Затраты на предупредительные мероприятия. 6 страница

Рисунок 7.3 – Формы реализации организационных методов
управления качеством

Применение организационных методов управления качеством обусловливает создание совокупности документов различного статуса. При этом к каждому документу следует предъявлять исключительно жесткие требования относительно его содержания:

- логическая последовательность и четкость изложения информации;

- краткость, конкретность, простота и точность формулировок;

- убедительность аргументации;

- информационная выразительность;

- достаточность и обоснованность;

- небольшой объем;

- малоизменчивость (стабильность);

- качественная содержательность.

При невыполнении указанных требований организационные методы управления качеством не смогут полностью реализоваться на практике.

7.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы управления качеством – это совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспечением соответствующего качества. Их значение первостепенно. Арсенал использования таких методов широк – от воспитания и пропаганды (патриотизма к фирме, самоуважения себя как работника) до индивидуальных форм морального стимулирования.

При организации управления качеством следует учитывать не только профессиональную квалификацию работника, но и его мотивацию, психофизиологические особенности человека, его потребности в духовном и физическом развитии, его социально-психологические установки.

Схема использования социально-психологических методов управления качеством изображена на рисунке 7.4.

Рисунок 7.4 – Схема использования социально-психологических
методов управления качеством

Участие человека в системе управления качеством многообразно. Он выступает в такой системе в разных качествах. Это зависит от следующих факторов:

- принадлежности к той или иной сфере управления, тем или иным органам управления;

- выполняемого типа работ;

- работы на тех или иных этапах производственно-коммерческого цикла.

Проблемы организации работы с персоналом также многообразны:

- подбор и расстановка;

- воспитание;

- обучение;

- организация труда;

- контроль деятельности;

- обеспечение психологического климата;

- создание уверенности в руководителе;

- воспитание преданности фирме.

Это означает, что в работе с персоналом необходимо изучать социально-психологические, деловые и профессиональные качества подчиненных, уметь разрабатывать характеристики их деятельности, знать науку менеджмента в части управления коллективами и индивидуумами, определять и формировать мотивацию.

Следовательно, особая роль в системе управления качеством принадлежит руководителю. К его главным задачам относятся следующие:

- определение цели, стратегии и политики в области качества;

- многообразная работа с персоналом;

- организация и руководство системой управления качеством.

При этом особое внимание уделяется обеспечению необходимой мотивации работников к высококачественному труду путем создания возможностей для самовыражения в процессе трудовой деятельности. Это одна из важнейших целей использования социально-психологических методов (рисунок 7.5).

Рисунок 7.5 – Социально-психологические методы управления качеством

Не случайно японцы считают, что «качество – это образ мышления, это уровень культуры». Таким образом, правильное применение социально-психологических методов направлено, в первую очередь, на создание культуры фирмы, позволяющей выпускать высококачественную продукцию.

7.4. Экономические методы

Экономические методы управления качеством определяют способы воздействия, основанные на применении экономического стимулирования и создании материальной заинтересованности в достижении заданной цели в области качества.

При административно-плановой экономике эти методы в большинстве случаев применялись искусственно, так как экономические интересы отдельного работника не были жестко коррелированы с экономическими интересами предприятия в целом.

Конкуренция кардинально меняет ситуацию. Появляются объективные критерии (спрос, потребности) и факторы (конкуренция, возможности сбыта, доля на рынке), которые тесно увязывают качество результатов деятельности предприятий (продукции) с экономическим благополучием фирмы.

Экономическими рычагами, влияющими на качество в условиях конкуренции, являются заработная плата и доплаты, цена купли-продажи, цена потребления продукции, кредитование, налоги.

Для осуществления высокого уровня качества необходима заинтересованность работников в своем труде, т.е. руководитель должен воплощать свои решения в дела, применяя на практике принципы экономической мотивации. Деньги – это наиболее очевидное средство, которое организация может применить для вознаграждения своих сотрудников. Основные виды внутрифирменных экономических стимулов указаны на рисунке 7.6. Помимо единовременных и личных выплат существуют также так называемые гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы.

Рисунок 7.6 – Основные виды внутрифирменных экономических стимулов

На предприятиях используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, полученных в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится.

При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого сотрудника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Реализация метода материального стимулирования (рисунок 7.7) в широком масштабе может в итоге увеличить спрос и покупательную способность населения, что соответственно увеличивает объемы реализации продукции, валовой доход и прибыль предприятия. Повышение заработной платы сотрудников предприятия положительным образом сказывается на качестве их труда, что в свою очередь повышает качество производимой продукции или оказываемой услуги.

Рисунок 7.7 – Реализация метода материального стимулирования

Дополнительные экономические стимулы повышения качества применяются также государственными и общественными организациями. Это различные премии в области качества, например, Э. Деминга, М. Болдрижда, Европейская, Российская и другие национальные премии по качеству. Следует отметить, что в настоящее время их значение для организаций-лауреатов далеко не ограничивается только экономическими стимулами, связанными с получением самой премии. Не меньшее значение имеет рост репутации данных товаропроизводителей.

7.5. Организационно-технологические методы

Особая группа методов управления качеством – это организационно-технологические методы. На рисунке 7.8 представлена общая классификация организационно-технологических методов. Как видно из приведенного рисунка, организационно-технологические методы делятся на две подгруппы: методы контроля качества и методы регулирования качества.

Можно контролировать качество продукции и качество процесса ее создания. Объектами применения методов регулирования качества могут быть как продукция или процесс в отдельности, так и продукция и процесс в совокупности.

Рисунок 7.8 – Организационно-технологические методы
управления качеством

Контроль качества включает в себя проверку качества выполнения работ, их результатов и фактического достижения целей в области качества. Для этого в организации решаются следующие задачи:

- создание нормативов для измерения качества работ и их результатов;

- измерение параметров качества работ и продуктов – оценка соответствия нормативных и фактических результатов;

- проведение управляющих мероприятий в области качества.

При реализации организационно-технологических методов управления качеством часто используют так называемые простые инструменты контроля качества:

1) контрольные листки;

2) стратификацию;

3) причинно-следственные диаграммы;

4) диаграммы разброса;

5) гистограммы;

6) диаграммы Парето;

7) контрольные карты.

Схема регулирования качества представлена на рисунке 7.9. На ней наглядно показано, как осуществляется регулирование качества процесса создания продукции и качества самой продукции.

Рисунок 7.9 – Схема регулирования качества

Рассмотрев основные методы управления качеством, следует сделать вывод о том, что три из четырех групп данных методов призваны воздействовать непосредственно на персонал организации. Поэтому человеческому фактору в системе менеджмента качества необходимо уделять особое внимание.

8. СФЕРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

План лекции

8.1. Работы по качеству.

8.2. Организация кружков качества.

8.3. Применение самоконтроля на производстве.

8.1. Работы по качеству

Каждая организация значительно отличается по своим возможностям, опыту, требованиям. В то же время в мировой практике известны различные универсальные средства, позволяющие успешно добиваться поставленных задач. Многие предприятия, фирмы, ведущие продуманную политику повышения качества продукции, услуг, используют большой арсенал методов для проведения работ по качеству. Эти методы условно могут быть сгруппированы в три блока (рисунок 8.1).

Рисунок 8.1 – Методы работ по качеству
(I – методы обеспечения качества; II – методы стимулирования качества;
III – методы контроля результатов работ по качеству)

К методам обеспечения качества относятся, прежде всего, инженерно-математические методы, используемые для анализа и регулирования процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции (разработка, изготовление, испытания, эксплуатация и т.д.), а также для отработки характеристик (планирование эксперимента, обеспечение надежности, анализ отказов).

К методам стимулирования относятся как обычные методы мотивации, так и специально разработанные мероприятия для улучшения качества (кампании качества, национальные премии по качеству).

К методам контроля относятся методы оценки качества продукции, например, через анализ экономических показателей, через проверку документации, как на продукцию, так и на систему качества. И наконец, контроль качества самой продукции.

Из рисунка 8.1 следует, что наряду с тремя блоками методов (обеспечения, стимулирования качества и контроля) существуют отдельные методы, которые одновременно относятся к разным блокам.

Так, кружки качества могут одновременно решить какие-то проблемы качества и быть прекрасным средством стимулирования творческой активности всех сотрудников предприятия. Статистический анализ является одновременно как методом обеспечения качества, так и методом контроля. Получившие в последние годы большое распространение методы самоконтроля и самооценки могут быть отнесены ко всем трем блокам.

Все больше в управлении качеством учитывается влияние культуры предприятия, нередко говорят о «здоровье предприятия». Речь идет о психологическом климате на предприятии и его влиянии на все процессы и в конечном итоге на прибыль. Непрерывное развитие культуры приводит к повышению качества производимой продукции.

8.2. Организация кружков качества

Кружки качества начали появляться в Японии в 1962 г. по инициативе Японского союза ученых и инженеров. Автором идеи является доктор Каору Исикава. В апреле 1962 г. под его редакцией начал выходить журнал «Контроль качества для бригадиров». Профессор К. Исикава писал в первом номере журнала: «Мы все знаем, что один человек не сможет добиться успехов в контроле качества, как бы он ни пытался. Почему бы не организовать кружки качества в каждом цеху и дать всем возможность участвовать в публикации нашего журнала? Вы можете использовать ваш кружок качества для чтения журнала и в то же самое время помочь друг другу учиться и повышать качество».

Кружки качества стали новым образом жизни, охватывающим бытовую и производственную сферы и характеризующимся личным участием, духом уважения и сотрудничества. В 1970 г. были разработаны и опубликованы «Основные положения о кружках качества». Сейчас кружки качества существуют более чем в 50 странах мира.

Кружки качества – это небольшая группа людей (3 – 12 человек), прошедших соответствующую подготовку и обучение, которая добровольно проводит периодические заседания для выявления проблем, связанных с качеством и другими вопросами, касающимися их работы, с целью поиска решения этих проблем.

Кружки качества призваны одновременно решать две задачи:

1) дать возможность массового обучения работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

2) использовать творческие способности людей для поиска, изучения и решения практических задач по рационализации и повышению эффективности производства.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, следует руководствоваться следующими принципами:

- саморазвитие;

- добровольность;

- коллективная деятельность;

- участие всех без исключения в работе кружков;

- применение методов управления качеством;

- взаимосвязь с каждым рабочим местом;

- деловая активность и непрерывность функционирования;

- взаиморазвитие;

- атмосфера новаторства и творческого поиска;

- осознание важности повышения качества продукции.

Основными задачами кружков качества являются подготовка и внедрение предложений по улучшению качества, совершенствованию технологических процессов, организации труда и производства. Предложения кружков качества касаются, в основном, повышения надежности и долговечности изготавливаемой продукции, увеличения выпуска изделий более высоких сортов и марок, сокращения брака и рекламаций, роста производительности труда, улучшения ритмичности производства, рационального и экономного расходования ресурсов.

Примерное распределение тематики решаемых в кружках качества задач: качество продукции – 22 %; повышение производительности – 12 %; снижение себестоимости – 11 %; улучшение психологического климата в коллективе – 10 %; совершенствование оборудования и инструмента – 10 %; контроль технологического процесса – 9 %; предотвращение или устранение ошибок в работе – 8 %; техника безопасности (охрана труда) – 4 %; совершенствование обучения персонала – 3 %; прочие вопросы – 11 %.

Для получения максимального эффекта от кружков качества администрация предприятий должна:

- проводить широкую разъяснительную работу в трудовых коллективах об экономическом и социальном значении деятельности кружков качества, о принципах их организации и методах работы, формах материального и морального поощрения активных членов кружков;

- рекомендовать конкретные участки производства, а также технологические цепочки, комплексы и другие производственные формирования, где в первую очередь целесообразно создание кружков качества;

- выносить на рассмотрение кружков качества тематику проблем, которые желательно решить силами этих групп;

- оказывать содействие трудящимся в организации кружков качества, в подборе кандидатур их руководителей.

Особое значение имеет организация инженерной и административной поддержки деятельности кружков качества на предприятии. К этому процессу должны быть подключены все структурные уровни предприятия (рисунок 8.2). Изображение структурной схемы поддержки кружков качества в виде перевернутой пирамиды показывает степень участия каждой организационной группы в деятельности кружка: длина основания треугольника пропорциональна значимости (весу) данного уровня иерархии в усилиях конкретного кружка качества. Очевидно, что участие профсоюзов, привлечение консультантов по специфическим вопросам и роль управляющего совета (штаба) равномерно охватывает все уровни организационной структуры.

Рисунок 8.2 – Участие структурных уровней предприятия
в работе кружков качества
(1 – представители профсоюзов; 2 – совет кружков качества на предприятии; 3 – консультанты по различным специальным вопросам)

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Его рекомендуется выбирать из квалифицированных и инициативных работников, пользующихся авторитетом, обладающих организаторскими способностями и новаторским подходом. Это преимущественно неформальный лидер, но может быть и старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер). Выборы проходят открытым голосованием. Руководитель распределяет и возглавляет работу, но не принимает решения.

Администрация предприятия назначает кураторов каждого кружка для оказания постоянной практической и методической помощи. Кураторы должны обеспечить успешную работу кружков, устранять всевозможные препятствия, присутствовать на заседаниях, консультировать руководителей, способствовать привлечению необходимых специалистов и консультантов, анализировать работу и осуществлять связь с администрацией. Рекомендуется создать на предприятии совет кураторов для обеспечения взаимосвязи между кружками. Куратор выполняет следующие функции:

- следит за тем, чтобы у кружка качества было время собираться;

- обеспечивает кружок качества удобным помещением для работы;

- регулирует работу различных кружков качества;

- помогает в получении консультаций у специалистов;

- обеспечивает информацией;

- распределяет различные проблемы между кружками качества;

- присутствует на представлении результатов работы;

- принимает решения;

- поддерживает реализацию принятых решений;

- осуществляет связь с администрацией.

Как бы ни совершенствовались техника и технология, сколько бы ни внедрялись самые современные организационные формы решения проблемы качества, последнее слово всегда останется за человеком. Именно от его квалификации и опыта, его отношения к своей работе в конечном итоге зависит успех всего дела. Поэтому необходимо иметь специальную систему обучения работников и воспитания у них чувства ответственности и гордости за порученное дело. Эта система должна охватывать не только внутрифирменную систему подготовки кадров, но и всю систему образования в стране.

Для успешной деятельности кружков качества процесс обучения имеет особое значение еще и потому, что отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации», прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников-энтузиастов.

Рекомендуется следующая продолжительность занятий на подготовительном этапе перед запуском кружков качества:

- члены кружков качества (рабочие) – 8 – 10 ч;

- руководители кружков качества (бригадиры) – 16 ч;

- кураторы – 3 – 5 дней занятий;

- среднее звено управления фирмой – 8 – 10 ч;

- высшее руководство фирмы – 4 ч.

Основные задачи, которые ставятся перед обучающимися:

1) ознакомить их с организацией кружков качества (раскрыть пользу от функционирования кружков качества: для участников, для организации);

2) рассеять все сомнения перед вступлением в кружок качества;

3) убедить на добровольное участие;

4) подготовить слушателей по технике и методике решения проблемы.

5) заставить их почувствовать, что кружок качества – это частичка их самих и что они ответственны за него.

Подготовка членов кружка качества осуществляется в течение одного дня или 1 ч в неделю по следующей программе.

1. Мотивация участников. Цели страны, предприятия, работников.

2. Концепция кружков качества. Структура и процесс.

3. Краткая история возникновения и развития.

4. Искусство проведения встречи, совещания:

а) роль членов кружка, руководителя, куратора, администрации;

б) повестка дня.

5. Техника и методология проблемного подхода.

6. Проблемный подход и решение задач:

а) определение проблемы;

б) ее анализ;

в) генерирование идей и решений;

г) выбор решения;

д) представление решения администрации;

е) выполнение решения;

ж) оценка итогов.

7. Правила, регламентирующие деятельность кружков качества в данной организации (фирме).

Подготовка руководителя кружка качества (в виде двухдневной сессии с отрывом от производства) включает программу для членов кружка (приведенные выше 7 пунктов) и дополнительно следующие темы.

8. Рассмотрение причин, по которым администрация не решается вводить кружки качества.

9. Польза кружков качества для администрации.

10. Методы руководства.

11. Планирование, проведение и оценка собрания членов кружка качества.

12. Чего нельзя делать руководителю кружка качества.

13. Подготовка к проведению занятий для членов кружка качества.

Руководители предприятий обязаны организовать систематическое обучение членов и руководителей кружков качества по вопросам использования новой техники и технологии, внедрения современной организации производства и труда, методов коллективного решения творческих задач, контроля качества, оформления материалов. Необходимо обеспечить всестороннюю инженерную поддержку работе кружков, своевременно доводить до их сведения техническую, экономическую, статистическую и иную информацию, а также необходимо определить подразделение предприятия, на которое возлагается оперативная работа с кружками качества.

Порядок работы кружка качества приведен на рисунке 8.3, а его взаимодействие с заводскими службами изображено на рисунке 8.4. Здесь показаны все участники этого процесса, основные действия и получаемые результаты.

Важным обстоятельством, влияющим на эффективность работы кружков качества, является необходимость неформального объединения людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

К распаду кружка могут привести следующие причины: утрата взаимопонимания членов кружка со средним и низшим звеньями руководства; неправильный выбор проблем для решения; отсутствие стимулов в работе; увольнения работников; недостаточно оперативное реагирование администрации на предложения кружка; отсутствие поддержки со стороны высшего руководства; оппозиция профсоюза; уход из фирмы организатора программы кружков качества; экономические трудности, испытываемые фирмой вследствие ее реорганизации.

Рисунок 8.3 – Порядок работы кружка качества

Рисунок 8.4 – Взаимодействие кружка качества с заводскими службами

Важно также создать на предприятии много кружков качества, дополняющих друг друга, своего рода сеть. При этом кружки могут охватывать не только рядовых исполнителей, но и среднее, и высшее звенья управления.

Опыт показал, что для успешной работы групп качества нужна целая система обеспечивающих мероприятий:

1) нужна поддержка первого руководителя, ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии, т.к. отсутствие внимания директора к группам качества не способствует их успешному функционированию, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм гаснет;

2) необходимо инженерное обеспечение процесса – это и создание производственных условий, и помощь в выборе тематики, и обучение приемам работы и творческого поиска решений; это и «штабы кружков качества», координационные советы по всем уровням управления на предприятии;

3) нужна система сбора, рассмотрения и внедрения предложений групп, контроль этого процесса со стороны администрации;

4) должна быть система обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и национальном масштабах;

5) должна действовать система поощрений (и не только материальных), призы лучшим группам, поощрительные поездки на другие предприятия, финансирование участия в конференциях и выставках.

К сожалению, работа групп качества на отечественных предприятиях прекратилась после 1992 г. в связи с резким снижением объемов производства, сокращением численности работающих, плохим финансовым состоянием многих предприятий.

Между тем зарубежная практика показывает, что кружки качества приносят экономический эффект. Так, по оценкам специалистов США, соотношение экономического эффекта к затратам на организацию, внедрение и функционирование кружков качества составляет от 3:1 до 6:1. В Великобритании промышленные предприятия на каждый доллар, затраченный на кружки качества, получили три-четыре доллара прибыли. Для предприятий сферы услуг отношение прибыли к затратам составило 2,4:1. При этом затраты включают в себя заработную плату членам кружка за рабочие часы, затраченные на заседания, заработную плату куратора, стоимость обучения персонала, стоимость учебных материалов и других средств, необходимых для функционирования кружков качества.

В условиях рыночных отношений предприниматели должны уделить внимание этой форме работы с целью повышения конкурентоспособности своей фирмы.

8.3. Применение самоконтроля на производстве

Обычный контроль качества, применяемый на производстве, имеет следующие негативные последствия:

- не повышает качество, а предназначен только для отделения «плохого» от «хорошего»;

- не способствует повышению ценности, однако повышает расходы;

- нужен только там, где процессы освоены ненадлежащим образом, т.к. то, что и без того налажено, не требует проверки (исключение – проверка безопасности изделий);

- не обеспечивает совершенствования изделий, процессов и методов работы.

Из этого следует вывод: качество должно быть заложено в изделии, а не доказано контролем.

Переход на принципы всеобщего управления качеством позволяет по-другому построить производственные взаимоотношения. Основным правилом работы становится постоянное удовлетворение всех требований потребителя за счет совершенствования своей деятельности. При этом под потребителем понимаются покупатели внутри страны и покупатели за рубежом, дилеры, а также все смежные подразделения и исполнители внутри производства собственной фирмы, т.е. реализуется принцип японских специалистов по качеству: «Исполнитель последующей технологической операции – твой потребитель».

Улучшение собственной работы обеспечивается за счет правильного, грамотного руководства, с одной стороны, и сознательного поведения каждого работника фирмы, его добросовестного отношения к делу – с другой. В результате на фирме складывается «корпоративная культура», содержанием которой является задействование человеческого фактора, понимание того, что качество – забота каждого.

Созданию корпоративной культуры содействуют следующие приемы:

- рассматривать сотрудников предприятия в качестве «активной статьи баланса», а не в качестве показателя затрат;

- находить причины ошибок вместо поиска виновных и доказательства вины;

- предотвращать ошибки, а не ждать, когда их придется устранять;