Требования к личности руководителя.

Руководитель — лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности.

Чтобы руководитель мог успешно управлять трудовым коллективом, он должен удовлетворять некоторым требованиям к его личности. Эти требования довольно многогранны и жестки.

Четко определить содержание требуемых для руководителя качеств довольно сложно. Если лицам, назначающим на руководящую работу, предложить составить обстоятельный список таких качеств, то почти наверняка их позиции разойдутся.

Хороший руководитель – это человек:

1) открытый, экстравертивный (обращенный вовне);

2) любознательный, восприимчивый;

3) решительный, ориентированный на результат;

4) опытный, критически настроенный, терпеливо относящийся к ошибкам;

5) обаятельный, спокойный, внушающий доверие;

6) внимательный и добросердечный, готовый выслушать других;

7) смелый, невозмутимый, гибкий, свободный от предрассудков;

8) готовый способствовать развитию других.

Все многообразие требований к руководителям может быть сведено в три группы: мировоззренческие, деловые, нравственно-психологические.

К важным профессиональным качествам можно отнести такие, как профессиональная эрудиция, педагогическое мышление, интуиция, импровизация, наблюдательность, оптимизм, находчивость, предвидение.

К личностным свойствам руководителя как педагога и психолога следует отнести такие, как: вежливость, вдумчивость, взыскательность, воспитанность, справедливость, самокритичность, скромность, чувство собственного достоинства, чуткость, эмоциональность, логичность, гуманность, дисциплинированность и т. д.

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Сущность и функции планирования в управлении. Принципы планирования.

Место и значение функции планирования в управлении.

Планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса управления. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей.

Планирование является важнейшим этапом процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач

Сущностью планирования является разработка плана и последующий контроль его выполнения. В зависимости от горизонта планирования планы подразделяются на:

1 Стратегическое планирование предполагает выбор и обоснование задач и целей. Охватывает цели которые не считаются достигнутыми, но к которым предусматривает приближение в планируемом периоде или за его пределами. Период охвата – долгосрочный. Время действия 3-10 лет.

Ответственность за разработку стратегии несет, руководитель.

2. Тактическое планирование заключается в обосновании необходимых для достижения заранее установленных целей, ресурсов и охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, являясь предметом забот среднего и низшего руководства. Время действия 1-3 года.

3. Оперативное планирование – планирование отдельных операций всех направлений деятельности в коммерческой организации. Основной задачей оперативного планирования является выбор необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов производства, выполнения работ или услуг. Такое планирование обычно бывает краткосрочным. Время действия 1 год, квартал, месяц.

Функции планирования.

Под функциями планирования понимаются обособившиеся виды труда, порождаемые разделением труда внутри процесса планирования, т.е. любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав функций планирования можно включить следующие

1 Уменьшение сложности. Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов. Для этого при планировании необходимо выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединив их в модули, разграничивающие сферы деятельности и являющиеся структурными элементами единого плана.

2 Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

3. Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

4. Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

5. Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

6. Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей как в процессе разработки плана, так и его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

7. Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

8. Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

9. Функция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.

10 Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

Основные принципы планирования (необходимость, единство, непрерывность, гибкость, точность, участия, холизма и др).

Принцип единства.Поскольку организация - это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в одном направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации.

Принцип участия.Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает.

Принцип непрерывности.Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.

Принцип гибкости.Он тесно связан с принципом непрерывности и заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяющимися условиями деятельности организации.

Принцип точности.Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется.

Принцип холизма состоит из двух частей: координации и интеграции. Каждая из них относится к своему измерению предприятия, которое разделено на уровни, а каждый уровень – на объекты. Координация охватывает согласованное взаимодействие объектов одного уровня, интеграция – между объектами разных уровней.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Система планов предприятия и их взаимосвязь

План– это разработанный на определенный период процесс реализации мероприятия (вида деятельности, технологии, развития предприятия), включающий его цели, содержание и показатели.

В зависимости от периода времени, которое охватывают планы, их, подразделяют на перспективные, текущие и оперативные.

Перспективные планы предприятия.

Перспективные планы определяют направление, масштабы и темпы экономического и социального развития предприятия на несколько лет вперед. Их суть в поиске лучшего варианта использования ограниченных ресурсов, обеспечивающего максимальное производство продукции и услуг при минимальных затратах труда и средств, получение максимальной прибыли.

Перспективное планирование предусматривает 2 вида планов: долгосрочное и среднесрочное.

Долгосрочное планирование составляет важную часть плановой работы на крупных предприятиях. Процесс долгосрочного планирования осуществляется по следующей схеме:

1. В начале рассматриваются предпосылки, исходя из которых разрабатывается план порядка планирования с учетом изменения обстоятельств.

2. Из первой стадии вытекает уровень целей и пробная базовая стратегия. Далее осуществляется прогнозирование в области ключевого достижения; выявляются резервы и рассматриваются стратегические вопросы.

3. Долгосрочная стратегия. Включает поиск новой стратегии «продукт-рынок», а также расширение производства и снижение издержек.

Долгосрочное планирование охватывает период свыше 5 лет.

Среднесрочное планирование содержит в себе среднесрочные цели и директивы. Включает: среднесрочное планирование по проектам, план исследований и разработок, план подразделений, стратегию подразделений, планы по структуре, план по маркетингу и финансовый план. На основе этих документов разрабатывается план по производству, план по производственным мощностям, по труду и др.

Среднесрочное планирование охватывает период от 3 до 5 лет.

Текущие планы предприятия.

Текущий план — это план тактических действий, направленных на решение фундаментальных проблем, стоящих перед предприятием.

Текущее планирование предусматривает разработку годовых планов. Годовые разделяются на квартальные и месячные. Текущее планирование отражает реализацию выработанной стратегии на данный плановый год. Текущее планирование включает разработку разделов годового плана.

Каждому разделу плана свойственны свои показатели, которые раскрывают его содержание.

Текущие планы выводятся из стратегического плана и охватывают такие функциональные области работы предприятия, как сбыт, производство, заготовки, персонал, финансы и учет.

Составлением текущих планов занимаются высшие менеджеры, а также руководители функциональных подразделений и отделов, что обеспечивает вовлечение в процесс разработки планов сотрудников, воплощающих планы в жизнь.

Текущий план должен соответствовать стратегическому плану, а также всем финансовым показателям работы предприятия и документам, в которых они установлены.

Оперативные планы предприятия.

Оперативные планы – планы, составляемые по организационным подразделениям на короткие периоды времени.

Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.

Оперативные планы обычно применяются для планирования отдельных операций (производство, маркетинг).

Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей перспективных, текущих и оперативных планов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратегическим целям в процессе его долговременного развития; на уровне тактического планирования — средства достижения тактических целей предприятия в рамках периода, на который разрабатывается план (год, квартал, месяц).

Организация планирования на предприятии

Плановый персонал – весь персонал специалистов, который в той или иной мере выполняет функции планирования. Причем для одних плановые функции могут быть основным видом деятельности (сотрудники планово-экономических служб), для других – плановые функции могут сочетаться с другими видами деятельности

С точки зрения ответственности за формирование и реализацию планов каждому уровню в иерархии управления соответствует свой вид планирования. Так, высший уровень руководства (топ менеджмент) отвечают за миссию предприятия, стратегию развития, стратегические цели и стратегическое планирование. Это не означает, что текущим планированием высшее звено управления не должно заниматься, однако соотношение между стратегической и текущей деятельностью должно составлять 85:15, а для интегрированных образований 90:10.

Средний уровень управления (функциональный менеджмент) прежде всего отвечает за тактическое (текущее) годовое планирование, хотя активно участвует в формировании стратегических планов.

Первый уровень управления (линейный менеджмент) отвечает за формирование и реализацию оперативных планов (за смену, неделю, десятидневку, месяц) и принимает участие в годовом и стратегическом планировании.

Организационная структура планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры, которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков.

Организационная структура планирования зависит от различных факторов:

- организационно-правовой формы субъекта хозяйствования

- размера субъекта хозяйствования и его производственных единиц

- структуры объекта хозяйствования

- внешних производственных связей

- количества поставщиков и потребителей, номенклатуры покупаемых материально-технических ресурсов и реализуемой продукции

- состава и структуры кадров и материально-технической базы организации

- принятых методов организации производства и труда, управления и т.п.

Механизм планирования.Если организационная структура отражает внешнее строение системы планирования, то механизм планирования раскрывает внутреннее строение, содержание системы планирования.

В общем виде в механизм планирования входят:

- аппарат выработки целей и задач функционирования предприятия

- функции планирования

- методы планирования

- схемы организации работ по составлению планов или направления планирования

Процесс планирования.

Процесс планирования имеет свою технологию, представляющую последовательность работ при составлении плана.

Процесс планирования, как правило, состоит из следующих этапов:

А) Анализ положения объекта планирования (оценка внешней и внутренней среды предприятия)

Б) Постановка цели и задач предприятия

В) Прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия

Г) Выбор вариантов развития

Д) Разработка программы действий и составление графика работ

Е) Разработка финансового плана

Исходными данными для осуществления процесса планирования являются:

1) совокупность сведений о внешней среде;

2) информация о конкурентах;

3) состояние производственной среды.

Вспомогательные средства, обеспечивающие процесс планирования

Они включают техническое, информационное, программное обеспечение составление планов на предприятии.

Планирование объемов производства и реализации продукции (работ и услуг)

План производства – центральное звено в системе планирования, так как является базой для расчетов численности работающих, фонда заработной платы, плана материально-технического снабжения, сметы затрат на производство.

План производства разрабатывается на основе:

- расчета ожидаемого спроса на продукцию, наличия заказов;

- производственной мощности выпуска каждого вида продукции;

- расчета потребностей в материальных ресурсах;

- возможностей технической и технологической базы;

- возможностей кадрового потенциала.

План производства состоит из:

· номенклатура и ассортимент, планируемой к выпуску продукции с указанием количества каждого вида продукции (услуг)

· данные об изменениях объема незавершенного производства (прирост со знаком «+», убыль со знаком «-»)

Для измерения объемов производства используют показатели:

1) натуральные (шт., м, т, и т.п.). На отдельных предприятиях могут использоваться двойные показатели: производство тканей – погонные м и м2

2) условно-натуральные (производство консервов – условных банок)

3) стоимостные (тыс.руб)

Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем. Ее объем определяется как стоимость предназначенных к поставке по плану и подлежащих оплате готовых изделий, полуфабрикатов, работ и услуг.

Объем реализованной продукции = объем товарной продукции в оптовых ценах + изменение остатков готовой продукции на начало и конец планируемого периода + изменение остатков готовой продукции отгруженной, но не оплаченной.

Товарная продукция – готовая продукция (услуга), изготовленная предприятием для реализации потребителям.

Валовая продукция включает стоимость всей произведенной продукции, работ. Обычно оценивается в сопоставимых ценах.

Важнейшим разделом плана производства является производственная программа, определяющая перечень, объем продукции, сроки выпуска, размеры незавершенного производства.

Разработка производственной программы осуществляется в три этапа

1. составление годового плана для всего предприятия

2. уточнение на основе производственной программы приоритетных целей на плановый период

3. распределение годового плана производства по отдельным структурным подразделениям предприятия или исполнителям.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных – по месяцам. В планах структурных подразделений задания производственной программы могут распределяться по более коротким периодам.