Директор по работе с ключевыми клиентами.

Минаев Игорь Иванович

58 лет, гражданин Российской Федерации

проживаю и зарегистрирован в г.Москва («Кунцевская», «Славянский бульвар»)

Экономист, юрист, коммерсант; просто человек, который, как и большинство, любит свою землю. Готов сделать всё возможное, чтобы защитить природу и нас самих.

Ищу специалистов, которые причастны к переработке промышленных отходов или внедряют «чистые» технологии. Ищу для того, чтобы присоединиться к ним либо вместе начать новый проект.

Мусор и отходы вокруг растут настолько быстро, что мы не успеваем с ними справляться. Каждый из нас прекрасно понимает, что его личная жизнь страдает также как страдает от наших действий природа. Мы начинаем деградировать – и это есть способ самозащиты природы.

У меня есть конкретные идеи, которые помогут предприятию с «грязными» технологиями включить механизм само оздоровления. Конечно, для каждого предприятия это своя, индивидуальная программа.

ОПЫТ РАБОТЫ

02.2007 — 02.2016

ООО "Росгосстрах" (системообразующая компания. Один из лидеров рынка страхования в России с самой широкой сетью представительств, сопоставимой с сетями «Почта России» и Сбербанка РФ), Москва.

Страхование, перестрахование

Директор по работе с ключевыми клиентами.

Роль: страхование строительно-монтажных рисков (при строительстве/ремонте тоннелей, мостов, прочих технически сложных строений) и гражданской ответственности юридических лиц.

Руководитель федерального проекта с охватом свыше 320 объектов СМР.

За период действия проекта сбор премиальных взносов возрос в 15 раз и достиг размера свыше 820.000.000,00 рублей в год.

По результатам работы был признан Лучшим сотрудником года в компании. Тем не менее, ошибки были. И одна из них заключалась в том, что однажды Страхователь высказал претензию в адрес компании. Дело заключалось в том, что на его стройке произошла авария, а срок действия полиса уже истёк и, как следствие, в возмещении материального ущерба было отказано. Вероятно, что предложение пролонгации полиса до прекращения срока его действия позволило бы избежать напряжённости в отношениях сторон. Это урок.

Масштаб проекта заставил корректировать формы и содержание договоров/полисов, систему контроля оплаты премий, оперативные материалы для поддержания процедуры перестрахования, аналитического блока информации, т.е. учиться и переучиваться пришлось на ходу. Но организация системной работы позволила проекту развиваться.

10.1998 — 01.2007

ООО «МИДА-Строй» (производство строительно-монтажных работ категории «люкс», продажа и монтаж свето-прозрачных ограждающих конструкций, изделий из камня, массива дерева, нержавеющей стали и ковки), Москва.

Генеральный директор (собственник).

Общее руководство.

Организована работа с «нуля»: реализация эксклюзивных/ технически сложных интерьеров, фасадов и конструкций из профилей ПВХ, алюминия, дерева, кованного черного металла и нержавеющей стали; изготовлении, монтаж и гарантийное обслуживание изделий мебели и лестниц; живописная роспись интерьеров.

Сформирован такой комплекс услуг, который позволял реализовывать архитектурные проекты высокой эстетической и технической сложности. Для чего в последующем Общество с ограниченной ответственностью было преобразовано в Ассоциацию производителей.

Объединение самостоятельных производств в ассоциацию позволило каждому: сократить затраты на рекламу на 12-14%; увеличить объём заказов на 15-30%; в период с марта по октябрь загружать производство в две смены; увеличить размер чистой прибыли ориентировочно на 10-25%.

Опыт стройки научил: постоянно контролировать состояние заказчика, удовлетворённость архитектора реализацией проекта и ключевые процессы на объекте (отслеживать качество обмеров, моменты начала монтажа дорогих конструкций и изделий, когда ещё можно исправить ошибки/брак); минимизировать на объекте количество работающих, материалов, оборудования и инструментов; поддерживать чистоту на объекте, которая позволяет моментально замечать огрехи в монтажных/отделочных работах, дефекты изделий/конструкций.

03.1994 — 10.1998

ООО «СОЮЗСПЕЦИНЖСТРОЙ» (производство строительно-монтажных работ).

Коммерческий директор.

Приглашён в компанию для организации и развития коммерческого направления (продажи).

Созданы отделы: продаж, монтажа и гарантийного обслуживания светопрозрачных ограждающих конструкций из профилей ПВХ, алюминия, дерева; столярных изделий; оптовой продажи облицовочных строительных материалов.

Ошибкой была попытка предлагать заказчикам продукцию и материалы высшей ценовой категории, так как компания работала в сегменте средней цены. Урок – для перехода в «люкс» необходима имиджевая реклама и переподготовка/новый набор персонала.

Организация коммерческого направления позволила увеличить чистую прибыль компании на 42% и cоздать 32 рабочих места.

01.1992 — 03.1994

ПСК «КЛЮЧ» (оптовая продажа товаров массового спроса).

Коммерческий директор.

Сразу же после прихода в компанию удалось убедить акционеров в коммерческой выгоде преобразования посреднической компании в узко специализированную.

Началом «новой жизни» компании было создание проекта «эксклюзив» (заказ по каталогам эксклюзивных настенных и напольных покрытий выдающихся дизайнеров Италии, Англии, Германии). Такого в России того времени никто предложить не мог. Яркая рекламная компания в глянцевых журналах об интерьерах, плотный контакт с архитектурным сообществом Москвы позволили стать лидером дорогой отделки интерьеров. Оформление заказов в «Ключе» стало модным.

Далее, как развитие товарной группы, под брендом «Ключ-Стройарсенал» стала формироваться дилерская и дистрибьюторская сеть (Москва, Санкт-Петербург, Казань, Самара, Новосибирск и проч.) продукции широкого покупательского спроса (строительные отделочные материалы, сантехническое и осветительное оборудование, инструменты из Германии, Италии).

Далее, организовано собственное производство изделий (окон и дверей) из профиля ПВХ и комплектующих из Германии (первоначально же «Ключ» завозил их под заказ из Германии и был пионером предложения в России так называемых «вакуумных окон»).

Феерический старт позволил компании на определённое время стать законодателем моды на строительном рынке.

«В воздухе витала» идея создания Клуба архитекторов (активно практикующих профессионалов), который позволял бы компании «держать руку на пульсе» (актуально реагировать на запрос рынка элитного интерьера и поддерживать свой яркий, модный имидж). Моя ошибка заключалась в том, что не смог убедить акционеров в необходимости создания такой неформальной структуры. Момент был упущен. Компания теряла «своё лицо» и растворилась среди большинства таких же безликих.

Урок – рынок сам предлагает актуальные формы развития. В выигрыше остаются только те, кто первым это заметил и адекватно среагировал.

12.1987 — 01.1992

Московская парфюмерная фабрика «НОВАЯ ЗАРЯ»(с 1864 года «Т-во Брокар и Ко», с 2006 – под брендом "Новая Заря - Nouvelle Etoile". Производство и продажа по всей территории бывш. СССР парфюмерно-косметической продукции (духи, одеколоны, туалетная вода, парфюмерно-косметические и подарочные наборы).

Директор по продажам.

Компания находилась в сложной ситуации, когда вместе с СССР разваливалась централизованная система распределения производимой продукции. Рынка не было. Склады были переполнены готовой продукцией, чрезмерная дебиторская задолженность создавала проблемы с закупкой сырья, комплектующих изделий, выплатой заработной платы и оплатой налогов. Моя задача заключалась в том, чтобы найти оптовых покупателей (с объёмом отгрузки продукции 12-17 штук двадцатифутовых контейнеров в сутки), которые были бы способны делать предварительную оплату. Такие покупатели были найдены.

Решение заключалось в том, что через СМИ был объявлен всероссийский тендер на оптовые закупки парфюмерно-косметической продукции фабрики. Появились желающие, был сделан отбор, пробные закупки. Ситуация стала выравниваться.

Эффект проведения ежегодных тендеров выражался в увеличении товарооборота на 15-18%, сокращении дебиторской задолженности на 35-42% и уменьшении сверхнормативных складских остатков на 40-58%.

Однако оставалась ещё одна проблема, которая значительно осложняла продажу парфюмерно-косметической продукции. Это – ассортимент. Задача состояла в том, чтобы самим – без оптовых посредников – отслеживать процесс реализации товаров, изучать покупательский спрос, предлагать сервис. Выход напрашивался сам собой – организация фирменной розничной торговли. Руководству предприятия было передано соответствующее предложение с технико-экономическим обоснованием. И… дело дальше не пошло. Оказалось – и это урок – помимо технических и экономических параметров проекта необходимо также тщательно учитывать политическую ситуацию среды, где он будет внедряться.

ОБРАЗОВАНИЕ

Учебное заведение: Государственная Юридическая Академия (г.Москва)

Дата окончания: 06.1995

Факультет: правоведение

Специальность: юрист

Степень: диплом

Учебное заведение: Планово-экономический институт (г.Самара)

Дата окончания: 05.1978

Факультет: экономика и планирование материально-технического

снабжения

Специальность: экономист

Степень: диплом