Организационная культура 269 4 страница

• равномерное распределение труда и ответственности ме- жду администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов произво- дительности труда, относящиеся к звену управления органи- зацией, определив истинную миссию и назначение управлен- ческого труда:

• отчетливо поставленные цели;

• здравый смысл;

• компетентная консультация;

• дисциплина;

• справедливое отношение к персоналу;

• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;

• диспетчирование;

• нормирование операций;

• эффективное планирование;

• нормализация условий труда;

• стандартные письменные инструкции;

• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформу- лировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 об- ластей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгал- терскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвиде- ние конечного результата;

• «организовывание», т.е. распределение и управление ис- пользованием материальных и человеческих ресурсов;

• выдача распоряжений для поддержания действий работ- ников в оптимальном режиме,

• координация различных действий для достижения общих целей;

• выработка норм поведения членов организации и прове- дение мероприятий по соблюдению этих норм;

• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале XX века. С тех пор в деятельности орга- низаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естест- венных наук привела к возникновению новых сложных техно- логий, стремительное внедрение средств вычислительной тех- ники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название «контроль за исполне- нием решения». Изменилась технология управления финанса- ми. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и элек- тронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современнойделовойорганизацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускорен- ное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвано изменение требований, предъявляемых к системам управле- ния.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами орга- низации;

• сбор, оценка, обработка и хранение информации;

• распределение материальных и людских ресурсов;

• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятель- ности членов организации и групп);

• контакты с внешними организациями, ведение перегово- ров, маркетинговая и рекламная деятельность;

• инновационная деятельность;

• планирование, контроль за исполнением решений, кор- рекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень за- дач, которые зачастую приходится решать руководителю ор- ганизации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления

принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указан- ных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управле- ния, становится очевидным, что проблемы управления совре- менной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;

• с развитием средств коммуникации как внутри организа- ции, так и в общении с внешним миром;

• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

• с необходимостью создания гибкой системы экономиче- ской и психологической мотивации, способствующей по- вышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом за- висят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабиль- ность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информацион- ной или административной службами организации, специаль- но выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производи- тельности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально- психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории спра- ведливости.

Теория выбора владеющих социально- психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпо- читают, чтобы ими руководили, давали им вполне определен- ные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способно- стью организовать труд подчиненных и убедить их в необхо- димости работать «не покладая рук».

Второй принцип применим к людям, обладающим инициа- тивой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие лю- ди, поэтому руководитель должен быть высококвалифициро- ванным и грамотным специалистом, знакомым с социально- психологическими методами управления и умеющим приме- нять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллекти- ве есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут дости- гаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реа- лизации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании дея- тельности человека путем удовлетворения его потребностей и

интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребно- стей.

Теория справедливости основана на субъективном ожида- нии каждым человеком поощрения за его работу. Если работ- ник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливо- сти требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к дру- гим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя должен уметь устранять противоречия и управлять возни- кающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логиче- ски осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий

— антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в

следующей последовательности (Рис. 3.2)

Невосприимчивость „ Полная поддержка

Рис.3.2.Ступениразвитияразногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возник- новения разногласий (рис. 3.3).

3.3. Ступени нарастания конфликтной ситуации

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между ис- полнителем и руководителем. При полной поддержке испол- нитель, получив задание, (поручение — П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, присту- пает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руко- водителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчи- ненных может свидетельствовать либо о пассивности подчи- ненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о не- компетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя — это симптом неблагополучия в ор- ганизации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не со- гласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возни- кает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна допол- нительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии вы- полнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений ру- ководителя и подчиненного, возникающие на ступени невос- приимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может дос- таточно просто преодолеть это разногласие и добиться выпол- нения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характери- зуется противоречивым подходом руководителя и исполните- ля к средствам и методам решения задачи, что, однако, не ме- шает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам

реализации поставленной задачи (разная полярность первона- чальных мнений) часто помогает найти верный путь и способ- ствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже «взять верх» над мнением руководителя в процессе совместного об- суждения задания. Таким образом находится оптимальное ре- шение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мне- ниях) — это естественные процессы в производственных от- ношениях, когда инициативный и квалифицированный испол- нитель старается наилучшим образом понять, оценить и вы- полнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характе- ризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному восприни- мают конечную цель и предлагают различные способы ее реа- лизации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три ос- новных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;

• недостаточный образовательный ценз подчиненного;

• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководи- телем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к об-

щей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незату- хающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руко- водителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные реше- ния. Однако чаще антагонизм деструктивные, раз- рушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при ко- торых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в тече- ние кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий — кате- гории Правильное формирование соответст-

вующей ступени противоречий может повысить эффектив- ность работы организации. У опытного руководителя практи- чески всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступе- ней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осущест- вляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некото- рых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естест- венные и искусственные. Руководитель должен уметь управ- лять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисклю- чающие правила поведения руководителя или обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правиль- ной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет

«количественный показатель», отражающий число исполните- лей, непосредственно подчиненных руководителю.

Критиковать только а не личность. Принимать компромиссные решения

Честно и открыто дискутировать. Находить общие точки Признавать мнения других. Слушать собеседников. Улыбаться и шутить.

возникновения конфликтаблизкакО

Создание

Рис. создания и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и со- ставлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: «Вас- сал моего вассала — не мой вассал». Более того, рекомендует- ся, чтобы количество работников, подчиненных одному руко- водителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководи-

тель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалифика- цией. Физически невозможно руководить большим количест- вом людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, нахо- дящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциаль- ных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

+2п , при п> 1

где С — количество потенциальных взаимосвязей;

п — количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенци- альных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

п
С

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один под- чиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: ко- гда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчи- ненному через первого и наоборот), а в случае трех подчинен- ных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов ме- жду сотрудниками, и тем больше непосредственных подчи-

ненных у руководителя. Причем у руководителя низшего зве- на может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

в)

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными один подчиненный; два подчиненных; три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие доку- менты, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые со- глашения, должностные инструкции и С

документов устанавливается определенный порядок и под- держивается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с само- управлением.

Самоуправление — это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую сис- извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправ- ляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике — самонаводящимися, например, самона-

водящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способ- ности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологиче- ские или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, по- скольку оно реализует потребность человека к свободомыс- лию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от рег- ламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ- лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия испол- нителей в разработке развития организации, а зна-

чит, в нахождении оптимальных решений при достижении по- ставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопас- ности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправле- ние должны сочетаться на каждом уровне управления: от ру- ководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полно- стью самоуправляемая организация практически

поскольку любая организация должна следовать законода- тельным актам и принятым в обществе нормам, иначе она бу- дет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными ак- тами и внутренними положениями организации. С'амоуправ-

ление основано на объективизме активного персонала. В слу- чае жесткой регламентации со стороны административно- управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

5.3. Структурированиеуправления организационнымисистемами

Часть деловой организации, реализующая функции управ- ления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и пред- ставляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функ- ций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем — биологических, техноло- гических, социальных — является иерархия. Термин хия» в буквальном переводе с греческого — священная власть (hierarchia = hieros + arhe) — был введен в употребление пол- тора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа ие- рархии к социальным системам, в том числе и к деловым ор- ганизациям.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального под- чинения между различными уровнями управления организа- цией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и

функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или от- сутствие такового удобно описывается с помощью графиче- ского отображения, которое строится по следующему прин- ципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обо- значается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое де- ление носит чисто условный характер. В рамках деловой ор- ганизации иерархия предусматривает распределение полно- мочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кад- ров находятся на одном уровне в иерархической схеме рас- пределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличи- ем горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управ- ления была разработана в начале XX века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффек- тивной для того времени системы управления организациями иобществом. Основным принципиальным положением тео- рии было четкое разделение труда, из которого вытекали сле- дующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уро- вень должен подчиняться вышестоящему уровню;

• наличие формальных правил и норм для выполнения пер- соналом своих задач;

• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нари- цательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой лю- дей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управле- ния, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способст- вует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.