Управление по целям (результатам)

Другим методом, которые организации используют для того, чтобы сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит название MBO – managment by objectivies).

Составление целевых моделей – начальный этап процесса управления по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях, в рамках возложенных на него обязанностей.

Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.

Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что система официальных обезличенных целей организации или подразделения дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов, трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов как исполнителей, так и руководителей.

Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление по целям состоит из четырёх взаимосвязанных этапов:

q Выработка четких кратких формулировок целей для подчинённого руководителя или работника.

q Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения целей и т.п. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.

q Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.

q Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

УПЦ имеет сильные и слабые стороны.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны управления по целям

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1.УПЦ позволяет отдельным рабочим знать, каких действий от них ждут. 2.УПЦ помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их выполнения. 3.УПЦ улучшает общение между менеджерами и подчинёнными. 4.УПЦ ставит в известность отдельных рабочих в целях организации.	1.Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить использовать эту программу, но может передать её выполнение исключительно нижнему уровню управления. В этих условиях люди, которым поручено внедрение программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в заинтересованности высшего руководства в проведении программы.
5.УПЦ делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым, т.к. фокусирует внимание на результатах.	2.Чрезмерное внимание к количественным целям и показателям. Результатом этого могут быть недоверие и разочарование в программе.

Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчинённых в постановке целей и принятии решений. Для подчинённых – это программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчинёнными того, чего они ожидают, и насколько хорошо они это делают.

Сущность УПЦ – совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчинённых на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом того, что подчинённые будут помогать менеджерам ставить реалистичные задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество даёт менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчинённых, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.

УПЦ интенсивно используется в течение трёх десятилетий в качестве метода управления, основанного на постановке целей.

ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией – контролем).

При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Ø Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Ø Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Ø Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Ø Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Ø Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?