Мы покупаем слишком много книг

Мы посещаем слишком много семинаров. Мы записаны на слишком большое количество курсов. Мы покупаем слишком много книг. Слушаем слишком много подкастов. Участвуем в излишнем количестве тренингов.

Да, все это напрасная трата времени. Но только в том случае, если мы не понимаем, чему учимся. Обучение – это не посещение семинаров, слушание лекций или чтение книг. И не просто приобретение знаний. Обучение – это превращение знания о поступке в поступок, основанный на знании. Другими словами, обучение – это изменение.

Запомните: обучение равно изменению. Если мы не изменились, значит, и не научились.

Чему вы научились сегодня?

Глава 38

Финальная картина

Ветреным воскресным днем наша семья выехала на прогулку, и в пути мы стали свидетелями удивительной сцены. Вдоль дороги по полю ехал мужчина в инвалидной коляске, пытаясь собрать в охапку газеты, которые разносил ветер. Он старался поймать их, но ветер был слишком сильным, и вскоре все поле было устлано газетами. При виде этого наши дети почти хором закричали: «Папа, давай поможем этому человеку!» Мы припарковались и побежали на помощь. Гоняясь за газетами и прижимая их к груди, я старался понять, что же произошло.

«Берись дружно – не будет грузно» – гласит пословица; вскоре мы справились с задачей. Мы сгрудились вокруг мужчины, который уже лежал на земле, сжимая в руках несколько страниц. Он не знал, что делать.

Кто-то из малышей спросил его:

– Что случилось?

Мужчина вскарабкался на кресло, хотя одна рука у него почти не действовала, и ответил:

– По дороге домой я вдруг заметил, что из моего пикапа пропала целая пачка. А вернувшись немного назад, увидел поле, покрытое газетами. Я не верил своим глазам!

Без задней мысли я спросил:

– Неужели вы хотели все собрать сами?

Он посмотрел на меня с недоумением:

– Не мог же я бросить газеты здесь. Ведь это мой мусор .

Мой мусор. Моя ответственность. Какой прекрасный образец личной ответственности!

На протяжении всей книги мы говорили о том, что личная ответственность – это не обвинения, жалобы, нытье и проволочки, а умение задавать правильные вопросы – например «Что я могу сделать?» – и желание взяться за дело. Мы вывели правила формулирования правильных вопросов, которые начинаются со слов «что», «как», «каким образом», содержат местоимение «я» и нацелены на конкретные поступки, имея в виду, что метод QBQ поможет контролировать свои мысли и принимать правильные решения.

Теперь, когда мы начинаем применять метод в реальной жизни, давайте не будем забывать об истинной причине своих поступков. Мы совершаем их, чтобы больше походить на людей, описанных в этой книге: официанта Джейкоба из кафе Rock Bottom, отца Стейси – летчика, стюардессу Бониту, кассира Джуди и нашего друга инвалида с газетами – его звали Брайан – который слез с коляски и ползал по полю, чтобы не оставлять после себя мусор.

Ни один из упомянутых людей не знал о методе QBQ, но каждый из них воплощает его дух. Всем остальным, в том числе и мне, сформулировавшему этот метод, без него не обойтись. Может, мы и не ежеминутно нуждаемся в нем, но весьма часто, если хотим сделать нашу жизнь лучше.

Метод QBQ нужен для того, чтобы наши компании превратились в место, где не ищут виноватых, не откладывают на потом и не делят всех на «нас» и «их». Он нужен, чтобы мы видели друг в друге хорошее, работали как настоящая команда и реализовывали замечательные проекты.

У меня есть огромное желание донести до вас эту удивительную перспективу, поскольку чем больше людей начнут практиковать личную ответственность, тем лучше станет наш мир.

Вопрос за вопросом – QBQ. Пусть они на совесть послужат вам во всем, что вы делаете.

Глава 39

Мать учения

Повторение – мать учения.

Что там еще?

Повторение – мать учения.

Прошу прощения?

Повторение…

Да, я понял!

Отлично. А теперь, когда вы закончили читать книгу, начните сначала.

Часто задаваемые вопросы о QBQ

Вы говорите, что вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» следует изъять из нашего словаря?

Конечно, нет. Мы избегаем не слов, а ловушек. «Кто там у двери?» или «Когда придет автобус?» – вполне нормальные вопросы. Только когда вопросы заставляют нас обвинять, откладывать на потом, мыслить как жертва и жаловаться, тогда они создают проблемы. Поэтому предлагаю считать вопросы «Почему?», «Когда?» и «Кто?» предупреждающими сигналами и следить за стоящими за ними намерениями и интонацией. Задавая тот или иной вопрос, нужно четко представить в голове цель и тон. Если ваша цель – ныть и жаловаться, а не двигаться вперед, искать виноватых, а не решать проблему, или отложить на потом и не сделать ничего стоящего, вот это и есть проблема!

Если не использовать слово «кто», как обсудить происшедшее?

Следует обсуждать проблемы и их причины, но вопросы из серии «Кто в этом виноват?» практически никогда не приводят к решению. Они лишь направлены на поиски виновных. Вопрос «Кто допустил ошибку?» подразумевает, что в основе проблемы лежит чей-то проступок, но ответ на него не дает целостной картины. Да, кто-то это сделал, но почему? Какова была ситуация? Что ему поручили? Как его обучали? Правильно ли им руководили? Если по-настоящему изучать проблему, следует задавать правильные вопросы. Вопросы «Как я могу усовершенствовать процессы?» или «Каким образом выяснить, что повлияло на ситуацию?» звучат намного лучше, чем «Кто в этом виноват?».

Помните, что обвинение не решит проблему, а поиск виноватых ни к чему не приведет, как я уже не раз говорил.

Нашей компании необходима командная работа. Метод QBQ направлен на конфликт личности и команды?

Ни в коем случае. Метод QBQ – превосходный инструмент для команд, поскольку они состоят из отдельных личностей. А когда люди вырабатывают личную ответственность за свои решения, поступки и достижения, команда, в которую они входят, становится способной на многое. Ничто не разрушает команду быстрее, чем обвинения, промедление, мышление жертвы и жалобы. Если мы не хотим прятаться за спины других, используя коллективную ответственность в качестве оправдания за то, что не было сделано, следует задать себе правильный вопрос: «Как я помогу команде продвинуться вперед?»

Метод QBQ предполагает внушение людям ответственности?

Нет. Не путайте фразу «внушать ответственность», которой часто пользуются менеджеры, с личной ответственностью. Действительно, лучшие менеджеры доносят до подчиненных цели и задачи компании, помогают придерживаться и достигать их, направляя мысли и поступки команды, и противостоят – да, противостоят – подчиненным, если они сошли с избранного пути. Но метод QBQ вовсе не подразумевает необходимости развивать важные для менеджера навыки. QBQ предполагает, что внушать ответственность нужно себе .

Нужен ли нам метод QBQ, если ответственность и так провозглашена ценностью компании?

Это зависит от многого. Ответственность – действительно неотъемлемая часть вашей корпоративной культуры или просто провозглашается таковой? Многие компании верят в личную ответственность, но лишь очень немногие сделали ее ключевой ценностью. Метод QBQ дает компаниям инструмент и систему для реализации провозглашенного принципа. Другими словами, QBQ помогает людям вырабатывать то, во что они верят. И поскольку он тренирует способность совершать ответственные поступки , ему можно обучать, его можно демонстрировать, наблюдать и преподавать. Помимо этого, в QBQ используется единая терминология, поэтому, когда говорится о личной ответственности, все понимают, о чем идет речь.

Велика ли опасность того, что подчиненные научатся мыслить так же, как официант Джейкоб из главы 1?

Мы не видим в этом никакой опасности. Джейкоб Миллер, который ради меня послал менеджера за диетической колой, обладал духом служения и продемонстрировал истинную нацеленность на клиента. Честно говоря, компании допускают ошибку, нанимая слишком мало Джейкобов. Учить подчиненных задавать себе вопросы «Как лучше обслужить своих клиентов?» или «Каким образом превзойти их ожидания?» – это правильно! Что плохого в том, что еще больше клиентов будут считать обслуживание в вашей компании превосходным? Мы знаем, что некоторые менеджеры могут подумать: «Но я же не могу допустить, чтобы мои люди бегали как угорелые, делали что хотели и обещали клиентам то, чего мы не можем им дать!» При всем уважении к этим менеджерам я бы ответил: «Не мудрствуйте лукаво». Руководители, которые поняли суть метода QBQ, должны решить, как внедрить его в свою корпоративную культуру. Спросить себя: «Что для наших клиентов станет “диетической колой”?» – отличный способ внедрить в компании мышление Джейкоба.

Что, если мой шеф не будет практиковать метод QBQ или моя компания не станет его внедрять?

В книге Flipping the Switch мы утверждали, что нам всем в жизни нужны моменты без оправданий, и это один из них. Было бы здорово, если бы ваши коллеги и менеджеры разделяли ваши принципы, но в целом это не имеет никакого отношения к тому, что QBQ может сделать для вас . Поскольку мы не можем изменить никого, кроме себя, задайте себе финальный QBQ: «Как научиться отпускать то, что я не в состоянии контролировать?» – и внедряйте метод в свою жизнь. В этом случае награда не заставит себя ждать. Вы почувствуете наслаждение и реализованность, которая приходит благодаря личной ответственности. В перспективе вас признают лучшим работником. И помните, личный пример – лучший учитель. Кто знает, возможно, ваш пример вдохновит еще кого-нибудь обратиться к методу QBQ.

Вы уверены, что я не могу никого изменить?

Уверен. В книге Outstanding! объясняется: «Мотивация живет внутри человека, как и естественное желание стать лучше. Мы не должны, да и не можем искусственно воодушевлять других, даже если попытаемся». Можно объяснить, уговорить или поспорить, но мысли и поступки человека – это только его выбор.

Что, если я постоянно спрашиваю: «Как я могу вам помочь?» – а в ответ слышу: «Никак»?

Значит, больше не спрашивайте! Лучше спросите себя: «Как мне лучше справиться со своей работой сегодня?»

Является ли метод QBQ инструментом управления поведением, который менеджеры могут использовать в работе?

Нет. Это инструмент самоуправления, повышающий возможности вашего мышления, чувств и поступков. QBQ – это вопросы, которые нужно задавать себе, например: «Как мне стать лучше?» Мы не используем QBQ, чтобы задать вопрос другому: «Как мне помочь тебе стать лучше?» Менеджеры добьются большего, если, посмотрев на себя в зеркало, спросят: «Как стать более эффективным наставником для своих подчиненных?» или «Каким образом лучше узнать каждого члена команды?» QBQ – это не инструмент для «обработки» кого-либо, его можно использовать только для изменения себя самого.

Как сделать личную ответственность и метод QBQ частью корпоративной культуры?

Во-первых, руководители сами должны демонстрировать личную ответственность и обращаться к QBQ, беседуя с персоналом и коллегами о проблемах компании. Подчиненным всегда полезно посмотреть, как использует метод QBQ руководитель. Помимо этого мы рекомендуем проводить небольшие обучающие семинары для обсуждения книг об этом методе. Будет очень неплохо установить в компании мультимедийную тренинговую систему «Личная ответственность и метод QBQ». Но не расставайтесь с ответственной мыслью: «Это моя, а не чья-либо задача – поддерживать в компании практику QBQ» .

Как появился метод QBQ?

Проводя тренинги по лидерству и продажам на протяжении десяти лет, я отработал с клиентами более десяти тысяч часов. Тогда-то и заметил, что люди, в том числе и я сам, нередко задают себе неправильные вопросы, начинающиеся со слов «почему», «когда» и «кто», которые не устраняют проблем. Однажды в понедельник мне позвонил мой клиент Джим и пригласил на встречу. Его уволили с должности вице-президента по персоналу в телекоммуникационной компании. За обедом он рассказал, что, пока был в отпуске, трое из пяти его подчиненных встречались с главой компании и пожаловались на то, как Джим управляет отделом. Когда он вернулся на работу, директор вызвал его к себе и без лишних разговоров уволил.

Испытывая жалость к парню, я спросил:

– Но, Джим, почему он не дал тебе ничего объяснить, защитить себя?

Мрачно кивнув, выражая тем самым полное согласие, он ответил:

– Да, Джон, в том-то и вопрос.

Час спустя мы пожали друг другу руки на парковке и я пожелал ему удачи. Но когда уже открывал дверь машины, меня словно током пронзила мысль: это был неправильный вопрос. И это я заставил Джима его задать.

Моя следующая мысль: «Любому на месте Джима, включая меня, следовало задать вопрос, стоящий за вопросом!»

Вскоре я провел тренинг по новой концепции QBQ в компании St. Jude Medical. Тогда-то и произошли два события: родилась сама аббревиатура, и я обнаружил, что моя концепция находит у людей отклик. Поскольку индустрия тренингов предлагает очень мало вещей запоминающихся и еще меньше – эффективных, я почувствовал, что сформулировал концепцию, одновременно простую, неповторимую и действенную, ту, которая действительно нужна миру. Затем я решил построить свою карьеру оратора и писателя вокруг идеи личной ответственности и инструмента под названием QBQ.