с. | |
| Журнал "Право України". Журнал "Відділ кадрів". Журнал "Економіка АПК". |
Питання для самостійного вивчення:
1. Трудова мотивація працівників.
2. Сертифікація працівників.
3. Аудит персоналу.
4. Присвоєння рангів державним службовцям у межах відповідних категорій посад.
Методичні рекомендації при вивченні теми
При вивченні першого питання (Трудова мотивація працівників.) студентам слід звернути увагу на те, що
Розширення меж функціонування організації і вихід її на світовий ринок вимагає перебудови всієї системи управління з урахуванням особливостей національних та регіональних культур, а також стандартів ведення бізнесу в країнах перебування. На передній план проблем внутріфірмового управління МНК висувається уміння керівників усіх рівнів формувати інтернаціональний трудовий колектив і гнучко мотивувати співробітників організації, використовуючи для цього різні методи. Перед усіми міжнародними компаніями стоїть завдання мотивації своїх робітників до скорочення витрат, розробки нової продукції, поліпшення якості продукції та підвищенню рівня обслуговування споживачів.
Мотивація- це сукупність факторів, що спонукають людей вибирати ту чи іншу модель поведінки із сукупності доступних моделей. Для кожної культури характерна своя сукупність факторів, під впливом яких формується поведінка людини при виконанні своїх посадових обов'язків.
Трудова мотивація- це процес створення умов, при яких професійні групи і окремі працівники виконують функціональні обов'язки або виробничі завдання на необхідному (припустимому) рівні. Трудова мотивація - це система, елементами якої виступають: 1) начальник (менеджер), 2) підлеглий (працівник), 3) сукупність методів, прийомів і засобів підвищення трудової активності персоналу організації.
Практично всі теоретичні підходи до опису мотиваційних процесів можна розділити на три категорії.
Моделі мотивації, засновані на потребах, - це змістовні моделі, що дозволяють ідентифікувати потребу або сукупність потреб, що сформувалися як результат мотивованого поведінки.
Процесуальні моделі мотивації - це моделі, що більшою мірою враховують механізми усвідомленого мисленнч, використовуються індивідом для вибору однієї моделі поведінки з низки доступних моделей.
І нарешті, "підкріплюючі" (reinforcement) модель мотивації описують мотиваційний процес, відповідно до якого індивід оцінює наслідки попереднього вибору тієї чи іншої моделі поведінки і враховує висновки, зроблені на підставі цієї оцінки, при виборі моделей поведінки в майбутньому. Ця мотиваційна модель враховує роль винагород та стягнень, отриманих за дотримання існуючої лінії поведінки або за зміну цієї лінії.
Моделі мотивації, засновані на потребах, не однакові в різних культурах Теорія Хофстеде дозволяє більш глибоко проаналізувати причини відмінностей, існуючих між змістовними моделями мотивації в різних культурах. Серед загальних потреб, які є предметом вивчення в більшості теорій мотивації, входить потреба в забезпеченні власної безпеки, потреба в участі в системі соціальних взаємин, а також потреба в наявності можливостей для професійного зростання та розвитку. Співвіднесення цих потреб з чотирма факторами Хофстеде (індивідуалізм, ставлення до влади, ставлення до невизначеності і орієнтація на досягнення мети) дає можливість зробити деякі висновки про відмінності між мотиваційними процесами в різних культурах.
Наприклад, мотивація поведінки керівного персоналу і рядових працівників компаній в країнах з індивідуалістичною культурою може бути значною мірою зумовлена індивідуальними потребами та персональною винагородою. Можливість продемонструвати персональну компетентність і отримати за це визнання й винагороду може бути дуже важливою для таких людей. З іншого боку, мотивація представників колективістських культур більшою мірою обумовлена груповими потребами та винагородами. Насправді у таких людей може з'явитися відчуття дискомфорту в ситуації, коли вони отримують винагороду окремо від інших членів групи, в якій вони працюють. Імовірність виникнення конфліктних ситуацій істотно зростає у випадку, коли механізми мотивації працівників у міжнародних компаніях суперечать їх культурним установкам. У багатьох американських менеджерів, що працюють в японських багатонаціональних корпораціях, виникають труднощі з застосуванням систем оплати праці працівників залежно від стажу роботи і продуктивності групи. Точно так само працівники автомобілебудівних підприємств, розташованих в штаті Мічіган, чинили опір спробам керівництва компанії Mazda змусити їх "добровільно" носити бейсбольні кепки з написом "Mazda" як частину робочої форми.
Професійні Американські бейсболісти, що грають за японські команди, звикли до системи, яка забезпечує їм зоряний статус, престиж і привілеї. Саме тому їх часто шокує командний підхід до гри в Японії, який не заохочує виділення окремих гравців з колективу.
У деяких країнах культура характеризується високим рівнем поваги до влади. Представники таких культур визнають право вищого керівниківництва спрямовувати їхні дії виключно на підставі організаційної легітимності до їх статусу. Наслідком такої поваги до влади є те, що основним методом мотивації таких людей може стати можливість визнання і схвалення їх дій з боку керівництва. Це означає, що люди, поведінці яких властива повага до влади, з готовністю і беззастережно виконують накази і вказівки керівництва. Навпаки, люди, що проявляють терпимість до влади, не надають занадто великого значення легітимності вищих посадових осіб. Отже, їх мотивація може бути обумовлена швидше можливістю підвищення оплати праці та просування по службі, ніж схваленням з боку керівництва.
Дії керівного персоналу та працівників, що представляють культури, яким властива висока міра неприйняття невизначеності, можуть бути значною мірою мотивовані можливістю забезпечення гарантію кар'єрного росту або підвищення стабільності зайнятості. Спроби знизити рівень цих гарантій або стабільності можуть зустріти опір. Навпаки, дії представників культур, для яких характерне прийняття невизначеності, у меншій мірі продиктовані потребою в гарантіях зайнятості; такі люди менше схильні шукати стабільну роботу з гарантіями зайнятості. Їх мотивація більше пов'язана зі зміною існуючих і постановкою нових завдань, які б відкривали сприятливі можливості для особистого професійного зростання та розвитку. Наприклад, останні дослідження американських і німецьких робітників виявили відмінності в їх відношенні до значущості місця роботи. Було встановлено, що гарантії зайнятості та скорочений робочий день мають вищу цінність для німецьких робітників, ніж для американських. Заробіток, можливість просування по службі і значимість виконуваної роботи набагато більше цінуються робітниками в США, ніж у Німеччині.
Нарешті, слід зазначити, що поведінка представників культур, для яких властива активна цільова поведінка, формується під впливом таких мотивуючих чинників, як гроші і інші форми матеріальної винагороди. Такі люди керуються у своїх діях головним чином своєю оцінкою ймовірності отримання максимальної матеріальної вигоди від обраної моделі поведінки. З іншого боку, такі люди не налаштовані отримувати компенсацію у формі комфорту та особистого задоволення. Навпаки, мотивація представників культур, яким властива пасивна цільова поведінка, більшою мірою пов'язана з потребами та винагородами, які можуть підвищити якість їхнього життя. Вони менше зацікавлені в виборі моделей поведінки, орієнтованих на отримання максимальної матеріальної вигоди. Наприклад, шведські компанії надають своїм працівникам тривалу відпустку й додаткові пільги, а багато компаній в Китаї, де ставки заробітної плати є дуже низькими в порівнянні з світовими стандартами, надають своїм працівникам житло, медичне обслуговування та інші послуги інфраструктури.
У багатьох дослідженнях було підтверджено дію окремих теорій мотивації в різних культурних середовищах. Найпопулярніша з них - це ієрархія потреб Маслоу (Abraham Maslow), що включає в себе п'ять видів потреб: фізіологічні потреби, потреба в безпеці, соціальні потреби, потреба в самооцінці і потреба в самореалізаціі. Міжнародні дослідження теорії Маслоу дозволили зробити два різних висновки. З одного боку, менеджери компаній з різних країн, у тому числі зі США, Мексики, Японії та Канади, зазвичай погоджуються з тим, що всі потреби, що входять до складу піраміди Маслоу, мають для них велике значення. З іншого боку, значимість потреб та їх упорядкування в ієрархії відрізняються в різних культурах. Наприклад, менеджери з менш розвинених країн, таких як Ліберія і Індія, віддають пріоритет задоволенню потреб в самооцінці і забезпечення власної безпеки порівняно з менеджерами з більш розвинених країн.
Результати дослідження, яке грунтувалося на ще одній теорії мотивації - структурі набутих потреб Девіда Маклелланда (David McClelland), виявилися більш однорідними. Зокрема, ці результати показали, що потреба в досягненні успіху (у професійному рості та навчанні, а також успіху у досягненні інших важливих цілей) властива громадянам різних країн. Крім того, Маклелланд довів, що потреба в досягненні успіху може бути сформована у представників різних культур за допомогою навчання. Разом з тим, з огляду на роль культурних особливостей, про які йде мова у теорії Хофстеде, можна зробити висновок про те, що потреби, виділені Макклел-ландом, не можуть бути абсолютно ідентичними в різних культурах. Зокрема, представники індивідуалістичних культур, що характеризуються прийняттям невизначеності, терпимістю до влади і активним цільовим поведінкою, відчувають швидше потреба у досягненні успіху й у владі (чи у спроможності контролювати ресурси), ніж потреба в афіліації (потреба бути частиною системи соціальних взаємовідносин). Навпаки, в колективістських культурах з властивим їм неприйняттям невизначеності, повагою до влади і пасивною цільовою поведінкою потреби в афіліації можуть мати більш потужну підтримку з боку представників цих культур порівняно з потребами в досягненні успіху й у владі.
Теорія Фредеріка Герцберга (Frederick Herzberg) - це ще одна популярна теорія мотивації, заснована на потребах. Відповідно до цієї теорії, задоволеність індивіда визначається дією однієї групи факторів, тоді як його незадоволеність залежить від іншої групи факторів. У процесі перевірки двофакторної теорії Герцберга в різних культурних середовищах також були отримані різні результати. Наприклад, проведене дослідження показало, що поведінка менеджерів з США, з одного боку, і менеджерів з Нової Зеландії і Панами, з іншого, формується під впливом різних категорій факторів мотіваціі. Результати, отримані під час опитування працівників американських компаній, свідчать про те, що контроль над їх роботою з боку керівництва підвищує їхню незадоволеність. Однак такий же контроль сприяє підвищенню задоволеності працівників компаній у Новій Зеландії. На жаль, теорія Герцберга не дає одно-значних результатів навіть в рамках однієї культури. Тому, хоча ця теорія добре відома і популярна серед менеджерів, їм слід виявляти особливу обережність у застосуванні теорії Герцберга в різних культурних контекстах.
При вивченні другого питання(Сертифікація працівників.) студентам слід звернути увагу на те, що
Інтенсивний розвиток промисловості і послуг з кожним роком пред’являє до фахівців нові вимоги по рівню знань техніки, програмного забезпечення, нормативних документів. Таким чином, з’являється необхідність в їх періодичній атестації на відповідність прийнятим сьогодні критеріям. Об’єктивну і незалежну оцінку забезпечує сертифікація персоналу. Сертифікація персоналу – встановлення відповідності якісних характеристик персоналу(освіта, рівень професійної компетентності) вимогам вітчизняних(міжнародних) стандартів. Слід зазначити, що сертифікацію персоналу не потрібно асоціювати з атестацією. Адже мета атестації – визначення кваліфікації працівника з метою перевірки його відповідності займаної посади. А мета сертифікації – встановлення рівня підготовки, професійних знань, навичок і досвіду фахівця для підтвердження його відповідності встановленим вимогам і визначення його можливостей належним чином здійснювати конкретні дії в тій або іншій сфері діяльності. Атестацію проводить працедавець(друга сторона), а сертифікацію – орган з сертифікації(третя сторона).
Узагальнена схема процесу сертифікації представлена такими основними етапами:
· заявка на сертифікацію;
· оцінка відповідності об’єкту сертифікації встановленим вимогам;
· аналіз результатів оцінки відповідності;
· рішення по сертифікації; інспекційний контроль за сертифікованим об’єктом.
Безпосередньо для працівників сертифікація персоналу забезпечує документально оформлене свідоцтво професіоналізму; підтвердження незалежною організацією рівня кваліфікації і професійної майстерності на даний момент часу; підвищення шансів працевлаштування з урахуванням якості своєї підготовки; пріоритетність просування по службових сходах, підтвердження якості і надійності усіх виконуваних працівником операцій; основу для укладення трудового договору з індивідуальним тарифом оплати праці; додаткову основу для підвищення заробітної плати а також забезпечення психологічної комфортності і упевненості у власних можливостях.
Вирішення вищезазначених проблем є можливим під час проведення сертифікації персоналу – офіційного підтвердження компетентності (кваліфікації, теоретичної і практичної підготовки) особи у конкретному виді діяльності.
Необхідно відзначити, що проводячи аналіз діяльності та фактичного стану організації, керівник, насамперед, повинен з’ясувати чи дозволяє якість людських ресурсів організації забезпечити ефективну діяльність відповідно до обраної стратегії. Для здійснення цього аналізу необхідною є оцінка третьої, незалежної сторони фактичного якісного і кількісного складу персоналу, його особливостей.
Важливо наголосити, що сертифікація не матиме сенсу, якщо вона не переслідує конкретні економічні чи соціальні цілі. Можна визначити такі основні цілі сертифікації персоналу [1]:
· створення умов для роботи підприємств, організацій, установ усіх форм власності на єдиному товарному ринку України та випуску конкурентоспроможної продукції і надання якісних послуг, а також для їх успішної діяльності в міжнародному економічному, науково-технічному просторі;
· захист споживача від недобросовісного виробника, що використовує під час створення продукції (надання послуги) трудові ресурси, що мають такий рівень професійної підготовки та кваліфікації, який не відповідає заявленій якості продукції, що випускається, або наданої послуги;
· сприяння підприємствам, організаціям і установам у компетентному виборі персоналу на ринку праці;
· підтвердження можливостей підприємства, організації, установи щодо забезпечення заявлених показників якості, використовуваним персоналом;
· гарантування безпеки навколишнього середовища, життя, здоров'я та майна, що обумовлені компетентністю посадових осіб та окремих категорій персоналу.
Все вищенаведене є свідченням важливості такого процесу, як сертифікація персоналу.
Такого роду сертифікація може бути здійснена як на національному рівні згідно з законодавчими нормативними вимогами, так і на міжнародному рівні – відповідно до міжнародних стандартів.
Оскільки поняття “сертифікація персоналу” є багатогранним, що пов’язано з його мультифункціональністю, автори і дослідники дають йому дещо різні визначення (табл. 1).
Таблиця 1
| № з/п | Літературне джерело | Визначення поняття “сертифікація персоналу” |
| Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2002. – 351 с. | Сертифікація персоналу – це процедура підтвердження відповідності, за допомогою якої незалежна установа засвідчує в письмовій формі про те, що працівники сертифікованої організації відповідають професійним тандартам (кваліфікаційним вимогам). | |
| Г. Николаева. Добровольная сертификация персонала. Что она дает работнику, работодателю и всей экономике? [Электронный ресурс] / Николаева Г. – 2006. – Режим доступа:http://www.otiss.ru/txts/anons2.htm | Сертифікація персоналу – це процедура визначення та документального підтвердження незалежною організацією відповідності професійної компетенції працівників вимогам професійних стандартів. | |
| Проект Закону України “Про професійний розвиток працівників” від 07.02.2008 № 2019 | Сертифікація персоналу – процедура, за допомогою якої визначений в установленому порядку орган документально засвідчує відповідність персоналу вимогам, установленим законодавством України, чи міжнародним вимогам. | |
| Официальный сайт ООО “Центр экспе- ртизы и сертификации” [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://centerexpert. org/sertper-sonal.htm | Сертифікація персоналу – встановлення відповідності якісних характеристик персоналу вимогам вітчизняних та / або міжнародних стандартів). | |
| McKillip J., Owens J. Voluntary professional certifications: Requirements and validation activities. The Industrial Organizational Psychologist [Електронний ресурс] / J. McKillip, J. Owens //. – 2000. – Режим доступу: http://www.siop.org/tip/backissues/ TipJuly00/09McKillip.aspx. | Сертифікація персоналу – це процес, який сфокусований на обмеженні використання назви певної професії лише особами, які мають відповідний професійно-кваліфікаційний рівень, досвід роботи і підтримують високий рівень ефективності діяльності. | |
| Lengnick-Hall Mark L. What is the value of human resource certification? A multi-level framework for research / M. L. Lengnick-Hall, H. Aguinis // Human Resource Management Review. – 2012. – Vol. 22. – P. 247. | Сертифікація персоналу – це процес, за допомогою якого уряд або приватна асоціація оцінює особу і публічно заявляє, що її діяльність відповідає певним стандартам. |
Можна дійти висновку, що при визначенні поняття “сертифікація персоналу”, науковці з країн СНД роблять акцент на тому, що сертифікація – це процедура підтвердження відповідності, в той час як на Заході та в США, сертифікація більшою мірою розглядається, як інструмент захисту і регулювання ринку праці.
Необхідно відмітити, що сертифікація ні в якому разі не замінює базову освіту і не ставить її під сумнів. Оскільки інтенсивний розвиток промисловості та послуг з кожним роком висуває до фахівців нові вимоги до рівня знань техніки, технології, програмного забезпечення, нормативних документів, з'являється необхідність у періодичній перевірці їх професійних кваліфікацій на відповідність прийнятим сьогодні критеріям. Об’єктивну і незалежну оцінку в цьому випадку здатна забезпечити саме сертифікація. При цьому вимоги до фахівців і порядок оцінювання
відповідності встановлює не держава, а спілки (асоціації) роботодавців.
Як уже зазначалося вище, атестація є одним із способів оцінювання знань, вмінь і навичок працівників, проте її не потрібно ототожнювати з сертифікацією. Мета атестації полягає у визначенні рівня кваліфікації працівника з метою перевірки його відповідності займаній посаді.
Метою ж сертифікації є встановлення рівня підготовки, професійних знань, умінь і досвіду фахівця для підтвердження відповідності його кваліфікації до вимог професійного стандарту, а також визначення його можливостей належно здійснювати конкретні дії в тій чи іншій сфері діяльності.
Атестацію проводить роботодавець (друга сторона), а сертифікацію – Центр сертифікації (третя, незалежна сторона). Атестація персоналу може бути як внутрішньою, так і зовнішньою (незалежною, організованою третьою стороною). Сертифікація – завжди незалежна і проводиться лише третьою стороною, оскільки роботодавець не може сам сертифікувати свій персонал. Проте, якщо незалежна атестація персоналу супроводжується видачею персоналу документа встановленого зразка, то це вже є сертифікація. Але, якщо роботодавець хоче прийняти за результатами оцінювання свого персоналу певне адміністративне рішення (звільнення, підвищення у посаді тощо), він повинен проводити саме атестацію. Тільки на підставі атестації, відповідно до законодавства України, роботодавець може прийняти адміністративне рішення стосовно працівників організації. У зв’язку з тим, що сертифікацію доволі часто ототожнюють з іншими процесами оцінювання, Дж. Хейл запропонувала чіткий опис “посвідчень” та їх коротку характеристику (див. табл. 2).
Таблиця 2
Порівняння сертифікату з іншими видами“посвідчень” [2]
| Характеристика / посвідчення | Рівні знань | Сертифікат | Ліцензія | Акредитація |
| Надається ким | Університети, школи | Роботодавці, постачальники, незалежні агентства | Державні органи та їхні представництва | Державні та недержавні органи |
| Надається кому | Людям | Людям, на продукти і процеси | Людям | Університетам, школам |
| Стандарти, що використовуються | Навчальні і професійні | Виконання, професійні, галузеві | Безпеки, професійні | Навчальні |
Під “посвідченням” Дж. Хейл розуміє документ, марку, штамп, який надається людині, організації або програмі, яка відповідає певному набору стандартів. Різновидами “посвідчень” є рівні знань, сертифікати, ліцензії, акредитації. Всі вони схожі між собою за своїм призначенням, а саме виконують функції підтвердження компетентності, контролю діяльності і захисту суспільства.
Для розуміння змісту системи сертифікації персоналу необхідно також дати визначення поняттю “система”, яке є основоположним в цьому словосполученні. З філософського погляду поняття “система” тлумачиться як “категорія, що визначає об’єкт, який організований в якості цілісності, де енергія зв’язків між елементами системи збільшує енергію цих зв’язків з елементами інших систем, та, що задає онтологічне ядро системного підходу” .
Якщо ж підходити до розуміння цього поняття у ширшому трактуванні, то система визначається як реально існуючий об’єкт, сукупність елементів, які перебувають у взаємодії між собою і породжують певне цілісне утворення. Згідно з загальною теорією систем (ЗТС), “система – це реальна або мисляча сукупність частин (елементів, сутностей), цілісні властивості яких визначаються зв’язками (відношеннями, взаємодіями) між частинами.
Система – це органічна множина взаємодіючих елементів” . Отже, можна зробити висновок, що система – це сукупність взаємопов’язаних, упорядкованих за певними якостями елементів, яка утворює порівняно стійку єдність і характеризується внутрішньою цілісністю, що виражена у відносній автономності існування цієї сукупності в навколишньому середовищі. Одним із факторів, що визначає поняття “система”, є структура. Під структурою зазвичай розуміють сукупність стійких зв’язків між елементами, їх організацію, просторове розміщення тощо. Проте під поняттям “структура”, насамперед, потрібно розуміти закономірні зв’язки елементів, насамперед, інтегровані зв’язки. Однак хоча поняття “структура” є основоположним при визначенні системи, не варто применшувати значимість самих елементів, без яких створення і існування самої системи є неможливим. Елементи є неподільними компонентами системи, які визначають характер зв’язків у середині неї. Можна зробити висновок, що елементи є матеріальними носіями зв’язків, що складають структуру системи. Тому якість системи як утворення визначається самими елементами, їх змістом, властивостями, кількістю, а також її структурою – зв’язками та взаємодіями між елементами.
Отже, в цьому випадку під елементом потрібно розуміти нерозкладний компонент системи. В інших же умовах елемент може розглядатися як підсистема, котра використовується для аналізу високо- і складноорганізованих систем та систем, що саморозвиваються. У результаті, підсистема як елемент системи, своєю чергою, може стати системою по відношенню до елементів, що її становлять. Таке ж відносне співвідношення можна спостерігати і між поняттями “система” та “елемент”, коли вони переходять один в одного.
Система сертифікації персоналу, як і будь-яка інша система, є сукупністю елементів, які визначають її зміст (рисунок). Основними елементами системи сертифікації персоналу є суб’єкт, об’єкт, предмет, методи і процедура оцінювання.
Суб’єктом оцінювання виступає третя незалежна сторона. На рівні підприємства – це може бути орган оцінювання, що створений на базі Департаменту управління персоналу. На рівні держави – орган з сертифікації, що призначений / уповноважений на виконання робіт у державній системі сертифікації (наприклад, УкрСЕПРО – Українська національна система сертифікації).
Об’єктами сертифікації можуть бути:
1) фізичні особи, які добровільно побажали отримати документальне підтвердження відповідності своєї професійної підготовки або компетентності до вимог професійного стандарту займаної або передбачуваної в перспективі посади / професії;
2) посадові особи, фахівці, керівники трудових колективів, окремі категорії персоналу;
3) окремі трудові колективи щодо всього кадрового потенціалу або якоїсь його частини;
4) окремі категорії працівників.
Предметом сертифікації є кваліфікація персоналу та її відповідність до професійних стандартів. Професійні стандарти, своєю чергою, можуть встановлюватися на рівні підприємства (внутрішньофірмові) і на рівні держави (загальнодержавні за видами економічної діяльності).
Основними методами сертифікації персоналу є тестування і стажування. Зазвичай, під час сертифікації персоналу використовуються кваліфікаційні тести, які містять тестові завдання з теорії та практичні кейси з відкритими або ж закритими відповідями. Стажування може відбуватися як на робочому місці працівника, який бажає сертифікуватися, так і на базі органу з сертифікації, якщо він має можливість його організувати.
Процедура сертифікації передбачає такі основні етапи, як подання заявки на сертифікацію, оцінювання відповідності об’єкта сертифікації до встановлених вимог, аналіз результатів оцінювання відповідності, прийняття рішення з сертифікації, інспекційний контроль за схемою сертифікації. Процедура сертифікації персоналу визначається організацією з сертифікації або Положенням про сертифікацію, яке розробляється і затверджується на підприємстві.
Варто відмітити, що необхідною умовою ефективного функціонування системи сертифікації персоналу є її зв’язок як з внутрішнім, так і зовнішнім середовищем, яке вносить в неї корективи відповідно до потреб звичайних підприємств та соціально-економічних цілей держави.
Також потрібно відзначити особливу роль асоціацій роботодавців у процесі розвитку системи сертифікації персоналу. Їх участь є вкрай необхідною в розробленні професійних стандартів, які є основою для проведення сертифікації, у проведенні самих сертифікаційних випробувань, у стимулюванні підвищення рівня професійних кваліфікацій робітників і фахівців на основі встановлення вищого рівня оплати праці для сертифікованого персоналу.
На жаль, досвід показує, що нині існують певні проблеми галузі підвищення якості робочої сили, зумовлені, насамперед, неготовністю роботодавців чітко сформулювати свої вимоги до якості. Ця обставина ускладнює визначення потреби в підготовці кадрів з урахуванням мінливої професійно-кваліфікаційної структури регіонального ринку праці, розроблення та впровадження галузевих систем професійних стандартів. До того ж роботодавці не приділяють належної уваги питанню матеріального стимулювання сертифікованого персоналу, що відштовхує більшість працівників від ідеї проходження сертифікаційних випробувань.
Потрібно відзначити, що формування системи сертифікації персоналу є актуальним інструментом управління ринком праці, адже доволі часто можна почути думки про те, що якість робочої сили в Україні не відповідає вимогам сучасного ринку праці. Про це багато говорять і пишуть компанії, що займаються підбором персоналу. Рекрутери відзначають різке збільшення попиту на кваліфіковані кадри, який доволі часто неможливо задовольнити. “Існує значна прірва між тим, що продукує українська система освіти, та потребами ринку праці”, - заявляють вони. Сформоване положення справ спричиняє цілком обґрунтовану стурбованість, оскільки в умовах глобалізації економіки кваліфіковані людські ресурси стають одним з найважливіших факторів конкурентоспроможності країни.
До основних причин, що зумовили сучасну ситуацію на ринку праці, потрібно зарахувати:
– відсутність ефективного механізму взаємодії сфери праці з системою професійної освіти, який би забезпечив формування висококваліфікованої робочої сили у відповідності до нових економічних умов;
– відсутність єдиної для всієї країни системи підтвердження рівня кваліфікації працівників.
Наявна сьогодні практика оцінювання кваліфікацій працівників в організаціях різних галузей економіки, а також випускників закладів професійної освіти, зводиться до проведення квалі-__ фікаційного іспиту чи атестації, які зазвичай мають лише формальний характер. Тому документ, який за своєю суттю призначений для підтвердження кваліфікації працівника (диплом), насправді є лише документом, що підтверджує проходження певного курсу освіти або навчання. Окрім цього, керівник приватного підприємства може присвоїти працівнику практично будь-який кваліфікаційний розряд і зробити відповідний запис у трудовій книжці. У цих умовах роботодавець, наймаючи нового працівника у свою організацію, не має можливості спочатку оцінити рівень його кваліфікації та компетентності.
Досвід країн з розвиненою економікою свідчить про те, що вищезазначені проблеми значною мірою можуть бути вирішені шляхом створення системи добровільної сертифікації персоналу (СДСП), яка в останні роки доволі успішно розвивається в європейських країнах. Найінтенсивніший розвиток СДСП за кордоном почався в останні 10 років з усвідомленням необхідності та корисності сертифікації серед численних кіл у бізнесі, економіці та в урядах різних країн. Як результат розвитку системи в 2003 р. був прийнятий Міжнародний стандарт ISO / IEC 17 024:2003, який встановлює “Загальні вимоги до організацій, які проводять сертифікацію персоналу”. В Україні теж почалася доволі серйозна робота в цьому напрямку. У Законі України “Пропрофесійний розвиток працівників” питанню сертифікації персоналу був виділений навіть цілий розділ, проте, на жаль, його видалили з часом.
Сертифікація персоналу – це процедура визначення та документального підтвердження незалежною організацією відповідності професійної компетенції працівників до вимог професійних стандартів. Необхідною умовою дослідження сертифікації персоналу є використання системного підходу, який полягає в дослідженні об'єкта (сертифікації) як цілісної множини елементів в сукупності відношень і зв’язків між ними, тобто розгляд об'єкта як системи.
Оскільки сертифікація персоналу є багатоелементною та багаторівневою системою, особлива увага повинна бути приділена саме процесу її формування, як одного з факторів підвищення ефективності її майбутнього функціонування. Необхідно зазначити, що ефективність системи сертифікації персоналу також визначається якістю і кількістю її зв’язків із внутрішнім і зовнішнім середовищем, які забезпечують систему необхідною інформацією, вносячи корективи в параметри
її функціонування відповідно до наявних соціально-економічних потреб і цілей.
Основною метою формування системи сертифікації персоналу є створення умов для підготовки кваліфікованих фахівців, затребуваних на сучасному ринку праці, здатних стати кадровою основою українських підприємств. Сьогодні ця процедура розглядається як офіційне підтвердження якості робочої сили та як чинник, що багато в чому визначає конкурентоспроможність працівника на вітчизняному і міжнародному ринках праці, а отже, і розвиток виробництва, загалом, його ефективність.
При вивченні третього питання(Аудит персоналу.) студентам слід звернути увагу на те, що
Аудит персоналу необхідний для оцінки ефективності системи управління кадрами організації. Він сприяє виявленню помилок, які можуть спричинити за собою фінансові втрати і завдати шкоди репутації компанії.
Специфіка будь-якого аудиту орієнтована на природу досліджуваного об'єкта і диктує використання певних методів. Область людських ресурсів описується в основному якісними характеристиками. Тому для відшкодування відсутньої кількісної інформації необхідно застосовувати методи і техніку, властиві соціальних наук. Такий підхід дозволяє виявити здатність підприємства вирішувати соціальні проблеми, які безпосередньо впливають на трудову діяльність індивідуума.
Як правило, в організаціях використовується зовнішній аудит. Керівництво звертається до консалтингової фірмі з запрошенням провести експертизу соціальногохарактеру, наприклад при впровадженні нової технології, перепрофілювання виробництва, структурної реорганізації, створення тимчасових або оперативних творчих груп, вирішенні конфліктних ситуацій між працівниками і роботодавцем. Експерт, який здійснює аудиторську перевірку, повинен добре орієнтуватися у фінансових питаннях, управлінської етики, соціально-психологічних аспектах управління, знати трудове та адміністративне право.
Основними етапами діяльності аудитора є:
1) знайомство з поставленим завданням,
2) визначення меж своїх дій,
3) вивчення соціального балансу та іншої документації самого підприємства та нормативних документів,
4) складання анкет і анкет,
5) підготовка деталізованої робочої програми,
6) реалізація роботи і
7) складання звіту.
Зазвичай така експертиза одного або декількох однопрофільних підприємств займає близько 10 місяців при роботі 3-4 експертів.
Соціальний аудитор почне перевірку з вивчення і дослідження результатів діяльності підприємства, щоб за допомогою довідкових матеріалів та нормативних документів виявити всі відхилення від норм і стандартів. Особливу увагу при цьому приділяється фінансовим та бухгалтерським документам, даним аналітичного та синтетичного обліку, а також витрат на утримання персоналу.
Дослідження результатів діяльності підприємства, проведений з використанням довідкових матеріалів та нормативних документів, дозволяє виявити відхилення від норм і стандартів, виявити сильні і слабкі сторони підприємства, виділити як справжні, так і майбутні проблеми (ризики), провести аналіз причин їх виникнення, запропонувати замовнику рекомендації для подальших дій.
Перед початком обстеження аудитор повинен чітко зафіксувати для себе три основних відправних моменти:
1) переконатися в тому, що існує реальність створення чіткого рівноваги між вигодою підприємства і надіями персоналу;
2) оточити можливість використання отриманих результатів для проведення в життя головної мети - підвищення рівня компетентності персоналу;
3) визначити тип аудиту та об'єкти вивчення.
Після цього має бути складений докладний, деталізований план досліджень.
Для ознайомлення з фірмою, вироблення програми перевірки аудитор спочатку проводить попереднє анкетування або опитування співробітників. Значний обсяг інформації дає вивчення соціального балансу підприємства, що складається зазвичай раз на три роки, та планів соціального розвитку.
Попереднє анкетування дозволяє розробити програму перевірки, підлаштований під підприємство, і вибрати значимі крапки, на яких зосередити подальшу роботу. Аудитор є відповідальним у застосуванні відповідних засобів для отримання достовірних і задовільних результатів.
Можна виділити чотири етапи експертизи:
1. Проведення попереднього анкетування або опитування. Аудитор повинен освоїтися з контрольованою фірмою, щоб визначити значимі крапки для перевірки, виробити програму перевірки, грамотно розподілити свій час і сили. Цей етап є попередню діагностику. Інструменти цього процесу представлені нижче.
2. Обгрунтування робочої деталізованої програми (осіб, з якими потрібно зустрітися і переговорити, використовувані матеріальні засоби та документи, тимчасові рамки).
3. Реалізація аудиторської перевірки.
4. Редагування звіту.
Аналіз соціального балансу допомагає отримати такі відомості:
1) структуру і характеристики працюючих в організації (рівень кваліфікації працівників, стаж роботи, вікову піраміду і ін), що є дуже важливим для розуміння їхньої поведінки та оцінки можливості адаптації до соціальної політики, здійснюваної на підприємстві;
2) умови праці та стану техніки безпеки (ризик виробничого травматизму та нещасних випадків по дорозі на роботу, професійні захворювання, організація і зміст роботи, фізичні умови праці, тривалість і планування робочого часу). Вся сукупність інформації, пов'язаної з графіком роботи, плануванням робочого часу і відпусток, дозволяє охарактеризувати якість життя або хоча б принципи, що впливають на цю якість;
3) поведінка працівників, яке в зіставленні зі структурними характеристиками населення та умовами життя в регіоні становить важливий елемент діагностики та ідентифікації соціальних проблем.
Для опису соціальної політики потрібно виокремити кілька найбільш значущих індикаторів в залежності від цілей аудиту:
· зайнятість (її рівень, природа запропонованого праці, забезпечення стабільності складу працівників, вплив нововведень, практика просування по службі, зайнятість жінок, осіб похилого віку та інших вразливих категорій працівників);
· оплату і стимулювання праці (відносний рівень винагород, їх види. динаміка і структура, нижній рівень заробітної плати і т.д.);
· безпеку і поліпшення умов праці (вкладення фінансових коштів в цю область і оцінка отриманих результатів);
· професійне навчання (обсяг, види, зміст, тривалість, вартість).
Після аналізу соціальної політики підприємства формулюються її сильні і слабкі сторони, ставиться загальний діагноз.
Діагностика дозволяє виявити:
· мають місце відповідності та невідповідності між посадовими характеристиками і проведеної політикою;
· зв'язку та випадкові нестиковки між різними сторонами соціальної політики;
· принципові джерела соціальних ризиків;
· зони соціальних витрат.
Завершується аудиторська перевірка складанням звіту, в якому аналізуються принципи соціальної спрямованості, визначається відповідальність кожної з груп персоналу і пропонуються стимулюючі заходи.
У звіті можуть бути розглянуті різні шляхи вдосконалення управління персоналом, включаючи впровадження нових технологій (інформаційної, офісної, телекомунікаційної), сформульовані пропозиції, що стосуються модифікації існуючих процедур, вдосконалення документації, уточнення.
Для успішного проведення соціальної політики в організації звіт аудитора повинен містити конкретні рекомендації. Залежно від піднятих проблем і виявлених труднощів аудитор може іноді сформулювати пропозиції до дій. Але це не завжди так. У багатьох випадках аудитор обмежується пропозиціями дій, що дозволяють вирішити ту чи іншу проблему, організувати робочу групу, підвищити кваліфікацію, звернутися до зовнішнього експерту, провести додатковий аудит і т.д.
Успіх соціального аудиту багато в чому залежить від якості наданої інформації, від бажання і можливостей замовника.
Історично професійний аудит став формуватися як наслідок розвитку консультаційних послуг. Консультанти враховують стандарти, нормативи, методики, вказівки, норми і правила, а аудитори їх суворо дотримуються.
удит персоналу - сутність даної процедури полягає в оцінці відповідності кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку, а також діагностика причин виникнення проблем з вини персоналу з формулюванням конкретних рекомендацій для керівництва.
Аудит персоналу:
оцінка відповідності кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку;
діагностика причин виникнення проблем з вини персоналу;
вироблення конкретних рекомендацій для керівництва та служби управління персоналом. Предметом аудиту персоналу є всі складові процесу управління персоналом.
Аудит персоналу - незамінний інструмент управління кадровим ресурсом компанії, який дозволяє вирішувати такі завдання у ЗМІ та медіа-холдинги:
оцінка відповідності кандидата вимогам вакансії;
оцінка готовності співробітника до просування на нову посаду;
аудит професійних характеристик співробітників (у тому числі управлінський аудит, аудит в області продажів, аудит адміністративно-технічного персоналу);
виявлення сильних і слабких сторін співробітників та кандидатів;
оцінка сумісності співробітників;
визначення потреби персоналу в тренінгах і навчанні;
розробка рекомендацій щодо ефективного управління персоналом і введенню співробітників в посаду;
формулювання посадових обов'язків і вимог;
оцінка інтелектуального потенціалу співробітників і кандидатів;
формування ефективної команди.
Аудит персоналу - це система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціалу організації, яка поряд з фінансово-господарським аудитом дозволяє виявити відповідність кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку; відповідність діяльності персоналу і структур управління організації існуючої нормативно-правовій базі; ефективність кадрової роботи з вирішення завдань, що стоять перед персоналом організації, її керівництвом, окремими структурними підрозділами; причини виникаючих в організації соціальних проблем (ризиків) і можливі шляхи їх вирішення або зменшення негативного впливу. При цьому головною, глобальною метою аудиту персоналу є оцінка ефективності та продуктивності діяльності персоналу як одного з найважливіших факторів, що забезпечують прибутковість організації.
У практиці менеджменту аудит персоналу є, з одного боку, способом спостереження подібно фінансовий або бухгалтерського аудиту, а з іншого - інструментом управління, який дозволяє вирішити ту чи іншу проблему, що виникає у сфері трудових відносин.
Аудит персоналу здійснюється на підставі загальновизнаних для будь-якої аудиторської перевірки принципів: професіоналізм, незалежність, достовірність, чесністьі об'єктивність, порівнянність з міжнародним правом.
Такий принцип, як незалежність аудиторської перевірки, в основному притаманний зовнішнім аудиторам, що не залежать від керівництва організації.
Об'єкт аудиту персоналу - трудовий колектив організації, різні сторони його виробничої діяльності, принципи і методи управління персоналом в організації.Аудиторська перевірка в області персоналу повинна здійснюватися за такими напрямами:
оцінка кадрового потенціалу організації, якісних і кількісних характеристик персоналу;
діагностика кадрових процесів і процедур управління, оцінка їх ефективності.
Метою аудиту кадрового потенціалу є виявлення того, чи володіє організація людськими ресурсами, необхідним і достатніми для її функціонування і розвитку; чи здатний персонал працювати ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад працюючих, а також особливості самого персоналу, наявність у працівників професійно важливих якостей і характеристик.
Оцінка кадрового потенціалу повинна включати:
· аналіз спискового складу працівників за віковою, освітньому, статевою та іншим ознаками, природної втрати і його відповідність організації;
· оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку забезпеченості персона лом технологічного процесу;
· оцінку відповідності освітнього і професійно-кваліфікаційного рівня персоналу, ступеня його підготовленості вимогам виробничої діяльності;
· аналіз структури кадрового складу на відповідність вимогам технології та класифікатору посад;
· перевірку та аналіз даних про використання робочого часу;
· оцінку плинності кадрів і абсентеїзму, вивчення форм, динаміки, причин руху робочої сили, аналіз потоків переміщень усередині організації, стану дисципліни праці;
· визначення в динаміці кількості працівників, зайнятих некваліфікованим і малокваліфіковану працю, важкою ручною працею;
· дослідження соціальних аспектів трудової діяльності (мотивації праці, професійно-кваліфікаційного зростання,
· сімейного стану, забезпеченості житлом та ін);
· збір та аналіз даних про рівень санітарно-гігієнічних виробничих і побутових умов (стан робочих місць, битовок, місць громадського харчування);
· діагностику управлінського, інноваційного потенціалу персоналу організації, його здатності до навчання.
Для вироблення і обгрунтування рекомендацій в ході аудиторської перевірки повинні бути вивчені не тільки кількісні та якісні характеристики персоналу, але і весь спектр функцій управління персоналом, за допомогою яких досягається забезпечення інтересів організації.
При вивченні четвертого питання(Присвоєння рангів державним службовцям у межах відповідних категорій посад..) студентам слід звернути увагу на те, що