Організаційне забезпечення стратегічного управління

Тема 7. Організаційні аспекти проведення змін на підприємствах.

1. Поняття організації і організаційної структури.

2. Формування організаційноїб структури підприємства стратегічного типу. Поняття організаційного потенціалу і його роль проведенні стратегічних змін на підприємстві.

3. Організаційні структури управління стратегічного типу і їх характеристика. Залежність орг.. структур від життєвого циклу та специфіки зовнішнього середовища.

Питання 1.

Група - двоє або більше людей, взаємодіючих один з одним таким чином, що кожен з них одночасно впливає на інших і сам піддається впливу інших.

Група стає організацією, якщо є:

- Наявність принаймні однієї мети (тобто бажаного кінцевого результату або результатів), яку приймають як загальну всі члени даної групи;

- Наявність членів групи, які навмисно працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.

Організація - соціальна спільність, що складається з групи людей, діяль­ність яких свідомо координується для досягнення загальної цілі або системи ці­лей.

Звідси витікають вимоги до організації:

• наявність принаймні двох людей, які вважають себе частиною групи;

• наявність принаймні однієї мети, яку приймають як загальну всі члени групи;

• наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значу­щої для всіх мети.

Приведене вище визначення справедливе для формальної організації. Іс­нують такі організації:

Формальна організація - має офіційний статус, створюється навмисно, документально оформлена. Має ієрархію, лідера, мету, завдання, і т.п.

Неформальна організація - група людей, вступаючих в регулярні взаємовідносини для досягнення певної мети, що спонтанно утворюється, як правило, не пов'язаних з метою формальної організації. У неї також може бути ієрархія, свої завдання і лідери, свої неписані правила.

Складні організації мають набір взаємозв'язаних цілей. Для них характер­ні комплексність, формалізація і певне співвідношення централізації і децент­ралізації.

Організація — це система, яка складається із сукупності упорядкованих, взаємопов'язаних, взаємодіючих частин цілого. Поняття організації має кілька значень. З одного боку, це узагальнене поняття інститутів усіх форм власності — приватних і суспільних, тобто будь-яке підприємство є організацією. З іншо­го боку, це поняття має інструментальний характер і описує систему формальних правил та приписів, тобто будь-які підприємства, фірми, установи мають певну організацію.

Під організацією структури розуміють розподіл виробничого процесу на елементи за принципом розподілу праці і координацію їх по вертикалі та гори­зонталі.Під організацією роботи розуміють структурування процесу праці та дій у межах певної системи управління. На практиці організація структури та організація роботи тісно взаємопов'язані, оскільки робота здійснюється в межах певної системи управління, а будь-яка система управління реалізується через структурування процесу праці.

Загальні характеристики організацій

Будь-якій організації для досягнення поставленої мети необхідні ресурси, що підлягають перетворенню в процесі виробничої діяльності.

Основні ресурси, що використовуються організацією, — це люди (людсь­кі ресурси), основний і оборотний капітал, технологія і інформація. Головне за­вдання організації в області використання ресурсів — досягнення мети при: мі­німумі витрат і максимумі ефективності.

Організації повністю залежні від навколишнього світу як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів. Термін «зовнішнє середовище» вбирає в себе економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, техніку і технологію.

Згідно концепції життєвого циклу організації її діяльність проходить п'ять основних стадій:

1. Народження організації: головна мета полягає у виживанні; керівництво здійснюється однією особою; основне завдання - вихід на ринок;

2. Дитинство і юність: головна мета - отримання прибутку в найближчій пе­рспективі і прискорене зростання; стиль керівництва жорсткий; основне за­вдання - зміцнення позицій і захоплення ринку; завдання в області організації праці - планування прибутку, збільшення заробітної платні, надання різних пільг персоналу;

3. Зрілість: головна мета - систематичне збалансоване зростання, формуван­ня індивідуального іміджу; ефект керівництва досягається за рахунок делегу­вання повноважень; основне завдання - зростання з різних напрямків діяльнос­ті, завоювання ринку; завдання в області організації праці - розділення і коопе­рація праці, преміювання відповідно до індивідуальних результатів;

4. Старіння організації: головна мета - збереження досягнутих результатів; ефект керівництва досягається за рахунок координації дій, основне завдання - забезпечити стабільність, вільний режим організації праці, участь і прибутку;

5. Відродження або зникнення: головна мета полягає в забезпеченні пожва­влення всіх функцій; зростання організації досягається за рахунок згуртованос­ті персоналу, колективізму; головне завдання - омолоджування, впровадження інноваційного механізму, впровадження наукової організації праці і колективне преміювання.

Питання 2.

Проектування організаційної системи є процесом створення прообразу майбутньої організації. Воно повинне включати не тільки опис організації на початковий момент її існування, але і прогноз її подальшого розвитку. Особли­ве місце в цьому процесі відводиться формуванню організаційної структури. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:

· структурних і організаційних схем;

· положень про виробничі та функціональні підрозділи;

· посадових інструкцій;

· методичних матеріалів для організації документообігу та оформлення документів;

· методики інформаційно-аналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.

До структури управління пред'являється безліч вимог, що відбивають її ключове значення для управління. Вони враховуються в принципах формуван­ня ОСУ, в розробці яких було присвячено чимало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані на­ступним чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглою виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі вста­новленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відпо­відальністю - з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудови) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

Методи формування організаційних структур:

1. Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях із схожими характеристиками (метою, технологією, специфікою, розміром і т.д.) відносно до проектованої ор­ганізації. До методу аналогій відноситься розробка типових структур управлін­ня, а також визначення меж і умов їх застосування.

2. Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному ви­вченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням керівників, які дозволяють виявити специфічні особливості проблем і «вузькі місця» в роботі апарату управління.

3. Метод структуризації мети передбачає вироблення системи цілей і під- цілей організації, включаючи їх кількісне і якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з позицій їх відповідності системі мети.

4. Метод організаційного моделювання полягає в розробці формалізованих, математичних, графічних і інших відображень (моделей) розподілу повнова­жень і відповідальності в організації.

Структура - сукупність взаємозв'язаних елементів об'єкта управління.

Структура організації — сукупність зв'язків і взаємозв'язків рівнів управ­ління і функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє най­більш ефективно досягти мети організації.

Елементи організації отримали назви департаментів, управлінь, відділів.

Структурні підрозділи організації складаються з груп людей, діяльність яких свідомо прямує і координується для досягнення загальної мети. Оптима­льна організаційна структура фірми повинна: мати оптимальну взаємодію штабного, науково-технічного і лінійного персоналу фірми; забезпечувати операти­вну і ефективну взаємодію із зовнішнім середовищем; базуватися на стратегії фірми; забезпечувати якісне і ефективне досягнення поставленої мети.

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.

Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства.

Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколишнього середовища, які безпосередньо впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:

- споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи;

- постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими пітримують підрозділи матеріально-технічного постачання;

- акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

- урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

- місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

- суспільство, а саме засоби мacoвoї інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

- технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучити iнші організації до виконання тaких розробок;

- економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

- правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичі служби для вивчення та дотримання законів;

- екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

- міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієн- товуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

Серед внутрішніх факторів можна виокремити:

- обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;

- чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпорядкування. При великій кількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельні підрозділи;

- територіальне розташування.

Прийнята концепція «підприємства як відкритої системи» сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елементами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рисунку 7.1 послідовності

Формулювання стратегії— це найвідповідальніший етап, оскіль­ки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації. Як уже зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог зовнішнього середовища.

Рис.7.1. Модель «7S-Мак-Кінсі»

Навичкиу цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci».

Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.

Центральним елементом концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура визначає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничими, управ­лінськими, структурними підрозділами та окремими виконавцями. Ці взаємозв’язки, а також перелік і розміри підрозділів — найпоміт­ніші організаційні фактори, тому всі перебудови в організації почи­наються (а іноді й закінчуються) зі змінами організаційної структури.

Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.

Системи — в розумінні моделі «7S-Mak-Kiнci» — це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах — системах прийняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кад­рів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного «ноу-хау» підприємства.

Стиль — це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебіль­шого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7S-Mak-Kiнci» виокремлюється «персональний стиль» iрізняє дві сторони управлінського процесу — керівника i підлеглих. «дії-символи». Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга — це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи. Такий підхід ви

Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з домінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та мислительними особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієн­тованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтов­них рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аудиту.

Розробка або вдосконалення організаційних елементів системи управління передбачає проведення організаційного аудиту.

Організаційний аудит — являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління вцілому.

Жодної мети неможливо досягнути, жодного етапу в розвитку техніки, технології, інформатизації неможливо пройти без необхідного організаційного забезпечення - розподілу функцій, форм координації та зв’язків, організаційних компетенцій та інших його складових. Це стосується як окремо взятих рівнів господарювання, так і національної економіки в цілому. Ефективне залучення організаційного ресурсу в практику управління економікою визначає сьогодні можливості й рівень економічного розвитку, оскільки цей ресурс, активізуючи організаційний потенціал, впливає на підвищення організаційного капіталу. З іншого боку, незадіяний організаційний ресурс являє собою втрачені можливості для розвитку економіки.

Варіанти визначення поняття «організаційний потенціал»

Автор, джерело	Позиція авторів
І. Ансофф	Діапазон потенційних можливостей функціональних підсистем у сферах маркетингу, виробництва, науково – дослідних робіт, фінансів та управління організаційним розвитком
О.М. Вишневська	Здатність менеджменту створювати ефективну систему взаємодії між усіма елементами потенціалу
О.В. Курінний	Узагальнююча системна характеристика, яка відбиває ступінь відповідності та взаємопогодженості основних складових (підсистем) підприємства на основі формування організаційної культури, тобто сукупності ціннісних установок, норм, формальних і неформальних законів оведінки, які відбивають соціальні, економічні, виробничі відносини, що склалися в економічній системі
І.В. Мартусенко	Сукупність елементів і механізмів, що забезпечують упорядкування, узгодження та ефективне використання потенціалів і ресурсів підприємства, досягнення стійкості цілей його розвитку на основі сучасних методів управління, включаючи програмно – цільовий і системний підходи
А.В. Тарасюк	Сукупні можливості лінійних і функціональних керівників, визначені в категоріях об’єму робіт

Організаційний потенціал – не лише сукупність можливостей підприємства, але і система взаємозв'язаних елементів. Отже, організаційний потенціал підприємства, як будь-яка система, схильний до впливу певних закономірностей систем. Закономірність цілісності (емерджентності) означає, що взаємодія усіх елементів організаційного потенціалу дає синергетичний ефект, який істотно вище чим ефект автономного, не взаємопов'язаного використання окремих елементів організаційного потенціалу. Оскільки організаційний потенціал формується для досягнення певної мети підприємства, синергетичний ефект взаємодії його елементів проявляється в ступені досягнення цих цілей.

Організаційний потенціал як складовий елемент потенціалу підприємства є статичним при розкритті його сутності і динамічно-розвиваючим в системі діяльності. З позицій статичного підходу організаційний потенціал - сформована потенційна можливість організаційної складової у формуванні організаційних комунікацій та взаємодій, організаційного механізму, організаційних структур та структур управління, організаційних процесів, правил, нормативів і стандартів, організаційного проектування забезпечувати досягнення загальних цілей в стратегічному розвитку підприємств.

З позицій динамічного підходу організаційний потенціал - організаційна діяльність і процес управління, які здатні забезпечувати динамічно-стійкий розвиток підприємств при реалізації стратегій та досягненні цілей. Таким чином, організаційний потенціал підприємства - сформована можливість організаційних складових, через їх функціональну взаємодію забезпечувати ефект в діяльності соціально-економічних систем.

Питання 3.

Розвиток і вдосконалення ОСУ — природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах світу. Ці процеси особливо актуальні для підприємств, що переходять до стратегіч­ного управління.

Організаційне забезпечення стратегічного управління

Реалізація стратегії, проведення стратегічних змін, адаптація до несподіваних змін середовища немислимі без певних організа­ційних заходів, без формування адекватних стратегічних організа­ційних структур управління.

Організаційні відносини - це частина відносин управління або це комплекс стійких, свідомо утворених взаємозв'язків елемен­тів виробничо-управліннської системи, які виникають і розвивають­ся в процесі функціонування та розвитку підприємства. Організа­ційні відносини на підприємстві багаточисельні і мають складну структуру: формальні і неформальні, лінійні та функціональні, субординаційні (вертикальні) та координаційні (горизонтальні), внутрісистемні та міжсистемні, галузеві та міжгалузеві тощо.

Організаційне забезпечення стратегічного управління (ОЗСУ) означає адаптацію існуючих організаційних відносин до вимог стратегічного управління і створення нових, адекватних стра­тегічному рівню управління та їх використання в стратегічному управлінні. Іншими словами, ОЗСУ - це зміна і створення такої сукупності структурних та динамічних організаційних взаємовід­носин елементів виробничо-управлінської системи на підприємстві (субординаційних і координаційних, лінійних і функціональних та інших організаційних зв'язків і систем підпорядкування, звітності, контролю тощо, втілених у внутрішні нормативні документи), за допомогою якої підприємство зможе максимально використати можливості і сильні сторони середовища і досягнути стратегічних цілей за допомогою обраних стратегій.

Метою ОЗСУ є формування стратегічного організаційного потенціалу, спроможного забезпечити стратегічний розвиток під­приємства. Формування такого потенціалу відбувається в наступ­ний спосіб: а) стратегічна орієнтація підприємства і його ОСУ, які здатні забезпечити досягнення стратегічних цілей; б) організація діяльності підприємства відповідно до встановлених цілей та стра­тегій; в) впровадження стратегічного управління з перебудовою всіх ланок на стратегічний режим роботи; г) реорганізація ОСУ відповідно до прийнятих стратегій і стану середовища.

Об'єктом впливу ОЗСУ є окремі організаційно оформлені елементи управління відповідно до обраних стратегій. Найголовні­шим об'єктом впливу ОЗСУ є найбільш консервативна, інерційна складова системи управління - організаційна структура управління (ОСУ), оскільки вона може слугувати основним інструментом сприяння чи гальмування стратегічного розвитку підприємства.

Організаційна структура управління (ОСУ) - це система впорядкованих посад, повноважень, відповідальностей і завдань, яка дає змогу підприємству здійснювати свою управлінську, а, відтак, виробничо-фінансову діяльність.

ОСУ, залишаючись найбільш консервативною складовою системи управління, все ж мають чітко виражену тенденцію змін. Досвід розвинутих країн засвідчив поступовий перехід від тради­ційних лінійних, функціональних і лінійно-функціональних, тобто жорстких організаційних структур управління, направлених на поточну прибутковість, до ОСУ з більш-менш автономними, гнуч­кими підрозділами різних типів, спрямованими на розвиток.

Причиною таких змін є втрата підприємствами, особливо великими, гнучкості, відставання їх реакції на прискорення змін у зовнішньому середовищі. Тому-то створення автономних підроз­ділів - це спроба поєднати в одній ОСУ керованість центральних органів управління підприємством (координація різноманітних видів діяльності), та підприємницьку гнучкість невеликих авто­номних організаційних формувань.

Таким чином, класичні ОСУ, зорієнтовані на поточну діяль­ність, тобто на прийняття стандартних рішень. Вони, як правило, більш стабільні, створені за лінійним чи функціональним принци­пом, ієрархічні, централізовані з чітким розподілом і документаль­ним закріпленням управлінських повноважень. Контроль - пере­важно адміністративний, централізований і спеціалізований за сфе­рами та ланками.

Стратегічні ОСУ зорієнтовані на невідкладну реакцію на зміни у зовнішньому середовищі і характеризуються значно біль­шою децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок. Лінійно-функціональні підрозділи тут можуть доповнюватися автономними ланками, створеними під певну мету, під певний проект. Стратегічні ОСУ, крім того призвані досягати балансу між стратегічною та поточною діяльністю менеджерів. Стратегічні ОСУ, отже, достатньо складні і потребують високого рівня менеджменту.

Між ОСУ і стратегією існують тісні взаємозв'язки, на що вказував ще на початку 60-тих років минулого сторіччя А.Чендлер. Він, зокрема, стверджував, що вслід за стратегіями неодмінно йдуть зміни в ОСУ. Зв'язок між стратегією і ОСУ можна продемонстру­вати найпростішою схемою (Схема взаємозв'язку між стратегією і ОСУ).

Природний розвиток організаційних структур управління, особливо з впровадженням стратегічного менеджменту, породив цілий ряд типів стратегічних ОСУ. Приведемо їх коротку харак­теристику.

Адхократичні ОСУ.

Стратегічне управління висуває нові вимоги до ОСУ. Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу найчастіше пов’язані з процесами дебюрократизації: переходом від бюрократії в адхократію шляхом скасування ієрархічних рівнів, жо­рсткого поділу праці, а також за допомогою впровадження інших заходів, які підвищують гнучкість організації, стимулюють її розвиток. Так, у протилежність бюрократичним, розвиваються ОСУ адхіократичного типу.

Адхократія, як тип ОСУ, була досліджена У. Беннісом (1968 р.) та Є. Тоффлером. Адхократія — організація, що відки­дає основні класичні принципи менеджменту: поділ праці та спеціалізація, жорстке закріплення посад за виконавцями, ієрархічність тощо. У протилежність бюрократичним структурам, адхок­ратичні — постійно змінюються під впливом середовища, широко використовують групову динаміку та методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань та навичок, не визначають авторитетів, окрім тих, які базуються на знаннях, кваліфікації та досвіді. Адхократичні ОСУ використовуються в ор­ганізаціях, що функціонують у змінних, невизначених умовах. Особливо ефективні вони в бізнес-організаціях, до складу яких переважно входять робітники творчих професій — науковці, дизайнери, аналітики тощо. Адхократичність притаманна зараз практично усім підрозді­лам, що займаються розробкою стратегій, оскільки ця діяльність відрізняється творчістю, потребує інноваційних рішень, не визнає усталеності у підходах

❖ Матричні ОСУ - це органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспек­тів діяльності, шляхом доповнення лінійно-функціональної струк­тури наступним: а) подвійним підпорядкуванням «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структу­ри; б) тимчасовістю, обмеженістю термінів існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Матричні структури застосовуються при розробці стратегій, при диверсифікації виробництва, створенні нового продукту, нової програми тощо. Головний структуроутворюючий елемент матрич­них ОСУ - мета, досягнення якої покладається на цільову групу. До такої групи входять представники різних функціональних структур підприємства, що сприяє комплексному підходу до вибору способів досягнення мети під яку створено дану цільову групу (рис.6.1.).

Основне правило матричних ОСУ: а) керівник проекту - що і коли робити? б) керівник-функціонал - хто і як робити?

Переваги матричних ОСУ: створення організаційних умов для прискорення досягнення мети проекту, висока гнучкість, дина­мічність структури, швидка стратегічна реакція, ефективна коорди­нація робіт і оптимізація використання ресурсів, інноваційність. Зниження навантаження на вище керівництво.

Слабкі сторони матричних ОСУ: порушення єдності в упра­влінні (дуалізм), труднощі у здійсненні балансу влади і відповідаль­ності, збільшення управлінського персоналу, соціально-психологіч­ні проблеми пов'язані зі створенням ефективніше працюючої групи тощо.

Рис. 7.2. Схема матричних ОСУ

❖ Проектні ОСУ направлені на виконання окремих проектів і тому схожі з матричними. Мета їх створення: генерація нових ідей як основи розвитку, введення цих ідей у повсякденну діяльність, щоб вони ставали частиною оперативної роботи, сприян­ня проникненню нових стратегічних ідей в існуючі на підприємстві правила і процедури тощо. Схематично проектні ОСУ можна зобра­зити наступною схемою (Схема проектних ОСУ, побудованих за лінійно- проектним принципом (де 1,2,3,4,5 - групи відповідно виробничі, маркетингові, фінансові, кадрові, інноваційні)).

Рис. 7.3 . Проектна структура (фрагмент), побудована за лінійно-програмним принципом:

Проектна структура, побудована за лінійно-проектним (програмним) принципом, має певні переваги й недоліки.

Переваги:

· гнучкість структури;

· горизонтальна інтеграція і координація функціональних ланок;

· швидке оперативне, організаційне, стратегічне реагування;

· ефективність використання ресурсів.

Недоліки:

· труднощі взаємодії управляючих проектів і керівників-функціоналів;

· високі вимоги до керівника проекту;

· труднощі формування та управління проектними групами.

Організація створення проектних ОСУ:

■ Об'єднання частини ресурсів підприємства (матеріальних, трудових, фінансових) в рамках окремих проектних груп, орієнтова­них на розв'язання конкретних проблем.

■ Надання цим групам певної самостійності (автономії).

■ Запровадження необхідної мотиваційної системи.

■ Налагодження певної системи інформації.

Проектні ОСУ (проектні групи) створюються у наступних формах:

· Як самостійна ланка підприємства, приміром, венчур, відді­лення т.д.

· Як дочірня фірма.

· Входити до апарату управління як один із підрозділів. Таку форму ще називають лінійно-проектна структура.

Засади створення органів координації для розробки і управ­ління проектами:

1. формується новий спеціальний орган, який вводиться до скла­ду діючої ОСУ за лінійно-проектним принципом як один з відділів апарату управління або ж має вигляд координаційної ради чи комісії, до складу яких входять представники вико­навців і співвиконавців;

2. наділяється спеціальними повноваженнями діючий підрозділ підприємства, приміром, відділ розробок (конструкторський) чи відділ стратегічного планування тощо залежно від характе­ру більшості проектів.

Переваги проектних ОСУ: гнучкість структури управління, швидке реагування на зміни, чітка інтеграція і координація функці­ональних ланок тощо.

Слабкі сторони: труднощі узгодження керівників проектів і функціональних служб, труднощі управління проектами, підбору керівників для них т.д.

❖ У великих виробничих системах з метою підвищення керованості застосовується дивізіональна структура управління (рис. 11.10). За рахунок делегування повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними ознаками: за продуктом, за споживачами та за географічною ознакою. Дивізіональні ОСУ - це створені, шляхом делегування повноважень, децентралізовані ланки (дивізіони) за певними ознаками: за товарами, за споживачами, за географією тощо (Схема дивізіональних ОСУ).

Рис. 7.4. Дивізіональні структури

Інколи в одній ОСУ можуть поєднуватись різнотипні дивізі­они діяльність яких координує спеціальний орган. Дивізіони з часом формують власні апарати управління.

Переваги дивізіональних ОСУ: швидке пристосування до змін середовища, децентралізація управління, прискорення прий­няття рішень, краща координація, націленість на кінцевий результат і т.д.

Слабкі сторони: дублювання функцій управління в кожному дивізіоні, зростання витрат на управління, конгломерація виробниц­тва і втрата на синергізмі, намагання дивізіонів отримати повну незалежність може привести до розвалу підприємства.

❖ Стратегічні бізнес-центри. З розвитком стратегічного управління з’явилася ще одна структуроутворююча база — продуктово-товарні стратегії. В ОСУ почали формувати самостійні організаційні одиниці, так звані стратегічні господарські центри (СГЦ), або англійською — «Strategic Business Unit» (SBU).

Концепцію SBU — Strategic Business Unit («стратегічну бізнес-одиницю», або, як прийнято серед вітчизняних науковців, «стратегічний господарський бізнес) центр») — було розроблено менеджерами «Дженерал Електрик» (GE). Вони ввели це визначення для аналізу та оцінки діяльності великої та багатопрофільної організації. В основу поділу організації на СГЦ (SBU) покладено «портфель» бізнес-напрямків або стратегічних зон господарювання (СЗГ). Як тип ОСУ - це орга­нізаційно оформлена на великому підприємстві найменша вироб­ничо-управлінська одиниця, для якої можна налагодити облік витрат, інвестицій, доходів та розробити самостійну стратегію.

Рис. 7.5 Організаційна структура з великими СГЦ (виконавчий рівень)

Суть концепції СБЦ: на великих підприємствах функції стратегічного управління передаються у їх підрозділи, які стають стратегічними бізнес-центрами. Тобто, йдеться про децентралізацію внутріфірмового стратегічного управління. Можна сказати, що СБЦ - це організаційно і юридично оформлена стратегічна одиниця бізнесу (СОБ), якій підприємство надало право формувати і реалі­зовувати конкурентну стратегію.

Розрізняють два види СБЦ:

-Децентралізовані ОСУ з повністю незалежними СБЦ, тобто з фінансовим самообслуговуванням.

- Децентралізовані ОСУ з частково незалежними СБЦ, де відбувається перехресне фінансування - централізоване і самофінансування.

Переваги створення ОСУ у формі СБЦ: а) висока можли­вість врахування умов середовища на рівні підрозділу; б) опера­тивність у прийнятті рішень; в) можливість ширшого залучення до планування персоналу; банкрутство окремого СБЦ не руйнує під­приємство тощо.

Слабкі сторони: а) загроза „поховання" корпоративної стра­тегії підприємства лавиною стратегічних планів СБЦ; б) загроза заміни корпоративних цілей неузгодженими цілями СБЦ; в) окре­мий СБЦ може виявитися неспроможним визначити справді ефек­тивну стратегію розвитку; г) СБЦ - додатковий, зайвий рівень управління; д) можлива неузгодженість у діях керівників централь­ного рівня і СБЦ; д) можлива конкуренція иіж СБЦ за кредити, за прихильність вищого керівництва.

❖ Централізовані формування в стратегічних ОСУ суттєво змінюють традиційні уявлення про центральні органи упра­вління підприємством в сторону децентралізації, на користь автоно­мізації організаційних підрозділів нижчого рівня. І все ж великі можливості невеликого але сильного центру, який координує зага­льні зусилля всіх організаційних структур на досягнення стра­тегічних цілей, в умовах формування стратегічних ОСУ, зали­шаються.

Обов'язки вищих органів управління підприємств, що пра­цюють у стратегічному режимі управління, наступні:

> Виконання функцій внутрішнього консультаційного центру, який насамперед забезпечує аналітичні, методичні і навча­льно-консультаційні функції.

> Виконання функцій координаційного центру, що дає змогу досягти синергетичного ефекту від скоординованої діяль­ності різних структур.

> Виконання представницьких функцій підприємства.

На певному етапі розвитку стратегічного управління, в рам­ках центральних органів управління підприємством, появляються так звані штабні оргструктури двох видів:

■ Штаби — консультаційно-дорадчі формування, які не мають

розпорядчих повноважень, а лише готують рішення.

■ Штаб-квартири - централізований апарат управління, де прий­маються основні стратегічні рішення зі стратегічного управ­ління: з формування і реалізації стратегій, розподілу ресурсів, визначення науково-технічної політики, формування і розста­новки кадрового потенціалу, розподілу прибутків, структурних змін, мотивації, з виховної роботи, зовнішніх зносин підпри­ємства тощо.

Штаб-квартира виражає лінійно-штабну структуру управлін­ня з вертикальним поділом ОСУ на різні рівні управління. В неве­ликих підприємствах створюється два рівні - стратегічний і тактич­ний. У великих рівнів може бути більше. Зокрема такі: а) директор зі штаб-квартирою і його заступники з відповідними функціональ­ними підрозділами становлять стратегічний рівень; б) автономні формування (дивізіони, СБЦ тощо) — тактичний рівень; в) вироб­ничо-збутові структури - оперативний рівень.

Що стосується звичайних штабів при керівниках підпри­ємства, то на практиці вони намагаються вийти за рамки своїх пов­новажень дорадчих формувань шляхом: а) впливу через керівника підприємства, якого переконують до певних дій; б) підготовки розпоряджень штабом в умовах некомпетентності керівника і підлеглих у певних питаннях; в) застосування санкцій, чи видача наказів; г) підміна бездіяльних лінійних чи функціональних керів­ників тощо.

❖ Дорадчі (колегіальні) структури - це форми залучення спеціалістів до розробки і організації виконання страте­гій. Вони не мають жорсткого оформлення, можуть бути або постій­но діючими або тимчасовими, різними за статусом, повноважен­нями, завданнями, фаховим представництвом у них спеціалістів, створюватись вони можуть у формі комісій, бюро, комітетів, рад, колегій, цільових груп тощо. Дорадчі структури можна розділити на види:

• Інформаційні - для інформування персоналу про прийняті стратегічні рішення, про очікувані стратегічні зміни і т.д.

• Дорадчі - для вивчення певних проблем і надання відповід­них консультацій

• Співрозробники рішень - для надання допомоги вищому керівництву у розробці стратегій, стратегічних рішень.

• Контрольні - для відслідковування ходу виконання стра­тегій.

Переваги дорадчих структур: спільна робота фахівців різних сфер, покращення координації діяльності лінійних та функціональ­них ланок, представники яких беруть участь в роботі цих структур, зростає фаховий рівень розробок і рішень і таке інше.

Слабкі сторони: втрата часу в дискусіях, додаткові витрати, можлива підміна певних керівників і перекладання ними відпові­дальності на колегіальний орган, недостатній рівень відповідаль­ності цих структур тощо.

❖ ОСУ вертикальної інтеграції створюються з метою розширення сфери впливу в галузі, зміцнення конкурентної позиції шляхом інтеграції виробництва з постачанням чи збутом. Розрізняють наступні види вертикальної інтеграції:

о Конічна інтеграція - коли підприємство шляхом купівлі чи злиття підприємств створює власні потужності по постачанню (інтеграція назад) та по збуту (інтеграція вперед).

о Квазіінтеграція - коли підприємство взаємодіє з підприєм­ствами (закуповує сировину чи збуває продукцію), в яких володіє певною частиною капіталу, приміром, у акціях.

о Контактна інтеграція - коли укладаються довгострокові договори, які дають змогу формувати стабільні зв'язки між підпри­ємствами.

Переваги вертикальної інтеграції: а) усуваються негативні сторони повної інтеграції, коли, приміром підприємство входить в концерн з повною чи частковою втратою прав юридичної особи; б) гарантовані поставки і збут; в) зменшення витрат на пошуки ре­сурсів і збуту; г) можливості розширювати виробництво і підвищу­вати ефективність і т.д.

Слабі сторони: а) збільшення адміністративних витрат; б)га- рантований збут і постачання ведуть до самозаспокоєння; в) сильна взаємозалежність у вертикальному ланцюгу може привести до «лан­цюгового» банкрутства, при негативних процесах в одній із ланок; г) окремі структури, що безпосередньо не приймають на себе меха­нізми конкуренції, втрачають стимул і відстають тощо.

❖ Мережеві ОСУ утворюються для взаємодії з окре­мими елементами турбулентного зовнішнього середовища з метою кращого використання його можливостей, а також для ефективної реструктуризації внутрішнього середовища з метою кращого вико­ристання його сильних сторін, задля досягнення стратегічних цілей. Основою таких мережевих ОСУ є чітко визначені, цілеспрямовані та структуровані зв'язки, що оформляються у вигляді різного типу контрактів і мають суто ринкову спрямованість, базовану на добровільних засадах (навіть внутрі підприємства). Така контрактна форма зв'язків більш гнучка і саме цим відрізняється від ієрархіч­ної, де взаємозв'язки регулюються за допомогою внутрішніх пра­вил, інструкцій тощо. Мережеві структури породжують ринкові відносини навіть всередині підприємства.

Найбільш поширені типи мережевих ОСУ наступні:

- Вертикально інтегровані зовнішні мережеві об'єднання: а) інтегровані «назад», коли підприємство утворює контрактну ме­режу з постачальниками; б) «вперед» - коли підприємство утворює добровільну мережу з торгівельними організаціями.

- Динамічні багатоструктурні мережі: а) зовнішні, коли через спеціально утворений координаційний центр добровільно, на конт­рактній еонові, об'єднуються виробники певних товарів, розроб­ники, постачальники, банки, торгівельні організації тощо; б) внут­рішні динамічні мережі, коли, знову ж таки, через внутрішній коор­динаційний центр, на ринковій основі, здійснюється координація між структурними формуваннями підприємства.

❖ Суміщені ОСУ мають місце, коли великі багаторів­неві вертикально інтегровані структури включають в себе різно­манітні організаційні формування - дочірні, та «материнські» підприємства, СБЦ, дивізіони - які створені за різними принципами і кожне з яких має свою власну організаційну структуру.

❖ Віртуальні структури - це формування, що не пот­ребують наявності реального фізичного простору для організації виробництва, а здійснюють свою діяльність за допомогою інформа­ційних технологій. Вони, як правило працюють за мережевим принципом, тобто мають невеликий штат працівників, зате розгалу­жену мережу зовнішніх партнерів. Традиційні ОСУ при цьому, перестають відігравати визначальну роль. Однак є сфери, приміром, матеріальне виробництво державні та муніципальні організації тощо, які повністю перетворити на віртуальні неможливо, хіба що запровадити деякі адекватні зміни у виробничо-управлінській системі.

Розглянувши основні види стратегічних ОСУ, слід зазначити, що ідеальних організаційних структур не існує. Існує лише тенденція перехо­ду від статичних до динамічних структур, здатних забезпечити невідкладні реакції на несподівані і різкі зміни зовнішнього середовища. Проблема підприємств - знайти адекватні викликам часу, ефективні стратегічні орга­нізаційні структури управління.