Матрица управления временем

Рабочий день руководителя

Свой рабочий день генеральный директор объединения Д.П. Васильев, как обычно, начал на полчаса раньше и прежде всего на листочке бумаги набросал перечень всех дел, которыми предстояло заняться сегодня.

В числе наиболее важных дел он подчеркнул работу по составлению бизнес-плана на ближайшие 3–5 лет. Эта работа давно не даёт ему покоя, однако взяться за неё по-настоящему все было некогда. Отвлекали текущие дела. На столе уже несколько дней лежали папки с материалами, подготовленными соответствующими службами.

Первым делом надо провести оперативное совещание. Конец месяца и квартала. Васильева очень беспокоил ход выполнения производственной программы. Совещание было начато ровно в 9.00, проведено довольно чётко, но закончить его удалось только к 11.00 часам.

К этому времени в приёмной накопилось много посетителей, в их числе несколько представителей сторонних организаций. Кроме того, его просил принять начальник отдела организации труда и заработной платы (ОТиЗ). Он хотел дать свои пояснения по замечаниям директора к материалам по переходу на новые условия оплаты труда, снять все вопросы. Просили принять председатель профкома, помощник по кадрам, а также руководитель отдела внешнеэкономической деятельности (ВЭД). Кроме того, по итогам оперативного совещания предстояло решить ряд вопросов в рабочем порядке с замом по сбыту и снабжению.

Приём он начал в 11.30. В первую очередь принял представителей сторонних организаций, «своим» назначил время в течение дня. Неожиданно приехал представитель из министерства. Пришлось принять, но, как оказалось, все его вопросы касались компетенции зама по экономике. Из трех представителей сторонних организаций только один нуждался в приеме у директора объединения. Вопросы других вполне могли решить его замы. Однако один из представителей наотрез отказался рассматривать свои важные, по его мнению, вопросы с кем-либо, кроме гендиректора. Второй остался неудовлетворён решением зама по сбыту и непременно требовал вмешательства «самого».

Лишь после обеда директор, наконец, смог приступить к работе над докладом, но в это время позвонил руководитель отдела ВЭД. Дело оказалось значительно серьёзнее, чем можно было предполагать. Под угрозой срыва оказался план поставки экспортной продукции. Директор одного из заводов, входящего в холдинг, отказывается выполнять покрытие узлов в тропическом исполнении, ссылаясь на то, что основная часть сушильных камер была оставлена главным инженером под реконструкцию, хотя он (руководитель ВЭД) в свое время возражал. На оперативке об этом почему-то промолчали.

Васильев давно подозревал, что на этом заводе не все благополучно. План-график реконструкции цехов не выполняется, судя по всему, по вине руководителей этого завода, обострился конфликт между директором этого завода и главным инженером холдинга.

Надо было немедленно ехать на завод. Васильев просит секретаря вызвать машину. Секретарь напоминает, что сегодня у него в 16 часов прием посетителей по личным вопросам, а в 17 часов совещание у мэра. Отменить прием? Но он в прошлый раз перенес прием на сегодня. Нарушать порядок, установленный самим собой, значит подрывать уважение к порядку вообще.

Позвонили из министерства, интересуются, почему до сих пор не представлен проект перехода на новые условия оплаты труда. Да, он ведь так и не успел принять своего начальника ОТиЗа. Вспомнил, что хотел подписать этот материал после беглого ознакомления с ним, особенно не вникая. Ведь смотрел же этот материал и зам по экономике и главбух. Однако это не в его правилах! Вопрос касается интересов многих тысяч работников – это и изменение тарифных ставок, окладов, пересмотр норм. Как это все будет организовано на заводах, в цехах, отделах? Во всех вопросах надо досконально разобраться, все взвесить!

Да, но где взять время? Васильев задумался:

«Создается впечатление, что не я руковожу производством, а производство – мною. Я намечаю одни дела на день, а жизнь подсказывает другие. Можно ли навести какой-то порядок? В конце концов, руководитель отдела ВЭД мог бы, кажется, регулярно меня информировать, а не докладывать, когда земля горит под ногами! Наши экономисты, помнится, проводили изучение затрат рабочего времени руководителей нашего объединения. Да, цифры любопытные».

Оказывается, как у самого директора, так и у его замов рабочее время распределяется следующим образом:

• на подготовку решений перспективного характера у него уходит от 1 до 5 % рабочего времени, у его замов – до 25 %. 93 % этого времени уходит на проведение разного рода совещаний, а оставшиеся 7 % – на проработку материалов;

• на подготовку предложений плана будущего года – 5 % у него, до 15 % – у замов;

• на корректировку и уточнение планов текущего года – от 3 до 4 %;

• оперативная работа занимает до 70 % общего времени, в том числе посещение предприятий – 2–3 %, совещания – 90 %, изучение материалов – 2 %, остальное – другие формы работы;

• на решение кадровых вопросов уходит 5–6 % рабочего времени, а оргвопросы – до 4 %.

Как же складывается рабочий день у руководителей других объединений? Мы работаем не хуже других. Правда, часто приходится работать по 12 часов. Если не получается рационально организовать рабочее время, приходится использовать экстенсивные методы повышения эффективности своей работы.

Задание

1. Проведите анализ рабочего дня руководителя, используя матрицу управления временем (табл.).

2. Разработайте рекомендации по оптимизации его деятельности.

Матрица управления временем

Параметры	Срочные дела	Несрочные дела
Важные дела	1-й квадрат	2-й квадрат
Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим» сроком исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Поиск новых возможностей Планирование
Второстепенные дела	3-й квадрат	4-й квадрат
Отвлечения, телефонные звонки, какая-то корреспонденция, какие-то сообщения, заседания, распространённые виды деятельности	Мелочи, отнимающие время Звонки Пустая потеря времени Корреспонденция

Анализ матрицы

1-й квадрат отражает одновременно и срочные и важные дела, которые приносят значительные результаты и требуют немедленного решения. Если вы сосредоточите свою деятельность на этом квадрате, то организуете себе жизнь в условиях кризиса, «вечного боя».

Ряд сотрудников значительную часть своего времени тратят на деятельность, описанную в 3-м квадрате, на выполнение срочных дел, считая именно их важными, но они значимы скорее для посторонних, чем для Вашей организации.

Основу эффективного управления временем, а значит, и собой, отражает 2-й квадрат. Он описывает такую деятельность, как установление отношений, долгосрочное планирование, подготовку, профилактику кризисов.

4-й квадрат описывает деятельность, которую можно оценить как «пустую потерю рабочего времени».

Некоторые результаты чрезмерного сосредоточения деятельности в каком-либо одном из квадратов показаны в табл.