Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері
| Әлеуметтік қажеттілік | |
| 1.Қызметткерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр. 2.Жұмыс орнында тау бірлік орнат 3.Қол астындағылармен ауық ауық мәжіліс өткізіп отыр 4.Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиан келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа 5.Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса. | |
1.Қол астындағыларға неғұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр 2.оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет. 3.Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле 4.Қол астынғыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр 5. Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бер 6.Қызметін жоғарлатуға тырыс 7.Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет. | |
| Өзін-өзі көрсету қажеттілігі | |
| 1.Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуын және ой өрісінің жетілдіруіне жағдай жаса. 2.Қол астындағыларға күрделі жәнемаңызды жұмыстар тапсырып, оның толық орындалуын талап ет. 3.Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле. |
Мак-Келандтың қажеттілік теориясы. Мак-Келанд тәсілі мотивтер құрылымын және оның мінез-құлыққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді:билік, жетістік және қатыстылық.
Билік қажеттіліктібасқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар әдетте осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады.
Адамның мадақтауға құштарлығы сол адамның жетістігінжариялаумен шектелмейді, оның жұмысты ойдағыдай орындаумен қанағаттандырылады. Мадақтауға өте құштар адамдар кері байланысты ерекше ұнатады, өзіне тәекел шешім қабылдайды, алдына қолайлы мақсат қояды, басқалардан гөрі өз жұмысына ерекше көңіл бөледі,әрі өзін өзі ұдайы жетілдіріп тұруға тырысады. Мұндай адамдар қалайда табысқа жетудуге тырысады, алайда, олар ақшаны өзінің бірден бір жетістігі деп санайды. Бұлар таныстармен жиі араласуды, достық қарым-қатынас орнатуды , біреулерге жәрдем беруді жақтайды. Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруқа, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс.
Ф.Герцбергтің екі факторлы теориясы.Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Герцбер өзі әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады.
Ол көптеген инженерлерге мынадай сұраққа жауап беруін сұрады: «Сіз өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді ерекше жақсы сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?» және « Сіз өзіңіздің қызмет міндетіңізді орындағаннан кейін, қандай жағдайда өзіңізді өте нашар сезінгеніңізді баяндап бере аласыз ба?».
Алынған деректерді, ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық факторлар» және «мотивациялар» деп атады.
| Гигиеналық факторлар | Мотивациялар |
| Фирма мен әкімшіліктің саясаты Жұмыс жағдайы Еңбек ақы Басшылармен, әріптестермен қарым қатынас орнату жұмысты тікелей бақылау дәрежесі | Жетістік Қызметте жоғарлау Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі мақұлдау Ерекше жоғары жауапкершілік Творчестволық, іскерлік өсу мүмкіндігі |
Осындай байқаулардан мынадай ой туды: егер олардың іс-әрекеттері жеткіліксіз болса, онда жұмыскерлердің еңбекке құлшынысын бәсеңдететін факторлардың болғаны, алайда олардың іс-әрекеттері белгілі бір мақсатқа бағытталса, онда еңбекке құлшынысын тудыруы мүмкін.Егер, мәселен, жұмыс орны қоқырсып жатса, қараңғы, тартымсыз болса, әрине, мұның өзі еңбек етуге қолайсыз әсер етуі сөзсіз. Егер жұмыс орны таза, әрі жарық болса, тек осының өзі ғана құлшына еңбек етуге едәуір әсер етеді. Ф.Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызады.
Осы аталғандардан өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады.
Кестеде эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екенін, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады.
| Еңбек өнімділігін артыру факторлдары | Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр ету | Жұмысты неғұрлым тартымды ету | Екі жағдайдың да болуы |
| Қызметтің жоғалауына жақсы мүмкіндіктің болуы Еңбек ақысының жақсы болуы Еңбек нәтижесіне қарай ақы төлеу Жақсы орындалған жұмысты мойындау және мақұлдау Өз қабілетін дамытуға мәжбүр ететін жұмыс Күрделі әрі қиын жұмыс Өз бетінше ойлауға мүмкіндік беретін жұмыс Жоғары дәрежелі жауапкершілік Тартымды жұмыс Творчестволық тұрғыда қарауды қажет ететін жұмыс |
| Жұмысты едәуір тартымды етуге ықпал ететін факторлар | Жұмысты едәуір тартымды етеді | Қарқынды жұмыс істеуге ықпал етеді | Екі жағдайдын да болуы |
| Онша қиналмай және ренішсіз жұмыс істеу Ыңғайлы орналасу Жұмыс орнында ешқандай шу және лас-қоқыстар жоқ Өзі ұнататын адамдармен жұмыс істеу Тікелей басшысымен жақсы қарым-қатынаста болу Фирмада болып жатқан жайттар туралы хабардар болу Жұмыстың икемді типі Икемді жұмыс уақыты Едәуір қосымша жеңілдік Жұмыс көлемінің әділ бөлінуі |
Ф.Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да, оған сын ескертпелер айтылады. Демек, мотивацияны ықтимал процес ретінде қабылдау керек. Нақты бір адамды нақты жағдайда салыстырып дәлелдеу, оған басқа бір уақыт жағдайында немесе сол ұқсас жағдайдағы басқа адамға сәйкес келмеуі мүмкін. Зерттеу жұмыстарынан байқалғаны, мотивация механизмін түсіндіру үшін, көптеген мінез-құлық аспектілерін және қоршаған орта параметрлерін қарастыру қажет. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етеді.