Два блока методов оценки результативности труда работников

После того, как оценивающий получил результаты, их можно обсудить с оцениваемым. Возможны два подхода в зависимости от того, ради чего проводилась оценка:

- если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, - результаты могут быть сообщены ему лично;

- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда рейтинг может и не сообщаться сотруднику, хотя в принципе желательно этого избегать.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы

Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена на:

- поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она продолжалась как можно дольше,

- изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки будет способствовать:

- подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

- установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта беседа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвижения по службе;

- планирование оценщиком времени беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

- упоминание в начале беседы специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более чем один-два недостатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

- оптимизация объема информации с тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, это может запутать слушателя;

- вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы;

- сосредоточение на том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей предприятия.

Основная литература

1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »

2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»

3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»

4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.

5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.

6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.

7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.

Вопросы для самоконтроля

1.Цели проведения оценки?

2. Сроки определения оценки?

3. Методы результативности труда работников?

4. Охарактеризуйте описательный метод оценки?

Лекция 8

Ориентация для работников

Ключевые термины:

· адаптация;

· оценка уровня адаптации;

· ориентация;

· оплата труда;

· дополнительные льготы…

Цель лекции: показать роль ориентации для работника, определить цели и дать характеристику ориентации.

План лекции

Понятие ориентации и его назначение;

2.Цели ориентации и их характеристика;

1.Понятие ориентации и его назначение

Цели и этапы адаптации

Адаптация — процесс активного приспособлениячеловека к новой среде. В контексте включения со­трудника в организацию это означает, что происходят интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика пока­зывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребыва­ния в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная мас­са которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества про­блем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по­тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его спло­ченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо­нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не зна­комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и т. д.

2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима­ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович­ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом: