Принятие управленческих решений.

План семинарского занятия:

1. Понятие о процессе принятия управленческих решений.

а) понятие управленческого решения;

б) виды управленческих решений;

в) подходы к принятию управленческих решений;

г) требования, предъявляемые к управленческому решению.

2. Процесс принятия управленческих решений.

а) понятие процесс принятия управленческого решения;

б) составные элемента процесса принятия управленческих решений.

3. Методы принятия решения.

а) понятие «метод»;

б) классификация методов принятия управленческих решений;

в) индивидуальные стили принятия управленческих решений;

Деловая игра.

Задание:Из 18 действий, обозначенных в бланке участника игры (Таблица 1), необходимо составить алгоритм решения управленческих проблем, проранжировав действия установив их приоритетность.

Процедура проведения игры:

1. Каждый игрок принимает решение самостоятельно, не консультируясь с другими игроками. Начало индивидуальной работы отмечается ведущим по часам. Окончание работы игрок обозначает поднятой рукой. Ведущий сообщает игроку продолжительность его работы, которая заносится в соответствующую графу его личного бланка.

2. Группа разбивается на команды по 5-7 человек. Каждая команда в свободном обмене вырабатывает общее мнение относительно АРУП. Начало и окончание работы групп фиксируются аналогично этапу 1. Результаты заносятся в соответствующие графы бланка.

3. Ведущий зачитывает эталон, который записывают все играющие в своем бланке в соответствующей графе.

4. Определение отклонений от эталона индивидуального и коллективного ранжирования этапов принятия управленческого решения. Сравнение производится по строчкам, результат представляется в соответствующей графе без учета знака, т.е. по модулю.

5. Подсчитывается сумма ошибок, допущенных игроком и его группой, которая затем фиксируется в соответствующих строчках.

6. Корректировка результата с учетом времени превышения работы. Корректировка осуществляется путем сравнения своего времени и времени игрока, выполнившим работу быстрее всех. Каждая минута превышения затраченного времени равняется 3 баллам. Штрафные очки в личной и групповой оценке прибавляют к сумме личных и коллективных ошибок и фиксируются в последней строчке бланка.

7. Подведение итогов. Выявление индивидуального победителя и победителя-группы.

8. Групповое обсуждение причин допущенных ошибок.

Таблица - Бланк участника деловой игры

№	Наименование действий принятия управленческого решения	Оценка	Эталон	Ошибки
Инд.	Групп.	Инд.	Групп.
	Построение проблемы
	Документальное оформление задач
	Определение разрешимости проблемы
	Определение отклонения фактического состояния системы от желаемого
	Оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме
	Оформление решения
	Разработка вариантов решения проблемы
	Определение существования проблемы
	Оценка новизны проблемы
	Контроль за выполнением решения
	Выбор решения
	Оценка вариантов решения
	Организация выполнения решения
	Постановка задачи исполнителя
	Выбор критерия оценки вариантов решения
	Установление взаимосвязи с другими проблемами
	Формулирование проблемы
	Определение причин возникновения проблемы
Время работы
Сумма ошибок
Сумма ошибок с учетом времени

Занятие 5.

Стратегическое планирование.

План семинарского занятия:

1. Основные понятия планирования в менеджменте

а) понятие миссия организации;

б) понятие целей организации;

в) понятие управленческой стратегии.

2 Стратегическое планирование в менеджменте.

а) назначение, смысл и уровни разработки управленческой стратегии;

б) типы стратегий и методика стратегического планирования;

в) процесс стратегического планирования и внедрение его результатов.

3 Текущее планирование в организации.

а) смысл и назначение текущего планирования;

б) функциональные планы;

в) единовременные планы;

г) стабильные планы;

Кейс:рассмотреть предложенную деловую ситуацию и ответить на обозначенные вопросы.

Starbucks Coffee[2]

Начав в 1987 г. с открытия 9 высококлассных кафе в Сиэтле, исполнительный директор Starbucks Coffee Говард Шулыд вскоре «опутал» своей сетью весь мир. Кафе отнюдь не отличаются быстротой обслуживания, а цена чашечки кофе (очень высокая) повергает постоянных посетителей таких конкурирующих кафе, как Dunkiri'Donuts, в состояние тихого обморока. Но каждую неделю миллионы людей из разных городов мира от Атланты до Токио заходят в кафе Starbucks Coffee, чтобы насладиться чашечкой-другой ароматного напитка.

Starbucks продолжает стремительную экспансию и в своей родной стране, и за рубежом. Всего у Starbucks Coffee уже более 4600 отделений, но Г. Шульц плани­рует сохранить достигнутые темпы роста. Огромным успехом кафе Starbucks пользуются в Японии. В среднем доход одного заведения здесь в два раза превы­шает показатели американских кафе, а не так давно компания открыла свое трех­сотое отделение. В ближайшие три года к ним добавятся еще 200. В 1999 г. Starbucks Пришла в Китай, где у нее уже открыто 35 кафе (в основном в Пекине и Шанхае). В Германии у Starbucks создано СП с крупнейшей сетью универмагов KarstadtQuelle. В Швейцарии действуют шесть отделений, на конец 2001 г. намечено открытие

первого кафе в Вене. Европейская экспансия осуществляется в рамках долгосрочно­го плана по созданию к 2004 г. сети из как минимум 650 кафе. В Канаде Starbucks работает через своего партнера, Interaction Restaurants. В ближайшие пять лет Interaction намеревается открыть в Квебеке от 50 до 70 кафе. Стратегии Starbuck имеет славу слишком рискованных, но разве это аргумент, если риск приносит успех? Многие аналитики верят, что компания обладает достаточной гибкостью и управленческим чутьем, чтобы продолжать расти и процветать.

Многие менеджеры компании долгое время работали в таких фирмах, как Burger King, Taco Bell, Wendy's (рестораны быстрого обслуживания) и Blockbuster (про­кат видеокассет). Г. Шульц считает, что директор должен «нанимать людей ум­нее, чем он сам, и не мешать им работать». Не менее важны для успеха Starbucks и те, кто стоит у стойки и готовит напитки. Компания набирает своих сотрудников прямо из колледжей. Каждый из них проходит 24-часовой курс подготовки, обу­чается варке кофе и получает необходимые знания. В этом и кроется ключ к вели­колепному имиджу и высококлассному обслуживанию. Посетители не просто покупают кофе — они отдают деньги за новые впечатления, возможность позна­комиться с уникальной атмосферой Starbucks. В Пекине, например, посетители одного такого кафе ежедневно выстраиваются посмотреть на «таинство» приго­товления кофе «Ява» в специальном аппарате. Особое внимание уделяется изу­чению и выполнению пожеланий покупателей. Одной из причин, побудивших Starbucks на работу с Interaction в Квебеке, стала адаптация к потребностям мест­ного рынка (и прежде всего, монреальского, где существует развитая культура кофе... и множество конкурентов).

Растущую империю Starbucks объединяет единая компьютерная сеть. Для раз­работки системы регистрации продаж Г. Шульц нанял высококлассного специа­листа из McDonald's. Каждую ночь компьютеры из четырехсот с лишним кафе отправляют информацию о сделках в штаб-квартиру в Сиэтле, в которой анали­зируются региональные тенденции.

В середине 2001 г. объемы продаж в кафе Starbucks опустились до рекордно низкого начиная с 1998 г. уровня, а последовавший за террористическими актами 11 сентября 2001 г. экономический спад нанес по доходам компании еще более сокрушительный удар. Однако все это не слишком беспокоит топ-менеджеров Starbucks. Для них решение подобных проблем — привычная часть работы.

Вопросы:

1. В чем состоит основополагающая стратегия Starbucks? Какие из конкурент­ных стратегий М. Портера использует компания?

2. Как вы оцениваете использование Г. Шульпем лидерства, структур, инфор­мационных и контрольных систем, человеческих ресурсов для внедрения стратегии.

3. Обычно все кафе Starbucks выглядят и «чувствуются» одинаково. В Квебеке компания впервые отказалась от этого единообразия. Что это может озна­чать для дальнейшего международного расширения сети?

Занятие 6.

Мотивация.

План семинарского занятия:

1Взаимодействие человека с организацией.

а) проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения;

б) ролевой аспект взаимодействия человека и организации.

2 Взаимодействие человекаи группы

а) общее понятие группы, общая характеристика группы;

б) виды групп;

в) взаимодействие человека и группы.

3 Руководство, мотивация и стимулирование труда:

а) система потребностей современного квалифицированного работника;

б) модели управления людьми (теория X, Y, Z);

в) современные системы стимулирования труда;

г) роль социально-психологических факторов в управлении персоналом.

Тематическая дискуссия:определить мотиваторы для конкретных лиц.

Процедура выполнения:

1. Каждая студент в течение 15 минут готовит список пяти наиболее важных мотиваторов для:

- студента,

- квалифицированного работника (механик, повар, водитель),

- служащего в конторе (клерк),

- специалиста (бухгалтер, врач, юрист),

- работника творческой профессии (артист, художник, модельер).

2. Студенты объединятся в группы по 5 человек.

3. В каждой группе происходит сравнение мотиваторов и вырабатывается общегрупповая позиция по проблеме (время обсуждения 10 минут).

4. В течение 3 минут каждая команда представляет общегрупповую позицию по каждому лицу.

5. Групповое обсуждение предложенных вариантов мотиваторов.

6. Подведение итогов.

Занятие 7.