Список использованных источников. 1. Транспортный маркетинг

1. Транспортный маркетинг. Учебник для вузов / Галабурда В.Г., Бубнова Г.В., Иванова Е.А. / Под общей редакцией доктора экономических наук, проф. В.Г. Галабурды М.: УМЦ «Маршрут», 2011. – 456 с.

2. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие. – М.: Магистр, 2009. – 333 с.

3. Ivanova E.A., Suchkova M.V. Study of the Resistance to Changes Among Employees of Trading Company on the Example of LLC «Adidas Group»/ International Scientific Conference «Scientific Discoveries» Czech Republic, Karlovy Vary – Moscow, Russia, 28-29 January 2016.– p.128-133.

УДК 338.2.656.2

СОДЕРЖАНИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОМ ТРАНСПОРТЕ.

Е.В. Бахарев

Ф.К. Колпаков

Аннотация

В данной статье рассмотрены инновации на сортировочных станциях, внедряемые компанией ОАО «РЖД», дана их характеристика, а также, некоторые положения инвестиционной деятельности компании ОАО «РЖД»

Ключевые слова

Инновации, инвестиции, сортировочная станция, железнодорожный транспорт, Усть-Луга

Посредством введения инноваций в любую профессиональную область осуществляются улучшения деятельности в сфере, связанной с этими нововведениями, например, решения, направленные на улучшение экономического положения или управленческой структуры предприятия.

В данной статье будут выявлены основные положения, факторы, влияющие на улучшение в структуре железнодорожного транспорта. За основу этой работы мы возьмем нынешнее положение на сортировочных станциях РЖД и то, какая инновация находится на стадии внедрения.

Сортировочная станция – это железнодорожная станция, предназначенная для сортировки и переработки вагонов, а так же формирования составов по назначениям, установленным определенным планом формирования поездов, и имеющий для реализации этих работ необходимые специальные (сортировочные) пути и маневровые средства.

Все сортировочные станции имеют необходимые средства для реализации деятельности. Ими являются: сортировочные парки, горки, вытяжные пути и маневровые средства.

На сортировочных горках происходит расцепка вагонов и сцепов прибывшего поезда, с целью формирования нового состава, предназначенного для дальнейшего следования. Согласно определенному плану (сортировочному листу), происходит разделение поездов на вагоны и сцепы, которое осуществляют специальные люди – составители. После расформирования поезда, происходит роспуск вагонов на сортировочные пути. Для нормализации скорости выхода вагона с последней – третей тормозной позиции существует специальный пульт управления, который находится в главном штабе станции. Им управляют дежурные, которые осуществляют перевод стрелок, подсказывают пучок и путь, на который необходимо пустить вагон, а так же, с помощью ручников, осуществляют торможение вагона.

Внимание было сосредоточено на процессе выхода вагона с горки и дальнейшем его следовании в сортировочный парк, потому что инновации, которые проходят стадию внедрения и экспериментов, будут иметь направление именно в этом процессе, а именно, процессе торможения вагонов на тормозной позиции.

Экономическая и управленческая ситуация на сортировочных станциях выглядит следующим образом:

1) На станции работает более тысячи человек. Все управляющие процессом сортировки (дежурные, директор и его заместители) находятся в главном штабе, где происходит и реализация роспуска, а так же, процесса прохода вагонов от горки до сортировочного пути, то есть их торможение и направление на нужный путь. Фаза прохождения третей тормозной позиции на сортировочной станции очень важная, так как может произойти чрезвычайное происшествие вследствие небрежного снижения скорости.

2) Любая ошибка, вызванная управленческими решениями в процессе роспуска, предполагает экономические затраты. Ею может стать неверный перевод стрелок, некорректная регуляция скорости выпуска с третей тормозной позиции и преждевременное торможение сцепа на сортировочном пути по средством «башмака».

Почему же все-таки все ошибки – это экономические затраты? Существует множество факторов, влияющих на физическое и техническое состояние маневровых средств, путей и вагонов. Ими являются: 1) Длительная эксплуатация изнашивает рельс; 2) За счет больших масс вагонов, путь начинает просаживаться, что приводит к его искривлению; 3) Башмак – средство торможения сцепа в положенном месте, непосредственно на сортировочном пути. При большом количестве торможений таким способом, колесные пары, которые наезжают на башмак, портятся за счет образования на них сколов. Снижение работоспособности составляющих сортировочной станции влечет за собой уменьшение показателей производительности труда, а так же, большие затраты на капитальный ремонт основных средств, то есть – экономическим затратам.

Все эти ошибки происходят вследствие неверного роспуска, неаккуратного торможения вагона вручную. Эти ошибки ведут к излишнему использованию денежных средств, которые можно направить на другие виды финансовых отношений (распределения и потребления), например, на увеличение заработной платы работников. Для минимизации вышеперечисленных ошибок, минимизации выделяемых средств на капитальный ремонт основных средств, упрощения реализации процесса торможения вагонов и сцепов на тормозных позициях, минимизации скорости соударения сцепов и вагонов, а так же получения возможности роспуска цистерн, перевозящих взрывоопасные и горючие материалы, предназначена инновация, направленная на «автоматизацию» тормозной позиции, которая называется КСАУ-СП.

Одним из основных факторов появления инновации послужило изменение регламента скорости соударения сцепов в подгорочном парке № 1735р, который гласит, что скорость соударения цистерн, осуществляющих перевозку горючих веществ и взрывоопасных материалов, не должна превышать 3 км/ч.

До изменений регламента, скорость соударения составляла от 3-5 км/ч. Автоматизация 3-ей тормозной позиции позволит выдержать эту скорость, учитывая множество факторов, влияющих на скорость движения вагона до соударения. Ими являются: скорость выхода со 2ой тормозной позиции, скорость ветра (так же направление – боковое, встречное и т.д.), КЗП (коэффициент занятости пути), профиль пути, массу сцепа и т.д. Все эти данные будут считываться со специальных датчиков, установленных на станции, передаваться на компьютер в штаб и автоматически изменять формулу, по которой будет происходить торможение вагона или сцепа.

Нововведение успешно прошло первый этап опытов, проводимых в 2015 году с начала июля до конца августа на сортировочной станции Орехово-Зуево, финансируемый РЖД. Опыты проводятся на цистернах, так как их сцепление требует большей точности для снижения рисков ЧП. По регламенту, необходимая скорость соударения цистерн – 3 км/ч. Эта скорость считается наиболее безопасной для их сцепки. Проводимые эксперименты показали, что около 93% опытов оказались успешными, остальные 7% вошли в допускающий регламент скорости соударения: от 3 до 5 км/ч, в то время как до внедрения данной программы, была обратная картина: около 10 % распускаемых цистерн входили в необходимый уровень скорости сцепления 3 км/ч, а остальные: либо входили в допускающий регламент, либо превышали его.

Инновационные проекты подобные этим ОАО «Российские железные дороги» распределяет по следующим направлениям, охватывающим вопросы создания современных транспортно-логистических систем, включая высокоскоростное и скоростное движение, развития интеллектуальных систем управления перевозочным процессом [5].

На сегодняшний день инновация способствует оптимизации работы сортировочной станции. Заместитель начальника станции Орехово-Зуево Тимур Золотухин рассказал про улучшения работы станции в газете «Гудок»:

«В среднем в сутки на нашей автоматизированной сортировочной горке перерабатывается 5400 вагонов, в том числе 281 вагон, запрещённый к роспуску, из них 82% – это вагоны, загруженные газом. Сейчас для их перемещения используется маневровый локомотив с составителем поездов, что влечёт дополнительные эксплуатационные расходы и снижение перерабатывающей способности горки. Если переработка цистерн будет проходить автоматически, это даст значительную экономию расходов, а сама переработка будет проходить быстрее и безопаснее» [1].

Автоматизация тормозной позиции – не единственная инновация ОАО «Российские Железные Дороги», направленная на упрощение управленческих решений и снижения скорости соударения вагонов и цистерн, перевозящих опасных вещества, на сортировочных станциях. Существуют, так называемые, домкратовидные вагонные замедлители, которые направлены на снижение скорости соударения. Они уже вошли в эксплуатацию на некоторых крупных сортировочных станциях: Лужская (г. Усть-Луга), Забайкальск (г. Челябинск).

На станции Забайкальск города Челябинск были установлены домкратовидные вагонные замедлители (TDJ – 101) на восьми сортировочных путях, расположенных на восточной стороне станции. Принципиальной отличительной особенностью которых является то, что они не потребляют для своей работы внешней энергии и не требуют традиционной системы ручного или автоматизированного управления (работают в режиме «самонастройки»). За время эксплуатации были выявлены следующие преимущества данной технологии, которые позволяли применять безлюдной технологии работы, решали проблему превышения скорости соударения, как следствие повреждения вагонов в подгорочном парке (сохранность вагонного парка).

Подобная технология компании ОАО «Российские железные дороги» осуществляется при развитии транспортного узла «Усть-Лужский». По данным АО «Новая перевозочная компания» к 2020 году оценочная стоимость реконструкции и развития узла составила 152 млрд. рублей: «В 2014 году на проектные и строительные работы было выделено 12,05 млрд. рублей, в октябре принято решение о дополнительном лимите в 5 млрд. рублей до конца года. В декабре 2014 года общие финансовые параметры проекта «Комплексная реконструкции участка Мга - Гатчина - Веймарн - Ивангород и железнодорожных подходов к портам на южном берегу Финского залива» не изменились» [2].

Нестабильность российской экономической ситуации в настоящее время предопределяет необходимость и актуальность поиска новых подходов к управлению компании.

Станцию Лужская можно назвать «пространство для инноваций». Эти слова можно аргументировать, опираясь на технические нововведения станции, их применение и результате работы. Помимо домкратовидных вагонных замедлителей, на станции применены системы:

1) «МАЛС БМ» – радиоуправляемые локомотивы в качестве интегрированных подсистем, которые позволяют непосредственно воздействовать на движение распускаемого состава.

2) Использование гидравлических и точечных замедлителей на путях сортировочной станции, предназначенных для снижения скорости движения и соударение вагонов и цистерн, перевозящих опасные грузы.

3) Применение подтягивателей, способствующих оптимальному заполнению сортировочных путей (минимизации расстояний между сцепами и вагонами непосредственно на сортировочном пути).

Объем капитальных вложений холдинга в крупные инвестиционные проекты в 1-м полугодии 2015 года составил 157,8 млрд. рублей по сравнению с 231 млрд. рублей годом ранее. ОАО «РЖД» продолжает реализацию проектов, направленных на повышение пропускной способности и обеспечение безопасности железнодорожной инфраструктуры, обновление парка локомотивов, а также реализацию инфраструктурных проектов в рамках государственных программ развития транспортной инфраструктуры, включающих инновационную деятельность компании [4].

С каждым годом объем финансирования инновационной политики компании возрастает примерно на 20%. Так, в 2011 году, по сравнению с 2010, было выделено средств на 21% больше, сумма которых составила 5,57 млрд. рублей. В настоящее время, в связи с политической и внешнеэкономической ситуацией подобные темпы роста кажутся недостижимыми.

«Общий общем инвестиций компании ОАО «РЖД» на внедрение инноваций и реализацию научных проектов, направленных на усовершенствование эксплуатаций ж/д станции, составил в 2015 году 414,1 млрд. рублей. По планам прогнозов на 2016-2017 годы расходы на инвестирование нововведений составят около 1 трлн. рублей. Так, в 2016 году прогнозируется сумма расходов размером в 486,6 млрд. рублей, а в 2017 году – 532 млрд. рублей» [3].

Таким образом, проанализировав опыт отечественных разработок в данной отрасли, можно сделать вывод об эффективности внедрения технологий на сортировочных станциях с целью снижения эксплуатационных расходов, минимизации затрат на капитальный ремонт основных средств, оптимизации работы подвижного состава, увеличение показателей безопасности работы станций, преумножении производительности труда, оптимизации управления сортировочных станций и приближении их к полной автоматизации роспуска.

Список использованной литературы

1. Золотухин, Тимур. «Сортировочную горку подготовили к роспуску цистерн с опасными грузами». Интервью Валерия Осипова. Газета «Гудок», Выпуск № 60, (www.gudok.ru), 15.04.2016. Web. 29 апреля 2016.

2. АО «Новая перевозочная компания». РЖД запустит Усть-Лужский железнодорожный узел до конца 2015 года [Электронный ресурс] – (http://www.npktrans.ru/Doc.aspx?docId=34173&CatalogId=653).

3. Официальный сайт ОАО «Российские железные дороги» [Электронный ресурс] – Режим доступа: (http://rzd.ru).

4. Бахарев, Е.В. Оценка развития инвестиционного климата Забайкальского края как фактор повышения эффективности железнодорожной отрасли региона [Текст] / Е.В. Бахарев // Транспортное дело России. – 2015. – № 6. – С. 18-19.

5. Соколов Ю.И. Управление качеством продукции на железнодорожном транспорте. Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2008. – 168 с.

6. Терешина, Н.П. Сорокина, А.В. Повышение эффективности управления развитием корпорации на основе формализации стратегических инициатив / Н.П. Терешина, А.В. Сорокина // Транспортное дело России. – 2014. – № 1. – С. 78-80.

УДК 331.446.4

ВЛИЯНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В ОАО «РЖД»

Белкин М.В., к.э.н., доцент

Полякова Ю.А.

Аннотация

В статье рассматриваются актуальные вопросы, касающиеся проблем адаптации персонала в ОАО «РЖД», и составления качественной программы адаптации персонала. В статье также излагаются меры по предотвращению моббинга, и разграничение функций работников ответственных за адаптацию персонала в организации, анализ корпоративной культуры в ОАО «РЖД»

Ключевые слова

Управление персоналом, адаптация персонала, программа адаптации, корпоративная культура, моббинг

Проблема управления адаптацией сотрудников особо актуальна в условиях рыночной экономики. Статистика свидетельствует, что около 90% сотрудников, уволившихся с работы в течение первого года работы, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [3, с. 176]. По данным исследований качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 10-20% в год. Обычно стихийная или неуправляемая адаптация продолжается до года-полутора лет, но при грамотном управлении её срок сокращается до нескольких месяцев, что совпадает со сроком испытания, если такой предусмотрен в соответствии с заключенным трудовым договором (статья 70 Трудового Кодекса РФ) [5, с. 29].

Рассмотрим процесс адаптации работников на примере ОАО «РЖД».

На основании Положения о порядке адаптации сотрудников в ОАО «РЖД» можно выделить следующие функции участников адаптационного процесса (таблица 1).

Таблица 1 – Участники адаптационного процесса и их функции

Участники адаптационного процесса	Функции
Руководитель подразделения	Утверждает планы адаптационных мероприятий и следят за порядком их осуществления.
Служба управления персоналом	Проводит инструктаж o деятельности и структуре ОАО «РЖД». Знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором с использованием видео, брошюр и т.д. Готовит необходимые документы в виде приказов, в том числе о назначении наставников или кураторов. Оказывает содействие обучению работников, ответственных за адаптационные мероприятия. Проводит контроль адаптационных мероприятий и представляет отчёт.
Наставник или куратор	Следит за выполнением обязанностей работника на период адаптации, которые закреплены в программе адаптации, и помогает в случае возникновения трудностей в работе. Знакомит с коллективом отдела; проводит необходимый инструктаж работника на рабочем месте (разъясняет тонкости взаимоотношений в коллективе, организацию работы, принятые ценности и нормы, обычаи). Проводит контроль выполнения плана адаптационных мероприятий.

Говоря об ОАО «РЖД», важно заметить, что эта компания – крупный монополист на рынке транспортных услуг. Следовательно, вакантные места, выделенные компанией, всегда будут пользоваться спросом среди тех, кто ищет работу. Данный фактор не может не сказаться на корпоративной культуре компании. В Кодексе деловой этики ОАО «РЖД» описаны несколько фундаментальных принципов поведения сотрудников: работать на совесть, гордиться званием работника ОАО «РЖД», опираться на мастерство, ориентироваться на результат, принимать взвешенные решения, стремиться к новому, быть лидером, соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД». Как и во многих крупных и престижных компаниях в ОАО «РЖД» присутствует внутренняя конкуренция, однако, эта компания – формализованное и структурированное место работы, что характеризует её как ту организацию, чьи долгосрочные задачи состоят в обеспечении стабильности, надёжности перевозки грузов и пассажиров. Управление наёмными работниками характеризуется гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Поэтому в организации со «здоровой» корпоративной культурой существует меньшая вероятность возникновения такого явления, как моббинг. Однако, «здоровая» корпоративная культура – это, прежде всего, та культура, которая отслеживается: руководство компании управляет персоналом не только с точки зрения организации труда, но и укрепления морального духа, сплоченности команды, тем самым повышая эффективность труда сотрудников и эффективность деятельности организации.

Грамотная программа адаптации работников – это ключ к успеху и залог эффективности работы ОАО «РЖД», основные направления которой определены Стратегией развития железнодорожного транспорта до 2030 года. К таким направлениям, в том числе можно отнести следующие:

- формирование прозрачного механизма карьерного роста сотрудников;

- чёткое разъяснение должностных обязанностей;

-психологическое консультирование, введение в организации должности психолога;

- порицание руководством сплетен;

- проведение корпоративных мероприятий;

- налаживание обратной связи руководителя с сотрудниками;

- информирование сотрудников о стратегии и целях компании, а также о краткосрочных и долгосрочных перспективах её развития.

Список использованной литературы

1. Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» от 28 ноября 2012 г. (утверждён решение совета директоров ОАО «РЖД» от 16 ноября 2006 г. (протокол №19)).

2. Распоряжение ОАО «РЖД» от 30 марта 2010 г. №665р «Об утверждении Положения о порядке адаптации работников в ОАО «РЖД».

3. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л.Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 429 с.

4. Зверева Т.В. Функции корпоративной культуры / Инженерный вестник Дона. – 2009. – №3 (том 9). – 6 с.

5. Крутцова М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие // М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с.

6. Низолак Д.А., Сморнолова Т.Л. Моббинг и пути его искоренения // European science. – 2015. – №3. – 2 с.

7. Родионова В.О. Методы адаптации персонала конкурентоспособного предприятия к новой организационной культуре // Вестник воронежского государственного технического университета. – 2010. – №3 (том 6). – 4 с.

8. Серёдкина И.М. Моббинг – войны на работе // Актуальные вопросы современной науки. – 2010. – №13. – 11 с.

УДК 336.43