Система відстереження зовнішнього середовища. Основні типи зовнішнього оточення.
Цілі організації
Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціонування організації, що виражають значення її існування, то конкретні кінцеві полягання, яких прагне організація, фіксуються у вигляді її цілей, тобто, кажучи інакше, цілі - це конкретне полягання окремих характеристик організації,досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких направлена її діяльність.
Неможливо переоцінити значущість цілей для организации.Он і є початковою точкою планування; цілі лежать в основі побудов організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, що використовується в організації; нарешті, цілі є точкою відліку в процесі контролю і оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.На сталу думку, існує два типи цілей з тієї точки зору, який період часу потрібен для їх досягнення. Це довгострокові і короткострокові цілі. У принципі, в основі розділення цілей на ці два типи лежить часовий період, пов'язаний з тривалістю виробничого циклу. Цілі, досягнення яких передбачається до кінця виробничого циклу, - довгострокові цілі сюди витікає, що в різних галузях повинні бути різні тимчасові проміжки для короткострокових і довгострокових цілей
Проте, якщо меті невірно або погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації. Великий досвід людства по встановленню цілей дозволяє виділити декілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі.
По-перше, цілі повинні бути досяжними. Звичайно, в цілях повинен бути укладений певний виклик для сотрудникои організації. Вони не повинні бути дуже легкими для досягненні. Але вони також не повинні бути нереалістичними, виходять і гранично допустимі можливості виконавців. Нереальна для досягнення мета приводить до демотивации працівників і втраті і» орієнтиру, що дуже негативно позначається на деятельноеiи організації.
По-друге, цілі повинні бути гнучкими. Меті слід устанавлиыть яким чином, щоб вони залишали можливість для і коректування 8 відповідності з тими змінами, які можуть відбутися в оточенні. Менеджери повинні пам'ятати про це і бути готовими внести модифікації у встановлені цілі з урахуванням нових вимог, що висуваються до організації з боку оточення, або ж нових можливостей, що з'явилися біля організації.
По-третє, цілі повинні бути вимірними. Це означає, що цілі повинні бути сформульовані так, щоб їх можна було кількісно зміряти, або можна було якимсь іншим об'єктивним способом оцінити, чи була мета досягнута. Якщо цілі неизмеримы, то вони породжують плітки, утрудняють процес оцінки результатів діяльності і викликають конфлікти.
По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючими необхідною специфічністю, що допомагає однозначно визначити, в якому напрямі повинне здійснюватися функціонування организации/; Мета повинна чітко фіксувати, що необхідно одержати в результаті діяльності, в які терміни слідує її досягти і хто повинен досягати мета. Ніж більш конкретна мета, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо мета сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що все або пригнічуюче більшість співробітників організації легко розумітимуть її, а отже, знати, що їх чекає попереду.
По-п'яте, цілі повинні бути сумісними. Сумісність припускає, що довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові цілі - довгостроковим.
По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних субьектов впливів, що визначають діяльність організації, і в першу чергу для тих, кому доведеться їх досягати. При формулюванні цілей дуже важливо враховувати те, які бажання і потреби мають працівники. Враховуючи інтереси власників, що займають ведучу роль серед суб'єктів впливу на організацію і зацікавлених в отриманні прибутку, менеджер проте, повинен прагнути уникати при виробленні цілей орієнтації на, отримання великого короткострокового прибутку. Він повинен прагнути встановлення таких цілей, які б забезпечували велику! прибуток, але бажано в довгостроковій перспективі.
Встановлення цілей.
Процес встановлення цілей в різних організаціях проходить по-різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших же організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний з даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у разі повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва організації.
Правильно організований процес вироблення цілей припускає проходження чотирьох фаз:
виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
встановлення цілей для організації в цілому;
побудова ієрархії цілей;
встановлення індивідуальних цілей.
При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого круга можливих характеристик діяльності організації виходить узяти за основу. Далі вибирається визначений інструментарії кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі і наскільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. Нарешті, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами приводитиме до досягнення загальноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгострокових, так і по короткострокових цілях.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Проте з вимоги обов'язковості цілей ніяк не слідують їх вічність і незмінність. Вже раніше мовилося, що через динамізм середовища цілі можуть мінятися. Можна підходити до проблеми зміни цілей таким чином: цілі коректуються всякий раз, коли цього вимагають обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить суто ситуативний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичної попереджуючої зміни цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. На базі цих довгострокових цілей виробляються короткострокові цілі, що деталізуються (звично річні).
Система відстереження зовнішнього середовища. Основні типи зовнішнього оточення.
Керівництво фірми звичайно прагне обмежити врахування дії зовнішнього оточення в першу чергу тими факторами, від яких вирішальним чином залежить ефективність діяльності фірми на конкретному етапі. Прийняття рішень залежить від широти охоплення інформації про стан зовнішнього середовища та дії її різноманітних факторів. Класифікація факторів і якостей зовнішньої середовища внаслідок їх різноманіття досить різна і в її основу можуть бути покладені різні принципи. Дотримуючись в цілому прийнятої у менеджменті класифікації можна запропонувати наступний перелік характеристик зовнішнього середовища.
§ взаємопов'язаність чинників;
§ складність;
§ рухливість;
§ невизначеність.
Як і фактори внутрішнього середовища, фактори зовнішнього оточення взаємозалежні. Під взаимосвязанностью факторів зовнішнього середовища розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори . Так само, як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначатися на інших, зміна одного фактора зовнішнього оточення може обумовлювати зміну інших. Яскравим прикладом взаємопов'язаного впливу факторів на діяльність фірми може служити історія Михайла Ходорковського і його фірми «Юкос». Лібералізація радянської економіки наприкінці 80-х початку 90-х рр.. минулого століття дозволила Ходорковському создать початковий капітал, в ході приватизації отримає в власність нафтові родовища. Зростаючі ціни на нафту на світовому ринку забезпечили швидке зростання компанії та її технологічний розвиток.
Взаємозв'язки і вектора впливу факторів зовнішнього середовища найчастіше дуже складно передбачити. Позитивні зміни для фірми іноді можуть призвести і здаються на перший погляд негативними зміни. Так, коли в 2003 році урядом було введено квотування імпорту курятини під впливом лобі російських власників птахофабрик, для лідерів ринку - «Союзконтракт» і «Оптіфуд» це не тільки не принесло збитків, але виявилося дуже вигідним. Протягом року конкуренція в галузі знизилася, тому що дрібні фірми, до цього існували за рахунок демпінгової політики, змушені були згорнути бізнес, а загальна норма прибутку зросла з 5 до 15% .
Зовнішнє середовище має певну складністю. Під складністю зовнішньої середи розуміється число чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного фактора. Якщо на організацію тиснуть державні постанови, кілька зацікавлених груп впливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни, можна стверджувати, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні, ніж, наприклад, організація, заклопотана діями усього декількох постачальників, при відсутності політичних «лобі» і уповільненому зміні технології. Подібним чином, коли мова йде про розмаїтість факторів, організація, яка використовує лише кілька вихідних матеріалів, декількох фахівців і ведуча справи за все з декількома фірмами своєї країни, Долна вважати умови забезпечення менш складними, чим організація, у якої ці параметри інші. За показником різноманітності факторів в більш складних умовах будуть знаходитися організації, які використовують різні технології, зазнали більш швидкий розвиток, ніж організації, яких все це не стосується.
Наступна характеристика зовнішнього середовища - рухливість.
Рухливість середи - це швидкість з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Багато дослідників вказують, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю.
Однак, при тому, що ця тенденція є загальною, є організації, навколо яких зовнішнє середовище особливо рухлива. Вважається, що найбільш швидкі зміни в зовнішньому середовищі зачіпають, перш за все, фармацевтичну, хімічну, електронну, авіаційно-космічну галузі, виробництво програмних продуктів, біотехнології, а також телекомунікації.
Існує ще одна характеристика зовнішнього оточення, яку слід виділити-це її невизначеність.
Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, яку має організація (або особа) з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в цій інформації. Якщо інформації мало або є сумніви у її точності, середовище стає більш невизначеною, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійної. Оскільки бізнес все більш стає глобальним заняттям, потрібно більше і більше інформації, але впевненість в її точності знижується. Таким чином, чим невизначений зовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення. Зміни, які відбуваються на світових товарних ринках і в світовому господарстві в цілому, безпосереднім чином позначається на господарській діяльності окремих фірм, що використовують різні засоби, форми і методи пристосування до зовнішнього середовища. У кожній країні вони багатоваріантних, що залежить від конкретних економічних умов, традицій, ступеня орієнтації на зовнішній ринок і багатьох інших факторів. Саме аналіз зовнішнього середовища, заснований на багатоваріантних розрахунках рентабельності та ефективності виробництва окремих видів продуктів та діяльності фірми в цілому, дає можливість враховувати конкретне умова зовнішнього середовища шляхом застосування гнучких форм зв'язків між усіма функціями управління і впливати безпосередньо на весь господарський цикл НДДКР - виробництво - збут .
Ефективна діяльність організації передбачає, що менеджер має навичок роботи в умовах невизначеності зовнішнього середовища, відсутності достатньої інформації для того, щоб точно прогнозувати динаміку потреб споживачів та зміни зовнішніх факторів. Коли швидкість змін, що відбуваються зростає, організація стикається з досить високим рівнем невизначеності. У результаті організації необхідно максимально швидко адаптуватися до швидких змін, але це вимагає значних зусиль, тимчасових і фінансових витрат.
В даний час існують дві базові стратегії роботи в умовах високої невизначеності середовища: адаптація і вплив на середовище.
1. Адаптація організації до змін середовища з метою зробити її більш сприятливою для функціонування. У залежності від впливу невизначеності різних факторів зовнішнього середовища, менеджмент компанії може використати різні стратегії адаптації, чотири основних види яких наводяться нижче:
Ролі спостерігачів-«дипломатів». У компанії можуть створюватися спеціальні відділи або працівники, які виконують ролі спостерігачів-«дипломатів». Їх завдання полягає у зв'язуванні та координації взаємодії організації з ключовими елементами зовнішнього середовища. По-перше, вони займаються пошуком і обробкою інформації про події за межами організації перервах. По-друге, представляють інтереси організації в зовнішньому середовищі, долаючи існуючі кордони. Працівники відділів маркетингу та закупівель, наприклад, роблять це посредствам контактів з покупцями і постачальниками. Як показує практика, найбільш перспективно таке спостереження за зовнішнім середовищем, як конкурентна розвідка, яку нерідко називають просто шпигунством. Саме промислове шпигунство дозволив компанії McDonnell Douglas випередити компанію Boeing в розробці нової моделі авіалайнера . А компанія Avon наймала приватних детективів, які вивчили викидається з офісів її конкурента Mary Kay сміття. У більш ніж 800 з вхідних в престижний список Fortune1000 американських компаній функціонують відділи або штатна одиниця «конкурентної розвідки». Їх діяльність цілком законна і включає в себе аналіз комерційних баз даних, добірок новин, рекламних оголошень, публікацій в галузевих журналах, описів продуктів, зразків, інформації, отриманої при особистих контактах;
Прогнозування і планування. У багатьох корпораціях функції прогнозування і планування змін у зовнішньому середовищі розглядаються як одні з найважливіших видів діяльності. Як правило, додаткові відділи планування створюються в тих випадках, коли невизначеність зовнішнього середовища знаходиться на критично високому рівні. Прогнозування являє собою спробу виявити тенденції (тренди) розвитку зовнішнього середовища і на їх основі передбачити майбутні її умови та можливі події. Планування також дозволяє пом'якшити вплив різких змін у зовнішньому середовищі;
· Гнучка структура. Структура організації повинна дозволяти їй ефективно і достатньо швидко реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. Дослідження показують, що гнучка (органічна) структура дозволяє організації найефективніше адаптуватися до зовнішніх змін, так і проводити внутрішні трансформації. Навпаки, жорстка (механістична) організаційна структура найбільш адекватна зовнішньому середовищі з низьким рівнем невизначеності;
· Злиття і створення спільних підприємств. Під злиттям розуміється об'єднання в одну організацію двох або більше організацій, в результаті чого вдається домогтися зниження рівня невизначеності. Спільне підприємство представляє собою стратегічний альянс або програму, в якій беруть участь дві або більше організації. Як правило, такі організації створюються для реалізації складних, пов'язаних зі значними інвестиціями проектів, коли одна з компаній не володіє достатніми для ведення самостійних операцій досвідом. Великий партнер може надати кваліфікований торговий персонал, канали розподілу продукції, фінансові ресурси, дослідну базу і т.д. Злиття, укрупнення, створення стратегічних альянсів на даний момент є частим явищем як в Росії, так і в усьому світі.
2. Вплив на середу - другий варіант стратегії, в рамках якої організація прагне вплинути на фактори невизначеною зовнішнього середовища.
До базових стратегій впливу можна віднести рекламу і зв'язки з громадськістю, членство в торгових асоціаціях, політичну діяльність (політичне лобі).
Аналіз зовнішнього середовища вимагає постійної уваги з боку менеджерів, тому він здійснюється на основі вивчення великого обсягу інформації і вимагає конкретизації для прийняття правильних і своєчасних рішень.
При розгляді впливу зовнішнього оточення на організацію важливо розуміти, що характеристики середовища відмінні, але в той же час пов'язані з її факторами, тому що всі перераховані вище характеристики описують фактори як прямого, так і непрямого впливу.
3.Охаратеризуйте зовнішне становище фармативтичної компанії
Завод створений у 1959 році як виробнича база Науково-дослідного інституту лікарських і ароматичних рослин АН України. У завдання підприємства входила розробка технології випуску препаратів, створених вченими інституту. В даний час на заводі ведеться промисловий випуск препаратів з лікарської сировини. Структурно підприємство складається з двох цехів: фітохімічного цеху, зайнятого переробкою лікарської сировини, і цеху готових форм. Крім того, завод веде оптову торгівлю лікарськими засобами. Чисельність персоналу - 182 чоловік.
Серед виробників лікарських препаратів завод виділяється не своїми обсягами, що порівняно невеликі, а тією продукцією, що він робить. У той час, як більшість заводів зайняті виробництвом дженериків з імпортних субстанцій, ЛПМ - одне з небагатьох українських підприємств, що змогло знайти своє місце на ринку, поєднуючи всі основні стадії виробництва ліків: розробку, виробництво субстанцій і випуск готових форм.
Асортимент підприємства включає близько 40 найменувань лікарських препаратів, багато хто з який розроблені вченими ЛПМа. Серед фармакологічних груп - засоби для лікування серцево-судинних, інфекційних захворювань, захворювань центральної нервової системи й інші. Основною конкурентною перевагою цих ліків перед синтетичними препаратами - їхня нешкідливість. Лікарські засоби з рослинної сировини не токсичні, практично не роблять побічних дій, а по ефективності нерідко не уступають синтетичним аналогам.
Частина препаратів випускається в кооперації з іншими підприємствами (як України так і СНГ), що виробляють готові форми на основі субстанцій, що випускаються заводом. Так, у даний час на "АТ Нижфарм" ведеться випуск свіч эвкалемида.
М.Портер виділяв п’ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в галузі. Це:
1. проникнення нових конкурентів;
2. загроза появлення на ринку товарів – субститутів, вироблених за іншою технологією;
3. можливості покупців;
4. можливості постачальників;
5. конкуренція між компаніями, які вже закріпились на ринку.
Аналіз ринку фармацевтичної промисловості України.
У 2010 році обсяг імпорту і вітчизняного виробництва склав 820 і 650 млн. дол. відповідно. Таким чином, пропозиція на ринку в 2010 році склало близько 1470 млн. дол., що приблизно на 25% нижче відповідного показника попереднього року.
Проте пряме порівняння цих показників з 2009 роком не дуже коректно. По перше, необхідно враховувати що значна частина препаратів, поставлених на ринок у 2009 не досягла кінцевого споживача, а осіла на складах торгових компаній і добралася до аптек тільки в 2010 року.
По-друге, порівняння доларових обсягів українського виробництва не відбиває його реальної динаміки: ріст курсу долара відчутно випереджав збільшення відпускних цін українських фармацевтичних компаній.
Незважаючи на останню обставину можна говорити про те, що вітчизняним виробникам вдалося збільшити свою частку ринку й у вартісному, і в натуральному вираженні.
У той же час треба відзначити, що цей виграш може бути тимчасовим: так, порівнюючи 1 і 4 квартали, можна знайти що імпорт виріс більш ніж у 2 рази, тоді як вітчизняне виробництво збільшилося лише на 40%.
У цілому можна говорити про значне скорочення обсягів пропозиції в цінах виробника в 2010 році в порівнянні з 2009, багато в чому за рахунок падінням обсягів імпорту.
Падіння імпорту виявляється особливо серйозним, якщо врахувати що знизився не тільки абсолютний його обсяг, але і частка імпорту лікарських засобів у загальному імпорті в Україну: якщо в 2003 і 2004 роках частка фармацевтики складала 2,17% від загальної вартості завезених товарів, то в 2010 році цей показник знизився до 1,86%.
Причини такого зменшення обсягів ринку очевидне: падіння платоспроможного попиту з боку населення і держави. Оцінити обсяг ринку можна двома способами: через сукупну пропозицію і через оцінку продажів аптекам.
Загальний обсяг пропозиції ліків у 2010 році складається з вітчизняного виробництва (590 млн. дол.) , нетто-імпорту (680 млн. дол.) і складських залишків (400 млн. дол.). Таким чином, сумарна пропозиція ліків кінцевим споживачам складає 1670 млн. дол. у цінах виробника. У роздрібних цінах це відповідає сумі в 2500 млн. дол. (якщо прийняти сумарну надбавку оптової і роздрібної ланки в 50%). Близький результат дає підхід, що базується на аналізі аптечних закупівель. Відповідно до оцінок компанії RMBC, заснованим на даних аудита київських аптек, сукупний обсяг продажів у Києві 2010 року склав 390 млн. дол. у роздрібних цінах. З огляду на, те що київський ринок складає 20% від загальноукраїнського, загальний обсяг роздрібних продажів в Україні в 2010 році склав 1950 млн. дол. у роздрібних цінах. Продаж в аптеках складає 80% усього ринку, тобто загальний обсяг споживання ліків у цінах кінцевого споживання дорівнює 2440 млн. дол.
Аналіз потенційних конкурентів компанії ЛПМ
Період 2010 р. характеризувався тим що іноземні виробники в Україні працювали в набагато більш складних умовах ніж українські. Прямим доказом цього служать показники концентрації в іноземному і українському сегментах. Так наприклад, на частку 3 найбільших українських виробників приходилося 28% українського виробництва тоді як в іноземному сегменті - 13%. Робота в більш конкурентних умовах змусила іноземних виробників приймати більш цілеспрямовані зусилля, чим раніш у плані просування своїх препаратів. Саме цим фактом і пояснюється ріст частки рекламного бюджету до 5% від загального обсягу пропозиції в порівнянні з 3% у 2009р.
Структура імпорту по країнах виробникам не перетерпіла істотних змін, хоча виробники з країн Західної Європи, США, Японії і Канади збільшили свою частку в загальному обсязі імпорту до 60,6%. Це можна пояснити і тим фактом, що наприкінці 2010 р. обсяг складських запасів і відповідно кредиторській заборгованості у великих виробників країн Східної Європи був набагато більше чим у всіх інших. Як показує проведений компанією RMBC аналіз даних по імпорту лікарських засобів за 2010 рік, Gedeon Rіchter, як і раніше є самим великим виробником на іноземному сегменті вітчизняного фармацевтичного ринку. Препарати його, дешеві, добре відомі споживачу і добре просуваються компанією.
Rhone-Poulenc Rorer і Hoechst Marіon Roussel зайняли 2-ю і 3-ю лідируючі позиції. Аналіз даних "Роздрібного аудита" по м. Києву за 2010 рік дозволив виявити розходження в структурі рейтингу іноземних виробників, хоча три перші компанії лише помінялися місцями. Ці закономірності можна пояснити більш високим рівнем платоспроможного попиту в Києві, ніж у середньому по Україні. Так, Hoechst Marіon Roussel зайняв перше місце по обсягу продажів у київській роздрібній мережі; основні препарати, що дозволили досягти такого показника, - Баралгин, Клафоран, Когитум, Проктоседил, Софрадекс, Таривид, Трентал, Рулид, Фестал і т.д. Rhone-Poulenc Rorer став другим найбільшим виробником; найбільший обсяг продажів мають такі препарати, як Бронхикум, Имован, Маалокс, Ровамицин, Таксотер, Тайлед, Эссенциале і т.д. Gedeon Rіchter із препаратами, як Кавинтон, Бутадион, Гідрокортизон, Декарис, Клион-Д, Микозолон, Норколут, Панангин, Фторокорт, Эднит і т.д. досяг третього рядка рейтингу.
У 2010 р вітчизняні виробники підвищили свою активність. Фармацевтична фірма „Дарниця” стала першою в рейтингу українських компаній по обсягу виробництва і по обсягу продажів у київській роздрібній мережі. Фірма впровадила агресивну імпортозамінну програму. Досить популярна продукція Борщагівського хімфармзаводу, ВАТ „Фармак” (Київ), ДКП „Кіровоградська фармацевтична фабрика”, ВАТ „Тернопільська фармацевтична фабрика”, ВАТ „Фармацевтична фірма „Здоров’я”” (м.Харків). В Україні, по об’єму продажу, все ще лідирують старі дешеві дженерики. Так, у фармацевтичної фірми „Дарниця” найбільший обсяг складають розчин Новокаїну, Цитрамон, Пирацетам, Аскорбінової кислоти і таблетки Аскорбінової кислоти з Глюкозою, у Борщагівського хімфармзаводу - розчин Гентамицина сульфату, Лінкоміціна г/хл і таблетки Теофедрин-Н та Нітросорбіду. Єдиний завод, що кардинально відрізняється по номенклатурі ВАТ „Фармацевтична фірма „Здоров’я”” (м.Харків) -, у якого лідирують Капотен, Капозід, Аміналон і Аспаркам у формі таблеток.
Загроза появи на ринку нових фірм – конкурентів, які б забезпечували повний цикл виробництва продукції досить низька. Тому, що галузь потребує високих капіталовкладень і висококваліфікованого персоналу. Що на даний момент досить проблематично. Товари – субститути
Ця проблема досить таки актуальна, тому що на будь – яку фармацевтичну продукцію існує певний набір інших товарів, які за своїми характеристиками можуть бути замінниками випускаємої продукції. Поява товарів – субститутів обмежовує можливості отримання прибутку в галузі, встановлюючи верхню межу цін, які можуть запросити компанії без зниження норм свого прибутку.
Можливості поставників
З огляду на, те що вітчизняне виробництво субстанцій знаходиться в даний час у критичному стані, виробники лікарських засобів змушені були перейти на використання імпортних субстанцій.
Якщо розглядати період з 2009 по 2010роки, то спостерігалося значне зниження обсягу імпорту фармацевтичних субстанцій. Найбільш помітне це падіння було в 2009 році - на 35,7 % від рівня попереднього року. Якщо розглядати поквартальну динаміку імпорту в кожний з аналізованих років, то найбільші показники приходяться на 2 квартал року. Це можливо обумовлено тим фактом, що підприємства закуповують більше сировини з метою забезпечити населення готовими лікарськими засобами до моменту росту рівня захворюваності, що приходиться на осінь. Серед підприємств-виробників, що закуповують імпортні субстанції в першу двадцятку входять найбільші українські виробники лікарських засобів - Фармацевтична фірма „Дарниця”, Борщагівського хімфармзаводу, ВАТ „Фармак” (Київ), ДКП „Кіровоградська фармацевтична фабрика” і т.д.
Фармацевтична компанія ЛПМ імпортує каптоприл, частка цієї субстанції в загальному обсязі імпорту компанії складає 43%, далі з великим відривом випливають верапамила гідрохлорид - 6% і преднізолон - 5%. Вся інша сировина закуповуються у вітчизняних виробників. З усіма поставниками були укладені довгострокові угоди про партнерство. Всі умови договорів до теперішнього часу поставниками виконувались.
Можливості споживачів.Одним з головних суб'єктів ринку і головних активаторів попиту на фармацевтичному ринку є населення. Вплив населення на конкурентну обстановку на українському фармацевтичному ринку йде переважно по двох каналах, а саме, населення виступає, як сукупність пацієнтів і як сукупність покупців. Населення, як сукупність пацієнтів, характеризується, по-перше, чисельністю, динамікою росту і статево-віковою структурою, по-друге, обсягом і структурою захворюваності в країні. Населення визначає об'єктивну потребу в лікарських засобах і задає потенційний обсяг і структуру усього фармацевтичного ринку. Населення як сукупність покупців, в укрупненому представленні, по-перше, характеризується розмірами платоспроможного попиту і споживчих переваг, по-друге, задає реальний обсяг і структуру сегментів фармацевтичного ринку, оплачуваних за рахунок коштів населення.
Загальний потенціал купівельної спроможності українського населення в середньому в 2005 р. складав у розрахунку на душу населення близько 30 доларів США на місяць. Найбільш сильною зміною положення населення, як сукупності споживачів у 2008 – 2010 році, стало значне скорочення реальних доходів. Як відомо, механізм цього скорочення полягав у тому, що мало змінилася заробітна плата й інші грошові доходи втратили реальну купівельну спроможність через ріст споживчих цін. У цілому динаміка грошових доходів населення в розглянутий період характеризувалася наступними основними тенденціями:
- падіння рівня практично усіх видів доходів у реальному обчисленні за період 2008 – 2010 роки (позначились наслідки російської кризи);
- підвищення величини реальних доходів, починаючи з ІІ кварталу 2010 р. і наступна їхня стабілізація на рівні нижче передкризового;
- посилення диференціації доходів, наслідком якої стали, по-перше, практичне зубожіння населення, основним доходом яких є пенсія. Хоча ця група населення потенційно являє собою найбільшого покупця лікарняних засобів, реально пенсіонери в 2008-2010 р. майже цілком утратили платоспроможність. По-друге, помітне (на 30-40%) зменшення доходів населення, що живе на заробітну плату. Саме цей чисельно найбільший прошарок населення визначив зсув попиту убік більш дешевих лікарняних засобів і, зокрема , його помітну переорієнтацію на вітчизняні препарати. По-третє, відносно слабке падіння доходів найбільш забезпечених прошарків населення. Концентрація в руках цієї частини українських громадян приблизно половини всіх грошових доходів населення країни створила базу для стабільного попиту на дорогі, у тому числі імпортні лікарняні засоби. З 2007 по 2010 р. ціни на медикаменти в постійному режимі росли швидше, ніж усі ціни на споживчі товари і послуги. Причому в довгостроковій перспективі нагромадився досить великий розрив - медикаменти подорожчали в 2010 р. у порівнянні з 2007 р. у 10,7 рази, тоді як загальний індекс споживчих цін виріс лише в 7,4 рази.
У 2010 р. серед основних груп непродовольчих товарів ціни на медикаменти також росли найбільше швидко (виключення складає лише ще більш швидке подорожчання бензину, спровоковане світовим ростом нафтових цін). Таким чином, як у відношенні довгострокової динаміки, так і з погляду структури зміни цін по товарних групах, інфляційні процеси на фармацевтичному ринку відбувалися швидше, ніж в інших сферах економіки. Нарешті, і в порівнянні з ростом курсу долара фармацевтичні ціни до 2010 р. росли більш швидкими темпами, хоча загальний індекс споживчих цін по всіх галузях економіки від нього відставав. Однієї з найважливіших причин подібного процесу - випереджальний ріст доларових цін на продукцію українських виробників. За п'ять років періоду з 2010 по 2005 р., перелічені в доларовому вираженні ціни на вітчизняну фармацевтичну продукцію, виросли майже в 3 рази!
Описана цінова ситуація в умовах кризового скорочення рівня реальних доходів населення в 2008-2010 р., об'єктивно, повинна була викликати катастрофічні наслідки на фармацевтичному ринку. При найжорстокішій економії, логічно було б скоротити попит на продукти, що найбільше подорожчали. Попит на лікарські засоби, дійсно, упав. Але, як це не парадоксально, справжнього колапсу фармацевтичного ринку не відбулося. Величезне збільшення цін на лікарські засоби (на 184%) викликало хоч і значне, але непорівнянно більш слабке скорочення роздрібних продажів лікарських засобів - усього на 34%. Іншими словами, кожне збільшення цін на лікарські засоби на 5% викликало скорочення попиту на них (а, отже, і роздрібних продажів) менш чим на 1%.