Глава 19. формування кадрового складу менеджменту

§ 1. ПЕРЕДУМОВИ ФОРМУВАННЯ ВИСОКОКВАЛІФІКОВАНОГО КЕРІВНИКА

Якісні характеристики сучасного управління

Визначаючи тип висококваліфікованого керівника, іноді перелічують риси порядної людини. Безперечно, кожна людина, в тому числі й керівник, має бути чесним, порядним і т. д. Але це ще не означає, що для здійснення ефективної управлінської праці цього досить. В.І. Терещенко виділяє дев'ять якостей людини ефективної управлінської праці.

Перша якість: здатність керівника бути завжди управляючим, а не "погоничем". У чому полягає різниця між ними? Погонич "підганяє" підпорядкований йому колектив, а управляючий веде за собою. Перший завжди "все знає" і всім своїм підлеглим підкреслює це, щоб створити собі авторитет; другий ніколи цього не робить: коли треба, він людей учить, підказує, роз'яснює, але не підкреслює свої знання. Підлеглий сам інтуїтивно відчуває: знаюча людина його начальник, чи тільки робить вигляд, що все знає. Коли трапляються якісь неполадки, "погонич" відразу починає шукати крайніх, справжній начальник цього ніколи не робить, а виправляє допущені помилки. Коли наказ віддає "погонич", він завжди підкреслює своє "я" ("Я. вам наказую зробити так-то і так-то"), управляючий замість того каже: "Давайте зробимо". Життєвий досвід, наука свідчать, що друга формула набагато результативніша, оскільки не створює психологічного бар'єра між начальником і підлеглим.

Ще одна вада "погонича": він ніколи ні про що не інформує підлеглих; через це у підпорядкованому йому колективі поступово створюється "болотна" атмосфера всіляких слухів і пересудів. Розумний керівник ніколи не вдається до подібної секретності та якнайповніше інформує свій колектив про все, що стосується його діяльності, за винятком державної таємниці.

І остання різниця: "погонич" навіть з найцікавішої роботи умудряється зробити нудну, монотонну працю, коли підлеглі тільки те й роблять, що поглядають на годинник, чекаючи кінця робочого дня. А справжній начальник уміє людей заінтересувати в праці, він; організовує роботу так, що вона стає для людей джерелом не тільки матеріального добробуту, а й морального задоволення. Слід пам'ятати, що моральне стимулювання є прямим доповненням та продовженням відповідного рівня матеріального заохочення. Друга якість - упевненість у собі. Це не зазнайство, а віра керівника в свої сили, у те, що він здатний виконати покладені на нього обов'язки. Життя доводить, що підлеглі неохоче йдуть за керівниками, які самі не вірять в себе і не знають, що робити.

Третя якість - строгість і вимогливість. Керівник завжди повинен вміти поєднати доброту з певною суворістю. Це тісно пов'язане з проблемою дисципліни праці. На жаль, у нашому народному господарстві часто відсутня належна дисципліна, багато розхлябаності, нехлюйства. Досить часто в цьому винні самі керівники. Робити ставку на почуття самодисципліни треба реалістично, оскільки у багатьох людей воно ще відсутнє. Керівник повинен бути досить суворим і вимогливим, щоб підтримувати в колективі належну робочу обстановку.

Четверта якість- позитивна критика своїх підлеглих. Що це означає? Неправий той начальник, який, викликавши підлеглого, що провинився, тільки те й робить, що перелічує його помилки. Це нічого не дає, а іноді лиш оздоблює підлеглого. Починати можна, звичайно, з;критики, але закінчувати слід обов'язково позитивною вказівкою: як саме потрібно це робити. Така критика досягає мети. П'ята якість - уміння заохочувати й карати, що на перший погляд звучить дивно. Справа в тому, що в житті важко знайти двох людей, які однаково реагували б на будь-яку критику або зауваження. Зробить, наприклад, зауваження начальник молодому працівнику, а "з нього, як з гуся вода", сказав ті ж самі слова старшому за віком - він образився, рознервувався. Або, наприклад, чоловіки й жінки по-різному реагують на покарання і заохочення: жінки більш "тонкошкірі", ніж чоловіки. І тому начальник у кожному з подібних випадків повинен рахуватися з, конкретною людиною, її статтю, віком, освітою, соціальним становищем тощо. І тоді заохочення і покарання досягають мети.

Є тут і правило загальне: привселюдна критика - найвища міра покарання. Крім того, у подібних випадках, буває, і керівник втрачає контроль над ситуацією, і підлеглим не завжди адекватно сприймає критику на свою адресу, що нерідко призводить і до негативних наслідків. Значно ефективнішою є критика наодинці. А от коли вона не допомагає - тоді критикувати слід у присутності колективу. Шоста якість - уміння начальника цінувати час своїх підлеглих. Практика доводить що коли керівник не вміє цінувати час підлеглих, тим самим він учить їх не цінувати свого часу. Тут починаються "розгулювання" в коридорах, перекури по півгодини, вічні відкладання роботи, чекання.

Керівник завжди має вести прийом відвідувачів за розкладом. Жоден начальник не повинен викликати підлеглого йому керівника, якщо знає, що у нього години прийому. У нас деякі начальники закликають підлеглих цінувати час, раціонально організовувати свій робочий день тощо, але водночас не дають можливості це зробити. Скажімо, працівник розпланував свій робочий день. І раптом несподіваний виклик "зверху": негайно з'явитися. В результаті запланований розклад ламається, що негативно впливає на роботу.

Сьома якість - ввічливе, доброзичливе ставлення керівника до своїх підлеглих. Практика свідчить, що коли на чолі колективу стоїть невихована людина, грубіян, то спрацьовує "ланцюгова реакція", і ця атмосфера взаємної грубості й некультурності поступово запановує в усьому колективі. Хамству немає виправдання.

Якщо керівник людина культурна, ввічлива, доброзичливо ставиться до своїх підлеглих і навіть для зауважень знаходить відповідну культурну форму, то і в колективі встановлюється атмосфера високої культури, взаємної доброзичливості, сприятливий морально-психологічний клімат.

Восьма якість -уміння говорити й мовчати. Соціологічні дослідження доводять, що у наш час приблизно 70% свого робочого часу керівники говорять. І лише 30% - пишуть, читають, виконують іншу роботу. Тому при підготовці людей до управлінської праці необхідно вчити їх по-діловому, дохідливе і швидко віддавати розпорядження, чітко висловлювати свої думки. Йдеться не про ораторське мистецтво; начальнику зовсім не треба бути оратором.

Вміння мовчати означає, що жодний керівник не повинен користуватися правом своєї посади, слід дати можливість людині висловити свої думки, що допоможе уникнути непотрібних нервувань і скандалів.

Дев'ята якість - почуття гумору, вміння посміятися, оцінити дотепний жарт, іноді навіть над самим собою. Наприклад, Ф. Рузвельт - один із найпопулярніших президентів США - дуже любив всілякі дотепи і все життя збирав веселі, добродушні карикатури на самого себе. Звичайно, у кожній країні свої традиції. І це не означає, що ми повинні так робити. Та неправильно вважати, що веселий, доброзичливий жарт або карикатура на начальника може підірвати його авторитет в очах підлеглих. Усе залежить від того, на чому авторитет тримається. Якщо керівник - це "маленький царьок", якого посадили у високе начальницьке крісло з однією метою, щоб він "правив", то, звичайно, від жартів, карикатур його авторитет може розсипатися. Та якщо авторитет керівника базується на тому, що підлеглі вірять у його розум, високу кваліфікацію, чесність, працьовитість, то від дружнього, доброзичливого дотепу авторитет він не втратить. У наш час, коли нервово-психологічні напруження досягають своєї межі, дотепний сміх, жарт можуть зняти напруження і позитивно позначитися на роботі всього колективу.

Звичайно, перелічені вище якості не вичерпують всієї проблеми, але вони є основними, що забезпечують високий рівень культури й ефективності управління, дають величезну віддачу.

Проблема підготовки нових управлінських кадрів

Головне в організації управління - управлінські кадри. Умови попереднього періоду нашої історії були такими, що управлінський апарат становили чиновники. А головна риса будь-якого чиновника - підкорятися, незаперечне виконувати всі вказівки, що спускаються "зверху". Сьогодні потрібні працівники передусім ініціативні, які вміють самостійно приймати правильні рішення і повністю брати на себе відповідальність за їх виконання.

У сучасних умовах загострюється проблема підготовки та підбору управлінських кадрів, тому що під впливом НТП постійно ускладнюється характер управлінської праці, а в зв'язку з Цим змінюються і вимоги до управлінських кадрів. Виникають нові професії, нові галузі виробництва. За сучасних темпів розвитку науки і техніки набуті знання швидко старіють. Вважається, що кожні чотири-п'ять років спеціалісти втрачають свою кваліфікацію, якщо вони не пройдуть повторної підготовки.

§ 2. СВІТОВИЙ ДОСВІД ПІДГОТОВКИ УПРАВЛІНСЬКИХ КАДРІВ

Підготовка управлінських кадрі в у США

Підготовка управлінських кадрів як самостійна галузь освіти виникла ще в 1881 р., коли при Паризькій торговельній палаті було відкрито першу у Франції Вищу комерційну школу. Тоді ж у США при Пенсільванському університеті була створена спеціальна школа підготовки управлінських кадрів, нині кількість шкіл ділової адміністрації, або так званих шкіл бізнесу, приблизно 1100.

Підготовка управлінських кадрів відбувається за трьома напрямами: у межах загальної системи освіти (школи бізнесу), у приватній мережі, так званій Американській асоціації управління (АМА) та у промислових фірмах.

Школи ділової адміністрації бувають двох типів - дворічні й чотирирічні. Для вступу до чотирирічної школи потрібна загальна середня освіта. У перші два роки навчання приблизно 60% часу відводиться на загальноосвітні предмети, а наступні два - на навчання з курсу ділового адміністрування.

Серед усіх шкіл бізнесу особливо високу репутацію у всьому світі мають дві. Це насамперед Школа ділової активності Гарвардського університету. Екзамени тут не влаштовуються, але проводяться попередні співбесіди, що тривають іноді три-чотири години, під час яких з'ясовуються питання про освіту кандидата, його розумові здібності, загальний розвиток тощо. Після співбесіди вступник проходить випробування в одному із спеціальних бюро психологічних тестів. Наголос знову-таки робиться на розумових здібностях кандидата. За результатами співбесіди і тестування остаточно відбирають на навчання. Отже, відбір досить серйозний. При школі функціонує цілий ряд окремих курсів (одно-, двотижневих і триваліших). Контингент, який навчається на них, здебільшого люди з 15-20-річним стажем практичної роботи. Тут увага акцентується на вивченні ділових ситуацій.

Другою відомою в США школою є Слоунська школа ділової адміністрації, котра виникла при Массачусетському технологічному інституті (з 1952 р. - самостійна). Методи викладання тут дещо відрізняються від методів Гарвардської школи бізнесу. Якщо остання основну увагу приділяє діловим навичкам, готуючи власне спеціалістів-практиків, то Слоунська школа більше уваги приділяє теорії. Цікаво й те, що тут на 500 студентів припадає 500 викладачів. Таке співвідношення пояснюється тим, що, за правилами школи, всі викладачі повинні половину свого робочого часу витрачати на науково-дослідну роботу. Навчальні програми щороку переглядаються. Причому здійснює це викладацький склад за участю спеціальної факультативної ради, до якої входять видатні бізнесмени. На різні курси цієї школи приймають, як правило, людей віком 30-40 років з діловою практикою не менше 15 років. Вік студентів дворічної школи та різноманітних тижневих курсів становить звичайно 40-50 років.

Другим каналом підготовки управлінських кадрів в Америці є АМА - величезна приватна організація, створена в 1923 р., яка спеціалізується на перепідготовці кадрів та проведенні спеціальних семінарів головним чином для менеджерів середньої ланки. Протягом року АМА організовує до 2000 різних семінарів. Курси, як правило, тижневі й двотижневі, але не більше місяця. Свої відділення АМА має по всій країні. Вступити в це товариство може будь-хто, членський внесок - понад 300 дол. Плата за курси додаткова. Персонал АМА налічує приблизно 400 висококваліфікованих спеціалістів. Крім індивідуальних членів, до АМА входить і цілий ряд організацій - наприклад Асоціація президентів фірм, Асоціація управлінців нижчої ланки, Вища школа міжнародного бізнесу. Третім каналом підготовки управлінських кадрів є самі промислові підприємства. Звичайно, для того, щоб організувати подібну підготовку, підприємство має бути досить великим. Вважається, що на ньому повинно працювати не менше 250 чоловік. Переважна більшість фірм (близько 90%) які самостійно готують управлінські кадри налічує понад тисячу співробітників. Наприклад, "Дженерал моторз" має власний вищий навчальний заклад У місті Флінті (з п'ятирічним курсом навчання і майже тисячею викладачів). Система викладання тут досить оригінальна, вона організована таким чином, що два тижні людина слухає лекції, а наступні два тижні працює у фірмі. Лише на останній семестр студенти звільняються від роботи для написання дипломної роботи. Це - ідеальне поєднання теорії і практики.

Слід зазначити, що вартість навчання в школах бізнесу досить висока. Наприклад, навчання на тримісячних курсах при Гарвардському університеті коштує 22,5 тис. дол.

Досконалими на Заході є система і методи розстановки управлінських кадрів. Особисті знання тієї чи іншої людини вважаються недостатніми. Потрібна система. Наприклад, у США для цього існують спеціальні фірми, які проводять обстеження людей, котрі шукають нову роботу, або виконують це на замовлення підприємств, які просять порекомендувати спеціаліста на ту чи іншу посаду. Ніяким письмовим характеристикам не довіряють: вважається, що іноді добру характеристику людині дають тільки для того, щоб її позбутися.

Обстеження ведеться таємно: опитують співробітників даного кандидата, його знайомих, намагаються одержати найповніші дані про особисті й ділові якості кандидата, зокрема, чи не схильний до вживання алкоголю, які має моральні принципи, як влаштоване сімейне життя тощо. Якщо у нього є друковані праці, вивчають їх. Обстеження триває до двох місяців.

Подібні фірми мають банки даних на десятки тисяч людей - потенційних кандидатів на роботу. Отримавши запит від фірми, з тисяч кандидатів на ті чи інші посади відбирають 60 чоловік, з яких експертна комісія відбирає чотири-п'ять, а з них -- два-три кандидати. І вже з останніх фірма відбирає собі кандидатуру, яка найбільше її задовольняє.

За подібний відбір кандидата платиться звичайно третина його річної зарплати, тому що це дуже важка й складна робота. Але, як доводить практика, така система добору відповідного персоналу цілком себе виправдовує.

Японська система оцінки менеджерів

З метою визначення здібностей і особистих якостей менеджера або кандидата в менеджери в японських фірмах активно використовуються, наприклад, спеціальні форми-анкети на конкретного управлінця, які заповнюють вищі керівники і які кожен заповнює сам на себе. У свою чергу, з допомогою такої ж анкети оцінюють підлеглі керівника. Заповнені анкети здаються в управління кадрами. Таким чином, в японських фірмах дістала поширення так звана тристороння оцінка кадрів. Інколи для оцінки робітників запрошуються ще й спеціалісти зі сторони. Тоді оцінка стає чотиристоронньою. Вона проводиться щороку. У результаті служба кадрів має досить повне уявлення про всіх менеджерів або кандидатів у менеджери. Кожна фірма, як правило, готує анкети, виходячи зі своїх потреб, тому не можна говорити про повну уніфікованість. Але дещо є загальним. Як правило, така форма-анкета складається з трьох блоків: а) здібності; б) досвід роботи: в) розвиток. .Форма-анкета для самооцінки включає ще блок "бажання".

Блок "здібності" у своїй основі побудований на визначенні професійних особливостей, необхідних для здійснення головних функцій управління.

На відміну від американців, які в своїх інструкціях розписують ці функції до найменших подробиць, японці подають їх у досить загальних формулюваннях. Г. Семеяк у книзі "Наука про людину для управляючих" наводить такий приклад-випадок. Японська група туристів у США замовила у менеджера готелю, ,де вона зупинилася, автобус для поїздки по місту, і вранці, як зазначалося в заявці, при вході в готель стояв автобус, але без водія. Менеджер готелю пояснив розгубленим японцям, що вони замовляли лише автобус, але не включили в замовлення водія.

В Японії не прийнято робити тільки те, на що конкретно вказано. Якщо в США панує принцип - "не втручайся не в свою справу", то в Японії - "вникай у всі пори життя". На думку Японців, це - важливий фактор у справі вдосконалення виробництва. Так розуміють головне завдання менеджменту в Японії. .:Це завдання диктує і той конкретний набір здібностей, якими повинен володіти менеджер. Як правило, при визначенні рівня здібностей менеджера, оцінці підлягає його здатність: а) приймати рішення; б) планувати; в) вести переговори, бесіду; г) організовувати людей; д) здійснювати контроль за діяльністю підлеглих. Для виявлення цих та інших здібностей застосовують різноманітні методи - від оцінки біографії до спеціально підготовлених завдань або тестів.

Блок "досвід роботи" включає підблоки: а) відповідає - не відповідає своїй посаді; б) якість професійної діяльності; в) устремління в майбутнє; г) план посадового просування. Підблоки наповнюються інформацією, одержаною на основі спостережень за поведінкою оцінюваного.

Висновки тісно пов'язують з даними блоку "розвиток", призначення якого - оцінка рис характеру та їх удосконалення у необхідному для розвитку менеджерських здібностей напрямі. В анкеті наводяться такі риси характеру: настирливий, оптимістичний, який посміхається, грубіян, гнучкий, скритий, відчужений, балакун, швидкий у роботі, ретельний, логічний, мовчазний, впевнений у собі, егоїст, безпечний, товариський, мислячий, упертий, схильний залишатися в затінку, буркотун та ін. З перелічених рис вибирають вісім найхарактерніших для оцінюваної особи, зазначивши, в якому напрямі вони еволюціонують, і на цій основі роблять висновок про ступінь його відповідності менеджерським функціям.

Призначення блоку "бажання", який включається в анкети самооцінки, - вивчення справжніх прагнень оцінюваного. Вважається, що людина не завжди говорить віч-на-віч про свої мрії та наміри. Частіше вона схильна викладати їх у письмовій формі. Крім того, оцінка спонукає оцінюваного до вільної форми опису свого досвіду, труднощів та успіхів у роботі за минулий рік. Він заохочується також до викладу своїх роздумів про шляхи використання його фірмою найближчим часом, а також у майбутньому.

При вивченні заповненої анкети кадровики намагаються виділити з неї інформацію про наявність творчих здібностей в оцінюваної посадової особи, її кмітливість, творчий елемент при прийнятті рішень, широку ерудицію. Все це, на думку японців, допомагає визначити ступінь придатності оцінюваних до менеджерської діяльності.

Серед різних методів, які застосовуються японськими фірмами при визначенні здібностей і особистих рис менеджерів, є такі, які можна назвати універсальними. Це - вивчення біографії, оцінка даних особистої справи, виконання письмових завдань та усні іспити.

Вивчення біографії. При оцінці менеджера багато уваги приділяється його життєвому досвіду, тісно пов'язаному із стажем практичної роботи на фірмі. Саме під таким кутом зору вивчається біографія. Головним аспектом аналізу є: а) сімейний стан; б) характер освіти; в) фізичний розвиток; г) головні потреби, інтереси; д) особливості інтелекту; е) схильність до спілкування. Одержана інформація дає можливість кадровій службі скласти відповідні уявлення про оцінюваного.

Розгляд даних особової справи. На кожного робітника в японській фірмі заводиться досьє, в яке вносяться анкетні дані та відомості, одержані на основі щорічних оцінок. Особова справа дає змогу скласти портрет оцінюваного, передусім з'ясувати риси його характеру та здібності. За даними особової справи також роблять висновки про його перспективи.

Аналіз виконання письмових завдань. Методика письмових завдань детально розроблена. Часто пропонуються, наприклад, розробка проекту, підготовка ділового листа, складання доповіді. На виконання завдань дається одна година. Особа, яка екзаменується, здає роботу комісії експертів для перевірки або відразу після написання доповідає екзаменаторам.

Оцінка за усні іспити. Такі екзамени часто мають форму співбесіди, інтерв'ю, групових дискусій. Співбесіда ведеться як діалог; запитання - відповідь. Тема - здебільшого виробничі проблеми, пов'язані з посадою, яку обіймає або на яку претендує екзаменований. Поряд з названими методами оцінки менеджерів застосовують і спеціальні тести. Тест - це стандартизоване, обмежене в часі випробування. Відомі тести інтелекту, досягнень, особистості, здібностей, оцінки групових явищ (колективізму, спеціальності та ін.). За результатами тестів головним чином створюється загальне уявлення про кандидата на посаду менеджера. Кількість тестів може бути різною.

Ось приклад тестів-завдань для тренувань. До кожного тесту-завдання додається відповідний коментар.

Управління організацією. Зміни, які постійно відбуваються у виробництві й суспільстві, вимагають вмілого та своєчасного їх урахування вищим ешелоном управлінців і вжиття відповідних заходів. Які з названих нижче заходів доцільно, на вашу думку, здійснити, щоб оптимально відреагувати на несподівані зміни ситуації?

А. Передусім слід оцінити характер змін, потім привести у відповідність з ними цілі та діяльність самої організації, а також методи управління нею.

Б. У зв'язку зі змінами часто-густо поспішно приймаються недоречні рішення, витрачаються марні зусилля, і організація працює нерівномірно. Тому потрібно терміново виявити всі негативні сторони ситуації, усунути їх і намагатися підтримувати в діяльності організації необхідну стабільність.

В. Зміни в навколишньому середовищі негативно впливають на працівників організації. Тому необхідно докласти зусиль до того, щоб люди могли своєчасно пристосуватися до будь-яких змін Відповідь: правильне рішення - варіант А.

Навички управлінця. Навички, які необхідно мати управлінцю, можна поділити на три види, технологічні - пов'язані з конкретною технологічною професією; комунікативні - що стосуються вміння управляти людьми; концептуальні - пов'язані з умінням приймати відповідні рішення, здійснювати комплексний підхід до проблеми.

Яке з наведених нижче міркувань щодо видів навичок управлінців ви вважаєте правильним?

А. Значення технологічних навичок знижується у міру того, як підвищується ранг управлінця і відповідно зростає значення концептуальних навичок,

Б. Чим вищий ранг управлінця, тим вищий вимагається рівень набутих комунікативних навичок. Важливість технологічних навичок залишається незмінною для управлінця будь-якого рангу.

В. У міру погіршення навколишніх обставин підвищується значення комунікативних навичок.

Відповідь: правильне міркування - варіант А.

Вітчизняний досвід в цьому напрямі робить лише перші кроки. Сьогодні у нас відбувається процес поступового, складного реформування державної системи підготовки й перепідготовки управлінських кадрів (менеджерів для народного господарства). Поряд з тим стихійно, але активно формується система приватної підготовки менеджерів через створення та функціонування різноманітних шкіл і курсів бізнесу. В цьому напрямі робота ще тільки розпочинається.