Выбор решения на среднем и высшем уровнях управления
На оперативном уровне управления решения принимаются на основе хорошо формализованных структурированных задач. Методы их решения известны, и поэтому формирование управленческих воздействий реализуется без особого труда.
На среднем и верхнем уровнях, в зависимости от характера принимаемых решений используются две форма базы знаний:
· Если проблема и цель достаточно определены, то применяется дерево целей.
· Если цель сформулировать не удается, но проблему можно сформулировать в виде гипотезы, истинность которой следует выяснить, применяется дерево вывода (древо И-ИЛИ).
Типичные процедуры машинной технологии формирования решения с помощью СППР: [4 процедуры]
1) Формулирование проблемы, цели или гипотезы, выбор критерия оценки принимаемого решения;
2) Постановки задачи и выбор модели базы знаний;
Постановка задачи должна содержать:
• описание результирующей информации, получаемой в процессе решения задачи;
• описание входной информации;
• описание условно-постоянной информации;
• описание процедур и алгоритмов преобразования входной в результирующую информацию.
В итоге выполнения данной процедуры получают:
• дерево целей, снабженное формулами для расчетов, или дерево вывода типа И-ИЛИ;
• ограничения, диктуемые объемами имеющихся ресурсов;
• перечень первичных документов (бухгалтерских, финансовых, статистических, внешних);
• перечень результирующих документов (бумажных, электронных).
3) наполнение системы знаниями и данными;
4) анализ полученных вариантов решения и (при необходимости) изменение условий получения решений.
Пример применения дерева целей:
Пусть, предприятие характеризуется низкой рентабельностью и высокой себестоимостью продукции, это существенно снижает его конкурентоспособность.
Проблема - сокращение объемов реализованной продукции, снижение уровня заработной платы, трудности с получением и возвратом кредитов.
Цель- повышение рентабельности до желаемого уровня, определяемого траекторией развития предприятия.
Критерий оценки вариантов решений – например, минимум ресурсов, необходимых для достижения цели.
Замечание: так как в примере цель удалось сформулировать, то базу знаний можно представить в форме дерева целей и показать связь дерева с базой данных, которая является источником информации для СППР.
База знаний в виде дерева целей:
а) фрагмент базы знаний', б) связь дерева целей и базы данных
Условные обозначения:
Р — повысить рентабельность;
П — увеличить прибыль отчетного периода;
Ф — снизить среднегодовую стоимость основных фондов;
О — снизить среднюю стоимость остатков материальных оборотных средств;
В — увеличить выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг;
С — снизить себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг;
Т1,Т2 — увеличить объемы реализованных товаров, продукции, работ, услуг первого и второго видов, соответственно;
Ц1, Ц2 — повысить цены, по которым происходит отпуск товаров, продукции, работ, услуг.
Знаки «плюс» и «минус» на дереве указывают направления в достижении целей:
· «плюс» — увеличение,
· «минус» — снижение.
Каждая из целей (подцелей) снабжена коэффициентом относительной важности (КОВ) целей (подцелей)
Коэффициенты важности правила — это сумма коэффициентов относительной важности (КОВ) целей (подцелей), касающихся одной цели (подцели) вышестоящего уровня— должна равняться единице.
На рисунке правило демонстрируется следующим образом:
• для уровня рентабельности: α + β + γ =1;
• для уровня прибыли: α + β =1;
• для уровня выручки: α + β + γ + δ = 1.
Уровень достижения каждой из целей измеряется с помощью следующих показателей:
 |
Искомые приросты показателей: ΔП, ΔФ, ΔО, ΔС, ΔТ1, ΔЦ1, ΔТ2, ΔЦ2, вычисляются по известным формулам для их расчета:
• для уровня прибыльности:
• для уровня выручки:
Замечание: вывести подобные формулы в каждом конкретном случае не представляет особого труда. Как это сделать, можно ознакомиться в работах “Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов” – М.: Экономика, 2000, Романов А.Н. , Одинцов Б.Е. Советующие информационные системы в экономике. – М.: ЮНИТИ, 2000.
На следующем рисунке указаны значения показателей до и после выполнения расчетов.
Известна фактическая рентабельность - 0,14 (14%). Желаемый прирост рентабельности - 0,06, задается лицом, принимающим решение.
Допустим ЛПР желает узнать, что ему следует сделать для того, чтобы рентабельность поднялась до 0,2 (на 0,06). Для этого на уровне рентабельности согласно приведенным формулам необходимо повысить показатель П (прибыль) на 6,6 ед., снизить показатель Ф (основные фонды) на 4 ед., а показатель О (оборотные средства) на 2,8 ед.
Чтобы прибыль поднялась на 6,6 ед., необходимо повысить показатель В (выручка) на 4 ед. и снизить показатель С (себестоимость) на 2,9 ед.
На самом нижнем уровне находятся составляющие показателя выручка (В).
Для того, чтобы выручка поднялась на 4 ед., необходимо повысить показатели Т1(объем товара первого вида) на 0,087 ед., а цену товара первого вида (Ц1) на 0,6 ед., показатель Т2 (объем товара второго вида) на 0,12 ед., а его цену (Ц2) на 0,8 ед.
Таким образом, получен один из вариантов решения. Если коэффициенты приоритетности в достижении целей можно менять с некоторым шагом и в некоторых диапазонах, а также изменять ограничения на повышение или снижение показателей нижнего уровня, то можно получить огромное количество вариантов, которые являются основой для построения матрицы решений.
Выбор решения осуществляется согласно выработанному с помощью первой процедуры критерию.
Наполнение системы данными и знаниями. Эта процедура предусматривает отчуждение субъективных знаний у ЛПР для настройки СППР.
Системе следует сообщить:
1) приоритетность в достижении цели на различных уровнях дерева, а также шаг и диапазон изменения коэффициентов относительной важности (КОВ);
2) ограничение на используемые ресурсы, а также диапазон их изменения;
3) критерий, согласно которому следует выбирать вариант решения;
4) форму выдаваемой информации для ЛПР (таблица, диаграмма, график и т.д.).
Исходные данные из бухгалтерской, финансовой и другой отчетности, информация из внешних источников (ставки рефинансирования, кредитные ставки, таможенные пошлины и т.д.) поступают из базы данных.
Анализ предложенного варианта решения. СППР может предложить вариант (варианты) решения, но не может его принять.
Ответственность за принятие решения несет ЛПР. ЛПР должно взвесить все возможные последствия. Если у ЛПР возникают сомнения или новые соображения, которые можно ввести в систему, то СППР повторно выполняет расчеты и предоставляет новый вариант решения.