Розвиток організації в умовах невизначеності

Нечітко сприймане зовнішнє середовище й точно не встановлена картина внутрішньої ситуації в організації створюють невизначеність стану організації як соціально-економічної системи. Ентропія як міра невизначеності систем може зростати до величини, що відповідає стану хаосу.

Системний аналіз параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища організації дозволяє виявити протиріччя, що створюють і збільшують невизначеність у керуванні організацією. Одне із протиріч, що криється в самому аналізі, укладається в тім, що одномоментно зібрати всю необхідну інформацію не вдається, а растяжка в часі вимагає відновлення тої інформації, з якої почався інформаційний (системний) аналіз. Проте виявлення необхідної й достатньої інформації про організацію дозволяє одержати системне подання про організацію й приймати управлінські рішення по запобіганню хаосу.

Вербальна модель руху від хаосу до порядку являє собою послідовність етапів, що складаються в пошуку проблем, формулюванні цілей зміни внутрішньої й, по можливості, зовнішнього середовища, визначення критеріїв досягнення цілей, генерування альтернативних варіантів розвитку, вибір з альтернативних варіантів одного за заданими критеріями й наступною його реалізацією.

Перший етап важливий не тільки для розуміння істоти проблемної ситуації, але й для скорочення часу наведення порядку й економії сукупних зусиль.

На перший погляд, починаючи з'ясовувати суть проблем, дослідники збільшують величину невизначеності. Але спонтанне рішення тільки очевидних проблем веде в підсумку до хаосу на етапі пошуку варіантів і вибору рішення. Схематично відзначена ситуація представлена на мал. 11.6 [56].

Рис. 11.6. Модель руху до порядку

Усвідомлюючи хаос як проблему, можна легше й швидше рухатися до порядку. Не зауважуючи проблем, можна створити ілюзію порядку, що зрештою веде до хаосу.

Графічно модель зміни величини зусиль, необхідних для наведення порядку, залежно від того, із чого починається процес упорядкування – з пошуку й формулювання проблем (крива 1) або відразу з пошуку рішень (крива 2), – представлена на мал. 11.7 [56].

Рівновага між хаосом і порядком швидкоплинно в чинність динаміки розвитку параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища організації, тому процес упорядкування являє собою безперервну процедуру зниження невизначеності й нагадує процес розвитку (навчання) людини протягом всього його життя.

Таким чином, порядок можливий у тому випадку, якщо зазначені процедури стають способом життя осіб, що приймає рішення. Це й забезпечує швидкоплинна рівновага між порядком і хаосом.

Рис. 11.7. Модель зміни величини зусиль

«Деякі компанії настільки добре організовані, що систематично відмовляються від старих рішень і приймають нові. Більшість же компаній сприймають зміни як процес пересування від однієї архітектури стабільності до іншої. Іноді це ефективно, особливо коли основні зміни прогнозувалися або сплановані заздалегідь... Гарна архітектура має на увазі микс із короткострокової стабільності й довгострокової адаптації. Часто використовуваний підхід до реорганізації - «давайте перемалюємо схеми й повернемося до свого звичайного бізнесу» - мало що дає» [4].

Саме тому в конкурентній боротьбі перемагають ті організації, які здатні до безперервного сомообучению й забезпеченню росту інтелектуального потенціалу організації.

Модель постійного поліпшення показана на мал. 11.8.

Рис. 11.8. Модель безперервного вдосконалення

Проблемні ситуації мають різну інформаційну забезпеченість. Достатнє для прийняття рішень кількість інформації свідчить про сильні потоки інформації із зовнішнього й внутрішнього середовища. У цьому випадку особи, що приймають рішення, одержують сильні сигнали.

Нечіткі, слабкі інформаційні потоки, як правило, проявляються на ранніх стадіях виникнення проблем і мають неточні ознаки настання значимих подій.

Слабкі сигнали міцніють і згодом стають сильними. У зовнішнім середовищі, що динамічно змінюється, процес переходу слабких сигналів у сильні швидкоплинний, тому організації іноді спізнюються з рішенням проблем, чекаючи сильного сигналу. У таких випадках прийнято говорити про необхідність готовити рішення вже тоді, коли із зовнішнього середовища надходять тільки слабкі сигнали.

Напрямком виходу із ситуації, що вимагає коректування стратегічних планів, є формування сценарних планів розвитку організацій, але деякі менеджери та й учені дотримуються протилежних рішень, заснованих на відмові від довгострокових планів на користь інтуїтивних рішень проблем на рівні реакцій на їхнє виникнення.

Обидва підходи мають право на існування. В організації повинне бути присутнім сполучення простого й складного механізмів керування. Але, як пише А. Н. Люкшинов, «вивчаючи принципи управлінського поводження, лауреат Нобелівської премії Г. Саймон зробив висновок про те, що як окремі люди, так і цілі організації не можуть упоратися із проблемами, складність яких перевищує якийсь певний рівень (концепція обмеженої раціональності), не в змозі зрозуміти, що відбувається навколо, не можуть здійснювати раціональну стратегію організації» [36]. Тому, якщо організація прагне не ускладнювати механізми усунення хаосу до рівня, що відповідає умовам середовища, те варто забути про лідерські амбіції й покинути нестабільні сфери діяльності. Рівень домагань керуючих в організації й імперативи (лат. imperativus – наказовий) зовнішнього середовища є визначальними для організації при виборі системи прийняття управлінських рішень. Наприклад, при розгляді інвестиційної діяльності стратегічні проекти, спрямовані на розвиток інтегрованих корпоративних структур, «відрізняє високий ступінь ризику, тому що інвестиційні можливості з найбільшим потенціалом створення вартості часто виникають в умовах високої невизначеності, викликаною технологічними й продуктовими інноваціями, змінами в поводженні споживачів, процесами дерегуляции в економіці й т.д. У цих умовах корпорації мають дві очевидні альтернативи: здійснити повне інвестування напрямку, сподіваючись на оптимістичний варіант розвитку проекту (у противному випадку вони можуть понести значні збитки), або чекати, поки ситуація на ринку повністю не зміниться (що може привести до перехоплення ініціативи конкурентами). Однак часто з'являється ще одна альтернатива: інвестування невеликого (щодо повних інвестицій) обсягу коштів для закріплення на ринку, з можливістю наступного розширеного інвестування. Тим самим компанія здобуває своєрідний опціон росту» [5]. І в умовах невизначеності формування нових галузей і ринків організація може інвестувати коштів і в проекти з негативними значеннями чистої наведеної вартості (Net Present Value - NPV) виходячи зі стратегічних міркувань, тому що це може зміцнити її позиції й створити можливість майбутнього стратегічного інвестування. Традиційні методи керування організаціями останнім часом виявляються неефективними, оскільки не можуть оцінити можливості й погрози зовнішнього середовища. У той же час використання сильних сторін організацій веде до їхньої спеціалізації й непомірного росту, а поділ праці - до бюрократизму. У результаті організації стають недостатньо гнучкими, щоб швидко реагувати на раптові зміни зовнішніх умов.

Крім того, умови невизначеності виникають, коли неможливо підрахувати ймовірності, пов'язані з вибором, коли є так багато змінних або «невідомих» факторів, що неможливо буває оцінити ймовірність потенційних результатів.

В умовах швидких змін особи, що приймають рішення, опираються на свої експертні знання й досвід. Досвід керівників часто підказує, що саме швидше за все відбудеться з досить високим ступенем вірогідності.

Подібні рішення вимагають обліку таких нових і складних факторів, про які неможливо одержати досить повної й точної інформації. Невизначеність характерна для рішень, які менеджери змушені приймати у швидко мінливих обставинах, при цьому найбільшим потенціалом невизначеностей володіють соціально-культурне, політичне й наукомістке середовище [7].

У подібних ситуаціях рішення повинні прийматися швидко, поки не застаріла вихідна інформація, в опорі на інтуїцію, оскільки всю необхідну інформацію зібрати не вдається, і з оцінкою за обраними критеріями.

Максимізація прибутку як основний критерій тут, як правило, не спрацьовує, тому що важко оцінити ймовірності исходов. Тому тут застосовують інші критерії:

максимин (максимізація мінімального прибутку);

минимакс (мінімізація максимальних втрат);

максимакс (максимізація максимального прибутку);

минимин (мінімізація мінімальних втрат) і ін.

В умовах невизначеності мова йде усе більше об ризик-менеджменті, що включає як функції об'єкта керування, куди ставиться організація дозволу ризику; ризикових вкладень капіталу; робіт зі зниження величини ризику; процесу страхування ризиків; економічних відносин і зв'язків між суб'єктами господарського процесу, так і функції суб'єкта керування, у рамках яких перебувають прогнозування, організація, координація, регулювання, стимулювання й контроль.

У цілому мінливість зовнішнього середовища веде до зростання рівня ризику й стратегічної невизначеності. Представляється привабливим розглянути класифікацію невизначеностей зовнішнього середовища. Але апріорі ясно, що многофакторность і непередбачуваність змін зовнішнього середовища не дозволять зібрати й обробити всю інформацію, необхідну для прийняття стратегічних рішень. Сценарний аналіз зовнішнього середовища дозволяє сформувати поведінкові стратегії організації.

Сам по собі аналіз зовнішнього середовища приводить до десятка стратегічних невизначеностей, тому варто розглядати можливі стани зовнішнього середовища як якусь систему, для якої можна скласти ранжируваний класифікатор стратегічних невизначеностей. Коли зміни зовнішнього середовища слабко передбачувані, тоді може допомогти сценарний аналіз, за допомогою якого розробляється кілька варіантів майбутнього розвитку, для кожного з яких формується поведінкова стратегія організації.

Як пише відомий учений, професор Каліфорнійського університету Д. Аакер, «проблема полягає в тому, що рахунок стратегічних невизначеностей іде на десятки, а невизначеностей другого порядку й того більше. Збирати й аналізувати інформацію з них можна нескінченно й нескінченно витрачати на це ресурси. Наприклад, видавництво може бути стурбовано розвитком кабельного телебачення, стилями життя, тенденціями в сфері освіти, географічними міграціями населення, технологіями печатки» [1].

Потрібні критерії відбору невизначеностей, серед яких можуть виступити два основних: впливи стратегічної невизначеності на майбутнє організації й невідкладність стратегічної невизначеності.

Наприклад, одні бізнес-одиниці мають більшу стратегічну значимість, інші - меншої. Відносно невідкладності стратегічної невизначеності варто помітити, що різні події можуть дуже сильно вплинути на організацію, але ймовірність їхнього настання буває настільки низкою, що витрачати додаткові ресурси на їхнє вивчення просто не має змісту. В іншому випадку, якщо період часу, після закінчення якого прогнозується настання події, набагато перевищує обрій стратегічного рішення, прояв підвищеного інтересу представляється необґрунтованим.

Схематично параметри для ранжирування стратегічної невизначеності представлені на мал. 11.9. Таким чином, керування стратегічними невизначеностями здійснюється з урахуванням впливу втримування невизначеності й невідкладності самого зазначеного стану.

Рис. 11.9. Параметри ранжирування стратегічної невизначеності

Контрольні питання

1. Дайте визначення терміну «розвиток» як економічної категорії.

2. Чим відрізняється революційний розвиток від еволюційного?

3. Назвіть фактори, що обумовлюють розвиток.

4. Які етапи розвитку організацій?

5. Як зв'язана стратегія організації і її розвиток?

6. Які існують варіанти організаційного розвитку?

7. Які фактори, що визначають циклічність розвитку організацій?

8. Що створює для організації ситуацію невизначеності?

9. Що дозволяє виявити протиріччя зовнішнього й внутрішнього середовища організації?

10. Яке устрій моделі руху від хаосу до порядку?

11. У чому складається переважна відмінність продуманого пошуку й рішення проблем від рішення спонтанних завдань?

12. Чи варто прагнути забезпечити рівновага між хаосом і порядком?

13. Що являють собою слабкі сигнали в розвитку організації?

14. Як повинна реагувати організація на слабкі сигнали?

15. У чому укладається прийняття рішень в умовах невизначеності?

16. Приведіть класифікацію стратегічної невизначеності.

17. Чи можна розглядати регіон у якості квазикорпорации?

18. Чим обумовлена необхідність у системному керуванні соціально-економічним розвитком?