Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:

• установление плановых величин и критериев;

• сопоставление с ними реальных результатов;

• принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмот­рим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов (рис. 5.2.).

Установление плановых величин.Первый этап демонстрирует, на­сколько близки функции контроля и планирования. Плановые величи­ны — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом связаны с процессом планирова­ния.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых вели­чин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выпол­нена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получить прибыль в размере 1 млн. руб. в 2006 г. или получить выручку от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2006 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют ру­ководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось не сделанным? Так, на­пример, если руководство обнаруживает, что за первые полгода при­быль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необ­ходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн. руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, по­тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче­стве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент­ную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне ра­ботников можно получить посредством различного рода обследований и опросов. Более того, некоторые из этих, явно не поддающихся коли­чественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольне­ний, например, обычно проявление удовлетворенности работой. Та­ким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке плановых величин в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение коли­чества увольнений с 10 до 6 %.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо вели­чин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно дру­гие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности ра­ботой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосред­ственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать плановых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руко­водство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя — управление по наитию, которое фактически уже и не руководство, а просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под кон­троля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам организаций столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показатель результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные способы измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завер­шенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение про­изводительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками воп­рос о направленности и полезности их проведения для организации в целом. Служат ли все эти патенты, публикации, завершенные проекты стремлению диверсифицировать деятельность фирмы или проникнуть на новые рынки? Если фирма имеет какие-либо предпочтительные для нее области деятельности (а обычно это так), то направленность НИОКР имеет очень большое значение. За последние годы менеджеры, занятые в области исследований и разработок, осознали, что некоторая нематериальность работ в этой сфере вовсе не может служить поводом для того, чтобы в управлении ею либо полагаться исключительно на интуицию, либо использовать в качестве единственной базы оценки результативности неадекватные ей показатели.

Сопоставление плановых и фактических величин.Второй этап про­цесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результа­тов с установленными плановыми. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожи­даниям и насколько допустимы или относительно безопасны обнару­женные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наи­более заметная часть всей системы контроля. Эта деятельность заклю­чается в определении величины отклонений, измерении результатов', передаче информации и ее оценке (см. рис. 5.2).

Определение величины допустимых отклонений — вопрос кардиналь­но важный. Если принята слишком большая величина допустимых от­клонений, то руководство может пропустить достаточно крупные про­блемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становит­ся неэффективным. Типичным примером подобного рода может слу­жить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множе­ство бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не­эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы [32].

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконом­ным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудова­ния, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осу­ществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко­номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании ме­тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения [32] и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от пла­новых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, ко­торые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следу­ет даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосред­ственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не все­гда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько уда­лось соблюсти установленные планы, — это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать еди­ницу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины. Так, если установ­ленная плановая величина — это прибыль, то измерение следует вес­ти в рублях или процентах в зависимости от формы выражения плано­вой величины.

Выбор подходящей единицы измерения — это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с дея­тельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каж­дый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, на­пример, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей прово­дят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, по­скольку деньги — это необычайно привлекательный предмет для кра­жи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтер­ских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставать­ся незамеченными.

Любая система сбора и обработки информации относительно доро­га. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный эле­мент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор оп­ределяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стоимости измерений, в частности, менеджер должен избегать искуше­ния измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения по­добным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование о планах и результатах играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система конт­роля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установлен­ные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная ин­формация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выпол­нить нужныедействия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные плановые величины хорошо поняты сотрудника­ми. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь меж­ду теми, кто устанавливает плановые величины, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распростране­ния контрольной информации, связаны с различными коммуникаци­онными проблемами, о которых мы говорили раньше. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть инфор­мации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим приме­ром в этом отношении может служить попытка оценки результативнос­ти труда управленца. Организации необходимо знать, кто из ее менед­жеров хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно для руководителей низшего звена, которые не несут ответственности за достижение заданных уровней при­быльности и расходов. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Отметим, что существуют очевидные свидетельства того, что, если активно искать содействия людей, которых меры контроля непосред­ственно касаются, это увеличит взаимное доверие, улучшит распрост­ранение информации и, таким образом, способствует повышению эф­фективности системы контроля. Программно-целевое управление в настоящее время также популярный способ привлечения менеджеров к активному участию в процедуре контроля.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основ­ным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообща­ли данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурен­тах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерога­тива менеджера. Обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в дея­тельность своей организации и стремлению коллектива достичь об­щих целей организации [32].

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распростра­нению информации, имеющей исключительно количественный харак­тер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информа­цию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных. Не­которые специалисты полагают, что новые средства обработки конт­рольной информации с исключительно высокой скоростью открывают возможности создания гигантских организаций.

Оценка информации о полученных результатах—заключительная ста­дия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, тали, что нужно, информация получена и важна ли она. Важная информация — это ин­формация, которая адекватно описывает исследуемое явление и суще­ственно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, веда­ющего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов ил и активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, уста­новленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и ус­танавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и дру­гие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли дей­ствовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (см. рис. 5.2).

Отказ от корректирующих мероприятий. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функциони­ровать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических ре­зультатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достига­ются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится сно­ва. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться измене­ниям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать изме­рять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений. Система контроля, которая не позволяет, устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректиров­ка должна концентрироваться на устранении настоящей причины от­клонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб от­клонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия ре­шений. Однако, поскольку большая часть работы в организации — это результат объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно оп­ределить корни той или иной проблемы не всегда представляется воз­можным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улуч­шения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или техноло­гических процессов. Так, например, руководство может считать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фактических результатов от желаемых, — структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректиру­ющее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходи­мо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организа­ции так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, несколько лет назад руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад продолжится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в последнем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополнительные льготы мне обеспечены».

Этот менеджер был более всего заинтересован в сохранении при­быльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудо­вых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополни­тельных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безо­пасности, ограничением права на увольнение, забастовками и т.п. Ра­бочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за решения этого менедже­ра об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане менеджер и до­бился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из самых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе [32].

Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых вели­чин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказать­ся нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пере­сматриваться и плановые величины.

Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50 %, то, видимо, это слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие орга-низации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величи­ны в сторону повышения. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены черес­чур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересмат­ривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величи­ны, достичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей н сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими дей­ствиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может слу­жить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно кон­троля, либо в процессе планирования.