Профіль діяльності підприємства
| Показники | Бали | ||||
| ..... | n | ||||
| Темп зростання обсягу продажу | |||||
| Рівень прибутку | |||||
| Рівень витрат | |||||
| Ефективність використання ресурсів | |||||
| Частка ринку | |||||
| Широта асортименту товарів | |||||
| Конкурентоспроможність товару | |||||
| Гнучкість цінової політики | |||||
| Рівень сервісу | |||||
| Система стимулювання споживачів | |||||
| Система збуту | |||||
| Система контролю якості товарів | |||||
| Ступінь маркетингової активності | |||||
| Інноваційні можливості | |||||
| Стан матеріально-технічної бази | |||||
| Компетентність та кваліфікація кадрів | |||||
| Система мотивації | |||||
| Якість системи управління | |||||
| Фінансові можливості | |||||
| Організаційна культура | |||||
| Імідж підприємства |
Процес визначення конкурентних переваг підприємства
Конкурентні переваги –сильні сторони підприємства, які забезпечують переваги над конкурентами.
Рис. 4.6. Схема визначення конкурентних переваг підприємства
Порівняльна оцінка діяльності підприємства та конкурентів здійснюється за допомогою складання “Профілю полярностей”.
Таблиця 4.2.
Профіль полярностей
КОНКУРЕНТ_________________________________________
| Показники | “–“ бали “+” | ||||||||
| … | … | ||||||||
| Темп зростання обсягу продажу | |||||||||
| Рівень прибутку | |||||||||
| Рівень витрат | |||||||||
| Ефективність використання ресурсів | |||||||||
| Частка ринку | |||||||||
| Широта асортименту товарів | |||||||||
| Конкурентоспроможність товару | |||||||||
| Гнучкість цінової політики |
Закінчення табл. 3.1
| Рівень сервісу | |||||||||
| Система стимулювання споживачів | |||||||||
| Система збуту | |||||||||
| Система контролю якості товарів | |||||||||
| Ступінь маркетингової активності | |||||||||
| Інноваційні можливості | |||||||||
| Стан матеріально-технічної бази | |||||||||
| Компетентність та кваліфікація кадрів | |||||||||
| Система мотивації | |||||||||
| Якість системи управління | |||||||||
| Фінансові можливості | |||||||||
| Організаційна культура | |||||||||
| Імідж підприємства |
За результатами SWOT-аналізу та визначеним конкурентним перевагам менеджер складає перелік всіх можливих стратегій розвитку підприємства
4. Генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства
Генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства передбачає визначення найбільш привабливих стратегічних альтернатив за допомогою базових стратегічних підходів (матриць). В процесі генерування розвитку використовується такий стратегічний інструментарій:
ü матриця І. Ансоффа “Товар-Ринок”
ü матриця “Бостон консалтінг груп”(“БКГ”)
ü модель М. Портера “Конкурентні переваги”
ü модель Мак-Кінзі “Привабливість ринку – Переваги у конкуренції”
| Привабливість ринку | значні (1) | середні (2) | незначні (3) | |
| Висока (3) | Агресивне зростання В | Селективне зростання С | ||
| Середня (2) | ||||
| Низька (1) | Низька активність А | Деінвестування Д |
Переваги в конкуренції
Рис. 4.7. Матрица "Привабливість ринку – Переваги у
конкуренції”
Модель Мак-Кінзі призначена для прийняття альтернативних рішень щодо інвестицій в господарчий профіль підприємства. Згідно оцінок привабливості ринку діяльності підприємства та його позиції в конкуренції матриця надає можливість визначити стратегічну позицію підприємства та стратегічні рішення: сфери бізнесу, що потрапили в квадрати 1х2; 1х3; 2х3 матриці, є найменш пріоритетними для інвестицій, середньопріоритетними є квадрати 2х2; 1х1; 3х3 і найбільш пріоритетними – 2х1; 3х1; 3х2.
Використання стратегічного інструментарію в процесі генерування альтернатив стратегій виявляють:
ü домінантні конкурентні переваги підприємства;
ü позицію підприємства в конкурентній боротьбі;
ü ринкову позицію підприємства;
ü стан “товарного портфелю”.
Контрольні питання
1. Дайте визначення SWOT-аналізу як стратегічного інструментарію.
2. Охарактеризуйте SWOT-аналіз як основу для генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства.
3. Назвіть особливості SWOT-аналізу.
4. З яких етапів складається процес SWOT-аналізу?
5. Який метод широко застосовується в процесі SWOT-аналізу?
6. Які фактори аналізуються в процесі дослідження зовнішнього середовища підприємства?
7. В якій послідовності здійснюється дослідження зовнішнього середовища підприємства?
8. В розрізі яких сфер діяльності підприємства здійснюється аналіз його потенціалу?
9. Визначте поняття “сильних” та “слабких” сторін підприємства.
10. Охарактеризуйте профіль діяльності підприємства.
11. Що складає результат аналізу зовнішнього оточення та внутрішнього середовища підприємства (І етап SWOT-аналізу)?
12. Опишіть зміст матриці SWOT.
13. Дайте визначення поняття “конкурентні переваги” підприємства.
14. З яких етапів складається процес визначення конкурентних переваг?
15. Опишіть методику складання “Профілю полярностей”.
16. Які базові стратегічні підходи (матриці) використовуються в процесі генерування стратегічних альтернатив розвитку підприємства?
17. Охарактеризуйте матрицю Мак-Кінзі. Які стратегічні рішення передбачаються цією матрицею?
18. Крім стратегічних рішень, що надають матриці “Товар-ринок”, “БКГ”, модель М. Портера, “Мак-Кінзі”, яку ще інформацію щодо функціонування підприємства у конкурентному середовищі одержує менеджер в процесі генерування стратегічних альтернатив?
ТЕМА 5. “Вибір стратегії та складання стратегічного плану підприємства
План лекції
1. Характеристика факторів, що впливають на вибір прийнятної стратегії підприємства.
2. Вибір прийнятної стратегії.
3. Структура стратегічного плану.
4. Стратегічний контроль та оцінка стратегії підприємства.
Література: 3, 6, 8, 9, 11, 19, 20, 21, 24, 26, 27, 28, 32, 34, 36, 39, 44, 46, 48, 50.
Ключові слова: прийнятна стратегія, стратегічний план, стратегічний контроль, оцінка стратегії, показники для оцінки успішності стратегії.
1. Характеристика факторів, що впливають на вибір прийнятної стратегії підприємства
Стратегія є прийнятною для підприємства, якщо вона забезпечує підвищення ефективності діяльності підприємства та досягнення встановленої стратегічної цілі.
Вибір прийнятної стратегії обмежують зовнішні та внутрішні фактори підприємства.
Рис. 5.1. Фактори, що впливають на вибір прийнятної стратегії