Кадрлар бөлімінің басқарудың шетелдік тәжірибесі

Кадрлық әлеутті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Персоналды пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жұмысшы күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, ұйымдық құрылымы және жұмыс істеу түрлері бәсеке қабілеттіліктің негізгі факторлары болды.

Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы персоналды басқару тәжірибесі мен теориясында бұл жұмыстың ұйымдастырылуына және мазмұндылығына қатысты екі негізгі қарама-қарсы әдістер бар.

Американдық фирмаларда персоналды басқарудың әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымдағы мәселерге қалыптасу)сай келуі керек.

Жапондық фирмалардығы персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.

2.1 Американдық тәжірібе

«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде персоналды басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына,нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған.

Бұл тәсіл жұмыс молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жұмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасау арқылы жұмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.

Бұл жағдайда өндіріс тиімділігін жоғарылатудың негізгі факторлары ретінде технологияны тұрақты жетілдіру болып саналады, ал жұмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шегарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жұмыс істейтін қосымша тетік ретінде ғана қабылданды. Осыған байланысты персоналды басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жұмыс орны жобаланды. Жұмысты бастаудың алдында, оны орындау үшін көп басшылардың келісімін алу қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне қажет болғандықтан, бұл жағдай басқару қызметтерінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сұрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу құзырларын беруге тура келеді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қатардағы орындаушы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жұмысқа деген көзқарасы қалыптасты.

Тауарлардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден жай түскендей» болды. Осыдан есін жинаған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Құпиясы оңай болып шықты – алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.

2.2 Жапондық тәжірібе

Жапония әлемінде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушы келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

Адам психологиясы мен олардың әлеуметтік мәртебесін ескеретін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге түрткі болды.

Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам факторларын қосу қажеттігін түсіну мен қатар, қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.

Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджметтің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбұрыс басқарушының іріктеуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескереді. Әрбір басшы барлық мәселерді өзіне алып, жеке өзі ғана дұрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын ұжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасау керек.

Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға ұмтылады, ең бастысы – қабылданған шешімдерді өздерінің немесе жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.

Басқарушының психологиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Басқарудың іс жүргізу қабілеті мынадай болуы керек: олардың қол астындағылары әрқашан өзіне құрмет көрсетіп отырғаның сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрикет нәтижесіне толық жауапкершілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезіну керек.

Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жұмыс істеуге тілегі көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын және персоналдың тапқырлығын дамытуға бағытталған.

Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары.

2.3 Герман Федеративтік Республикасының тәжірібесі

Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жұмысқа қамтылған адамдардың санына байланысты, яғни 130-150 жұмыскерге – бөлімшенің бір қызметкері. Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сұрақтармен ғана айналысады, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақына есептеу жүктелген. Сонғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.

Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет бойынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келді.

Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, экономика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.

Шетел мамандарының пікірінше, жоғары оқу орында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлау талап етеді, ал жұмысшылар біліктілігі техника мен технологияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10 жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жұмысшыларды дайындайтын жүйені құруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80 пайызында жұмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарлату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5 пайзына дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жұмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13 пайызға дейін өсті: бұл бір жұмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.[