Рациональный процесс принятия решения

Рациональный

Содержательный, максимизирующий ценность выбор в определенных ограничениях

Шесть шагов модели рационального принятия решения

Шаг 1: Определение проблемы

Шаг 2: Идентификация критериев решения

Шаг 3: Присвоение весов критериям

Шаг 4: Разработка альтернатив

Шаг 5: Оценка альтернатив

Шаг 6: Выбор наилучшей альтернативы

Модель рационального принятия решения

Модель принятия решения, которая описывает поведение индивида, максимизирующее некоторый эффект

Предположения модели.

1. Проблемы ясна

2. Все возможности известны

3. Предпочтения ясны

4. Предпочтения постоянны

5. Нет ограничений по времени и затратам

6. Максимизация результата

Рост креативности при принятии решений

Креативность

Способность генерировать новые и полезные идеи

Креативный (творческий) потенциал. Сталкиваясь с проблемой и принимая решение люди должны реализовать свой творческий потенциал. При этом они преодолевают некоторые психологические преграды.

Исследования показывают, что выдающиеся творческие способности имеют около 1% людей, 10% имеют высокие и 60% достаточно креативны.

Трехкомпонентная модель креативности.

Что должны делать индивиды и организации для стимулирования креативности?

Техкомпонентная модель креативности

Утверждение, что индивидуальная креативность требует: знания, навыков творческого мышления и внутренней мотивации на задачу.

Как в организациях принимаются решения?

Ограниченная рациональность

Индивиды принимают решения, создавая упрощенные модели, выделяющие главные свойства проблемы, не рассматривая ее во всей сложности.

Интуитивная модель

Интуитивное принятие решения

Бессознательный процесс на базе чистого опыта

Интуитивные решения принимаются в следующих случаях:

1). Высокий уровень неопределенности

2). Мало полезных прецедентов

3). Переменные недостаточно предсказываются научным анализом

4). «Факты» ограничены

5). Факты не указывают на способ решения

6). Аналитические данные мало пригодны

7). Существует много привлекательных решений с хорошими аргументами за каждое решение

8). Ограничено время решения, и решение должно быть принято быстро.

Интуиция не альтернативна рациональному анализу. Они дополняют друг друга.

Идентификация проблемы

Для разных людей проблемы имеют разное значение. То, что для одного человека проблема, для другого – приемлемое нормальное состояние.

Заметные проблемы решаются чаще, так как привлекают большее внимание и связаны с более высокой оценкой тех, кто их решает.

Следует иметь в виду, что проблемы могут иметь разное значение для организации и для индивида, решающего эту проблему. Проблема, имеющая личное значение может оказаться для индивида более важной.

Изучение альтернатив

Лицо, принимающее решение (ЛПР), редко принимает оптимальное решение, обычно удовлетворяются первым удовлетворительным.

Удовлетворительная модель	Модель принятия решения, в которой ЛПР выбирает первое решения, которое “достаточно хорошо”, что удовлетворительно и достаточно
Неявно предпочитаемая модель	Модель принятия решения, где ЛПР на раннем этапе выбирает неявно предпочитаемую модель и сравнивает с ней альтернативные варианты

Процесс поиска альтернатив обычно идет в ограниченном пространстве. Творческие альтернативы отыскиваются в случае, если ближайшие альтернативы неудовлетворительны.

Выбор альтернативы

Чтобы избежать информационных перегрузок ЛПР пользуется упрощенными способами - эвристиками.

Эвристики	Упрощенные методики выбора решения
Эвристика доступности	Тенденция основываться в суждении на информации, которая легко доступна и наглядна
Эвристика типичности	Оценка вероятности события на основе подбора аналогий и рассмотрение ситуаций, в которых они не существуют, как идентичных

Если в решение вложено много ресурсов, оно имеет тенденцию реализовываться, несмотря на уже явную неоптимальность и даже ошибочность. Менеджмент пытается доказать, что оно верно.

Эскалация обязательств

Сохранение верности предыдущему решению, несмотря на отрицательные результаты