Персонал (висока плинність, недостатня мобільність)

Розробляючи інноваційні стратегії, необхідно врахувати такі їх особливості:

1. Стратегії підприємств перебувають під впливом змін у навколишньому середовищі. Вони можуть самі формувати ці зміни своїм активним впливом або відгукнутися у формі реакції (стратегії пристосовування). Зміни навколишнього середовища можуть бути такими, що вже наступили, або ще тільки очікуються.

2. Стратегії дають можливість встановити, яким чином можна ввести в дію наявний потенціал з урахуванням існуючих і очікуваних у майбутньому сильних і слабких сторін з тим, щоб виконати наміри підприємства.

3. Стратегії підприємства дають лише загальний напрям, за яким розвивається підприємство. Тому вони мають доповнюватися заходами тактичного порядку.

4. Мета стратегій підприємства — формування стійкого потенціалу успіху з урахуванням його переваг перед конкурентами.

Зазначені особливості відображаються в технології їхнього розроблення та оцінювання. У загальному вигляді порядок розроблення інноваційної політики підприємства, тобто її технологію можна подати таким чином:

• Стратегічний діагноз

• Стратегічний аналіз

• Формування стратегії

• Оцінка програм

• Реалізація стратегії

• Стратегічний контроль

Центральне питання технології розроблення інноваційної політики — прийняття стратегічних рішень на альтернативній основі. До об'єктивно необхідних компонентів цього підходу належать: параметри рішення, альтернативи рішення, цільова наста-нога. Без них утрачається зміст цієї процедури в цілому.

1.Параметри рішення— загальні характеристики стану системи, що потребують урахування при виборі рішення. Розрізняють екзогенні та ендогенні параметри рішення:

а) екзогенні (зовнішні) — це показники, що характеризують параметри підприємства, що змінюються під впливом чинників зовнішнього середовища (правові і соціальні норми, технічні знання, потреби населення, ціна на виробничі чинники, ціна та якість конкуруючої продукції);

б) ендогенні (внутрішні) — параметри, що характеризують внутрішній стан підприємства (виробнича потужність, кваліфікація робітника тощо).

Роль параметрів рішення виявляється у взаємодії з альтернативами рішення.

2. Альтернативи рішення — це можливості продовження політики підприємництва, з яких особа, що приймає рішення, може в даній ситуації зробити вибір. Наприклад, тільки поява но-_вих конкурентів на ринку: зниження ціни, збільшення кошторису витрат на рекламу, розширення асортименту й ін. Параметри рішення обмежують зону (діапазон) альтернатив. Наприклад, узгодження ціни з новим конкурентом не є альтернативою рішення, тому що це порушення антимонопольного законодавства.

Висновок: параметри рішення скорочують суму ймовірних, у принципі можливих альтернатив рішень до суми реально здійсненних.

3. Цільова постанова. Після узгодження альтернатив рішення з параметрами рішення звичайно залишається ще достатньо велика кількість реально існуючих (здійсненних) альтернатив (у тому числі альтернатива нічого не робити!). Цільова постанова визначає, яку альтернативу рішення з множини реально здійсненних, варто вибрати і «пустити в діло». Наприклад, мета зберегти певну частку ринку при появі нових конкурентів. Тоді використовуються менш агресивні альтернативи, такі, як «збільшення кошторису витрат на рекламу», а не «боротьба цін».

Слід зазначити і найхарактерніші невдачі стратегічних процедур, до яких належать:

— нереальні планові завдання;

— неправильна оцінка ресурсів;

— відсутність зобов'язань керівного складу щодо реалізації стратегії.

Існує обов'язковий каталог питань, на які потрібно одержати відповіді при проведенні так званого «стратегічного діалогу» від трьох керівних ланок підприємства: керівництва фірмою, відповідальних за рішення оперативних завдань, штабу планування. Основні питання з такого каталогу:

1. Чи забезпечить стратегія стійкі переваги в конкуренції?

2. Наскільки реалістичні головні планові завдання?

3. Чи існують гарантії реалізації стратегії відносно необхідних ресурсів і спроможностей керівного персоналу?

4. Чи є стратегія достатньо зваженою організаційно і процесуальне?

5. Наскільки невідчутна стратегія стосовно визначених змін (наприклад, чинники ризику)?

6. Наскільки гнучкою є стратегія?

7. Чи веде стратегія до підвищення економічного потенціалу підприємства ?

Будь-яка стратегія буде визнана успішною тільки в тому випадку, якщо отримані в процесі її реалізації результати будуть максимально наближені до запланованої мети. Тому стратегічний план завжди містить як обов'язковий елемент сферу оперативних завдань, що забезпечують практичну цілісність і завершеність реалізації стратегічного задуму, тобто його втілення.

Аналіз існуючих інноваційних стратегій реально робити по 3 основним параметрам: за рівнем здійснення, предметному складу, менеджерської "поведінки".

По характеру інноваційні стратегії можна розділити на інституціональні (нарівні підприємства) і центральні (на державному рівні).

Центральна інноваційна стратегія означає реалізацію запланованих на рівні країни конкретних інноваційних заходів (наприклад, формування програми досліджень І розробок, спрямованої на розвиток якійсь промислової галузі), формування зовнішніх інфраструктурних умов, що підвищують інноваційний динамізм підприємств і сприяють їхньому розвитку, а також модернізацію внутрішнього механізму підприємства і системи зв'язків. Центральна інноваційна. стратегія - це такий засіб сприяння розвитку господарства, коли на зовнішні умови функціонування підприємства і на внутрішній механізм надається такий вплив, що дозволяє прискорити технічний розвиток і тим самим підвищити рівень економічної ефективності. Ціль центральної інноваційної стратегії полягає в створенні більш сприятливих умов технічного і господарського розвитку підприємств і галузей.

По предметному складу на рівні підприємств виділяють стратегії в області досліджень і розробки продуктової структури, ринку, фінансування організації.

По менеджерській поведінці виділяють такі модифікації інноваційної стратегії підприємства;

1. Традиційна - підприємства дотримуються тільки підвищення якості продуктів. У довгостроковій перспективі підприємство в результаті відстає з початку в техніко-технологічному, а потім в економічному відношенню.

2. Опортуністична - підприємство, що зайнято пошуками продукту,
що не здійснює занадто великих витрат на дослідження і розробки, але протягом визначеного часу воно зможе одноосібне бути присутнім на ринку. Пошук і іспити таких можливостей припускає глибокі знання ринкової ситуації, високий рівень технологічного розвитку й адаптаційної спроможності, у даному випадку високий ступінь ризику швидкої втрати монопольного положення.

3. Імітаційна - використовується підприємствами, що мають сильні ринкові і технологічні позиції. Застосовуються фірмами, що не є піонерами у випуску продукції на ринку тих або інших нововведень. При цьому кооперуються основні споживчі властивості (але не обов'язково технологічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами. У даному випадку нові технології можна придбати в інших підприємств шляхом закупівель ліцензій. Ліцензія коштує набагато дешевше, набувається скоріше і діє більш надійно, ніж власні розробки. Ця стратегія для адаптації оригінального продукту, що створює монопольну ситуацію, для якої необхідна висока кваліфікація І підтримка досягнутого рівня.

4. Оборонна - спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції
фірми, на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії – активізувати співвідношення «витрати - результат» в інноваційному процесі. Виміри І розробки ведуться без претензій на захоплення головних позицій. Ціль полягає в тому, щоб не відставати від інших підприємств у технологічному розвитку.

5. Залежна - у її рамках діють дрібні підприємства, яким значні
передають новий продукт або виробничий метод.

6. Наступальна - характеристика для фірм, що оцінюють свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції, властива малим інноваційним фірмам, ціллю стратегії є досягнення підприємством нерівності на ринку. Вона потребує високої кваліфікації і великої організаторської роботи, але в неї багато переваг. Для неї потрібний ефективний інноваційний процес, співробітники творчого складу, керівництво повинно бути схильним до нових ідей, мислити нетрадиційно, з гарним знанням ринку.

Питання для самоконтролю.

1. Дайте визначення інноваційної стратегії.

2. Опишіть види інноваційних стратегій.

3. Назвіть чинники, що визначають успішність інноваційної стратегії.

4. Коли застосовується наступальна стратегія, імітаційна, оборонна? Наведіть приклади.

5. Які взаємини між ризиком та інноваційною політикою організації?

6. Що передбачає інноваційна політика підприємств?

7. На скільки інноваційна діяльність підприємства зумовлена його розмірами виробництва?

8. З чого починається розробка інноваційної стратегії підприємства?